【正文】 大內(nèi)的 Z理論 管理理論的叢林時期 ?社會系統(tǒng)學(xué)派 ?決策理論學(xué)派 ?系統(tǒng)管理學(xué)派 ?經(jīng)驗主義學(xué)派 ?權(quán)變理論學(xué)派（超 Y理論） ?管理科學(xué)學(xué)派 最新管理理論階段 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 學(xué)習(xí)型組織 企業(yè)再造 《第五項修煉》 《誰動了我的奶酪》 《魚》 21世紀(jì)管。 ?研究的主要內(nèi)容包括：人的本性和需要，行為的動機(jī)，尤其是生產(chǎn)中的人際關(guān)系。后來“曉玲扳手”、“啟明焊槍”等 11項小發(fā)明均以員工命名，它鼓舞著“海爾”員工在質(zhì)量上精益求精。后來，她在鉆臺前面放置一面鏡子，操作時一目了然，大大提高了加工質(zhì)量和進(jìn)度。在海爾冰箱二廠總裝車間門體預(yù)裝工序上，有一面以操作工高云燕命名的“云燕鏡子”。 海爾集團(tuán)的這一套管理模式，被稱作 OEC模式， OEC的含義就是全方位地對每人、每天所做的事每件事進(jìn)行控制和管理。 在車間里，還可以看到每個班組都掛著一塊醒目的牌子，牌子上寫著班組每位員工的名字，名字下面大都貼著綠色圓標(biāo)簽，偶有出現(xiàn)黃色圓標(biāo)簽，則說明該工位工作出現(xiàn)偏差，需要盡快糾正。這 6個詞的英文拼寫第一個字母都是 S，因此簡稱“ 6S”。 走進(jìn)“海爾”生產(chǎn)車間，一眼便可看到入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，有一塊 60厘米見方的特別圖案，紅框、白芯，白芯上醒目地印著一雙綠色大腳印，這是“海爾”特有的現(xiàn)場管理“ 6S大腳印”。這現(xiàn)象到了車間就更普遍了，電梯、玻璃窗、消防器材、每臺設(shè)備都張貼或懸掛著同樣的標(biāo)示。 海爾集團(tuán)成功的背后，在于他們的產(chǎn)品具有過硬的質(zhì)量，而質(zhì)量好的原因則在于他們有著良好的質(zhì)量管理意識。 1994年實現(xiàn)的銷售額達(dá) 25億元，利潤達(dá) 2億元，分別比 1993年增長 72%和 61%。 ? 若偏差在允許的范圍內(nèi)，則工作繼續(xù)進(jìn)行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便下一步改進(jìn)工作，做到精益求精； ? 若差異在允許的范圍之外，則應(yīng)及時地深入分析產(chǎn)生偏差的原因，在分析原因的基礎(chǔ)上找出適當(dāng)?shù)募m正辦法，糾正偏差。通過實際業(yè)績同控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，可以檢驗兩者之間有無差異。 衡量工作績效 ? 制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對實際工作業(yè)績作出評估。一般來說，對于一項任務(wù)的完成與否及完成的質(zhì)量和效果如何，存在多個評價指標(biāo)，諸多的指標(biāo)共同構(gòu)成評價指標(biāo)體系。因此，控制的首要步驟就是擬定控制標(biāo)準(zhǔn)。 分散控制，是指組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制。 控制的類型（ 2） 根據(jù)控制的方式 集中控制 分層控制 分散控制 集中控制，是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，由控制中心對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出問題的解決方案。管理人員更需要能夠在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，能“防患于未然”的控制活動，這就是前饋控制。通常意義上的控制都是指在管理活動中不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。 一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說 ∶ 「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預(yù)防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。」 文王說 ∶ 「你說得好極了。