【正文】 營銷策略過程n 營銷過程由 7個步驟組成：q 消費者分析；q 市場分析；q 競爭對手的調(diào)查和自身優(yōu)勢。最大的區(qū)別是，一個炫耀自己的產(chǎn)品，一個討好顧客。n 其本質(zhì)就是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境、企業(yè)目標和企業(yè)內(nèi)部條件之間尋求平衡的過程。市場營銷原理n 市場營銷原理是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中，通過滿足消費者的需要促進交換，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。n 市場不僅是企業(yè)生產(chǎn)和銷售的終點，而且應該是生產(chǎn)銷售的出發(fā)點，企業(yè)的一切經(jīng)營活動應圍繞市場展開。n 市場包含三個主要要素：有某種需要的人、為滿足這種需要的購買能力和購買欲望。留住人才n 建立必要的人力資源管理制度n 關心員工發(fā)展和成長，引入員工 “職業(yè)生涯設計 ”等導向機制n 充分認識和利用非正式組織，增強企業(yè)活力n 建立溝通與反饋機制提高員工的滿意度n 創(chuàng)造一個公平競爭的企業(yè)環(huán)境n 重視員工的培訓n 創(chuàng)建一個自由開放的企業(yè)氛圍n 創(chuàng)造一個關愛員工的企業(yè)氛圍n 提高員工的工作安全感 成長期企業(yè)的市場營銷一、市場與市場營銷二、營銷理論與營銷策略三、營銷的基本定律四、成長期企業(yè)市場營銷一、市場與市場營銷市場與市場的構(gòu)成要素n 市場是對某項商品和勞務具有需求的所有現(xiàn)實和潛在購買者的總和。n 分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。n 發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) “金牛型員工 ”，招聘表彰和重用 “母牛型員工 ”，甄別和淘汰 “公牛型員工 ”。n 公牛：眼高手低型員工。n 薪酬的設計q 外部因素：勞動力成本 /市場中的競爭力 /風險共擔 /勞動立法 /勞工關系 .q 內(nèi)部因素 :工作與能力 /績效與資歷 /個體與群體績效 .三、人力資源管理的一