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。我中兄治病，是治病于病情初起之時。」 文王再問 ∶ 「那么為什么你最出名呢？」 扁鵲答說 ∶ 「我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。 反饋控制是指管理人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在。 控制的類型（ 1） ?根據(jù)控制的環(huán)節(jié) 現(xiàn)場控制 前饋控制 反饋控制 現(xiàn)場控制又稱為即時控制，是指在某項活動或者工作中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動。 ?非正式溝通的模式：單線式、隨機(jī)式、傳播流言式、群體式。 非正式溝通 ?非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。 ?如組織內(nèi)的文件傳達(dá)、定期召開的會議、上下級之間的定期匯報及組織間的公函來往等。 ?溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程 ，上面三個人中，第一個人未能聯(lián)絡(luò)上接受者，第二個人雖然進(jìn)行了聯(lián)絡(luò)，但發(fā)出的信息不清，對方無法辨認(rèn)，只有第三個人才實現(xiàn)了溝通。第三個人有一架完好的無線電，他通過無線電向外報告自己受難的情況和目前所處的方位，救援飛機(jī)收到他發(fā)出的呼救信號后迅速前往救他。第一個人沒有無線電，他只有高聲呼救，但在他周圍兩里以內(nèi)都沒有人。 溝通 ? 假設(shè)有一條船在海上遇難，留下三位幸存者。 這種方法可以使雙方的利益都得到滿足 ， 從結(jié)果來說是最好的選擇 。 當(dāng)其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標(biāo)時 ，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并作出一定讓步 ， 為完成目標(biāo)而統(tǒng)一起來 。 比如說 ， 當(dāng)沖突各方勢均力敵時 ， 或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時 ， 可以采取這種處理方法 。 但強制解決 ， 往往會以犧牲某一方的利益為代價 。 管理者利用職權(quán)強行解決沖突 。 協(xié)調(diào)組織沖突的對策 ? 回避 ? 強制解決 ? 妥協(xié) ? 樹立更高目標(biāo) ? 合作 這是解決沖突的最簡單的一種方法 。 在辯論中 ，由于雙方都在積極地思維 ， 可能會產(chǎn)生一些新思想 、 新方法 。 這是一種理性的和有控制的對抗 。 在競爭中 ， 雙方都會盡力避免兩敗俱傷 。 在競爭狀態(tài)下 ， 雙方的對抗程度小于戰(zhàn)斗狀態(tài) ，對抗雙方對自己的行為都會有一定的理性控制 。 在這種情況下 ， 沖突雙方自我控制能力都急劇下降 ， 并且其中一方的任何行為都可能成為另一方產(chǎn)生類似行為的起點 。 ?根據(jù)沖突對組織的作用，可以把沖突分為 建設(shè)性沖突 和 破壞性沖突 兩種。 ?通過協(xié)調(diào)使整個組織充滿生機(jī)和活力，富有創(chuàng)造性，運行起來井然有序，具有高效能。豐田汽車公司采取了“合理化建議獎”這種激勵方法，一方面發(fā)揮了員工的潛在能力和創(chuàng)新精神，另一方面也對實現(xiàn)組織的目標(biāo)起到了很好的作用，即取得了豐厚的利潤。一個有效的管理者，應(yīng)善于對自己管理的工作人員進(jìn)行激勵，使他們自覺地、滿懷信心地、協(xié)調(diào)地、創(chuàng)造性地完成組織的任務(wù)。激勵對人的行為具有驅(qū)動和導(dǎo)向作用，激勵力越大，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越好。 ? 這一案例說明，激勵在一個組織中將會起到多大的作用。該公司在一年內(nèi)收到建議 165萬條，平均每人提了31條合理化建議。如果某個員工提出建議，不論該建議是否被采納，均受到歡迎和獎勵；而如果該建議得到了采納，進(jìn)而取得了經(jīng)濟(jì)效益，得獎會更多。當(dāng)然，從巴黎回來后你也會沉浸在美妙的回憶中品味旅游之樂。因為在巴黎你可能會為跟不上旅游團(tuán)的行進(jìn)速度而擔(dān)心迷路，或者為聽不懂法語而苦惱。結(jié)果，后一組學(xué)生的滿足程度高于前一組，因為他們在期待的這一個星期里，每天都會以非常興奮的心態(tài)想像自己和最喜愛的電影明星接吻的情形。獎勵的時候最好不要讓接受獎勵的人自己選擇。當(dāng)幾件禮物優(yōu)劣差異不大時，單獨給任何一種東西都比讓別人在兩種甚至幾種東西里選一樣讓人得到的滿足更大。 ?送禮不該給出選擇。究竟是給員工選擇的權(quán)利好呢？還是不讓他們選擇好？ ?乍看好象是給出更多選擇好，其實不然。接受禮物的人對禮物或獎勵是否滿意，對你們之間的關(guān)系影響更大。對公司來說，激勵員工更是如此。而現(xiàn)金到了錢包，員工會忘掉是怎么花掉了這筆錢。有研究表明，在沒有其他選擇時，收到就餐券的員工高興程度高于收到現(xiàn)金的員工。 ?公司業(yè)績不錯，老板想送員工一件禮物，是送 1000元現(xiàn)金，還是送價值 1000元的五星級酒店的就餐券？ ?如果問員工，他們往往會選擇現(xiàn)金，這樣既可以選擇去五星級酒店就餐，也可以選擇買其他自己喜歡的東西。如果在某個特別的日子，能專門設(shè)計一本裝潢精美的畫冊，不光介紹公司的發(fā)展史和展望未來，更可以開辟專欄，讓每位員工寫一句話，并簽上大名 盡管沒有員工會認(rèn)為獎金沒有用，但是除非公司發(fā)的獎金數(shù)額非常高，否則一定數(shù)額的獎金對員工來講，無非是混在工資里做日常開銷用掉了。 真好玩，我想踢（內(nèi)在的興趣） 有錢賺，我要踢（外在的誘因） 沒錢賺，我不踢了（外在誘因消失） 激勵理論 ?需要層次理論 ?雙因素理論 ?期望理論 ?公平理論 ?強化理論 馬斯洛的需要層次理論 自我實現(xiàn)的需要 美的需要 認(rèn)知的需要 尊重的需要 歸屬和愛的需要 安 全 需 要 生 理 需 要 我就要這個玩具，不買我就不回家（哭） 哎，沒辦法，買給你了，這下該回家了吧（笑） 我就要這件衣服，不買不行（使勁地哭） 哎，真是沒折，算了，買給你了（笑） 我就要這個，5555555 身居要位的領(lǐng)導(dǎo)干部面對的誘因很多，自身的需要加上琳瑯滿目的極富誘惑力的誘因，就忍不住怦然心動，即使超過了自己所能消費的，還是抵擋不住誘惑的強烈吸引力而一發(fā)不可收。例如，有上大學(xué)的需要的學(xué)生， 只有在大學(xué)招生的條件下，才會有報考的動機(jī)。凡是能夠誘發(fā)個體動機(jī)的刺激或情境稱為誘因。人的需要是個體行為積極性的源泉和實質(zhì)，人的各種動機(jī)是這種源泉和實質(zhì)的具體表現(xiàn)。 未 滿 足 的 需 要 產(chǎn)生新的需要 緊 張 解 除 需 要 滿 足 目 標(biāo) 行 為 目 標(biāo) 導(dǎo) 向 動 機(jī) 心 理 緊 張 激勵的含義 激勵的作用 ?有助于充分發(fā)揮員工的潛在能力； ?有助于激發(fā)員工精益求精的精神； ?有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造與革新精神； ?有助于增強組織的凝聚力； ?有助于實現(xiàn)組織的目標(biāo)， 激勵的原則 ?平等性原則 ?有益性原則 ?客觀性原則 ?針對性原則 ?適度性原則 動機(jī)的定義 動機(jī)是引起行為、維持行為并將行為指向特定目標(biāo)以滿足人的需要的心理動力系統(tǒng)，它是人的行為的內(nèi)部原因。 就是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。 《讓鯨魚為你跳舞》 鯨魚是終生生活在水中的動物，對水的依賴程度很大，以致它們一旦離開了水便無法生活。 ” 離家出走的小狗 為你介紹一本好書 詹妮弗 離家出走的小狗 “ 有一天家里裝上了防盜門 ， 從此我就失業(yè)了 ， 看門不再是我的職責(zé) ， 家人也不需要我保護(hù)了 。 當(dāng)然主人也感覺到了 ， 平時見到我會摸摸我 、 拍拍我 ， 常帶我出去散散步 。在等待主人到來時 ， 警察突然發(fā)現(xiàn)這只小狗不但沒有歡喜的神情 ， 反而悲傷的流淚 。 某戶人家養(yǎng)了一只小狗 ， 有一天 ， 小狗忽然走失了 ， 這戶人家馬上報了警 。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 . ?依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。適宜的管理幅度原則 。分工合作和精干高效原則 。 ?小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢 ?? ”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。 ?周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年 4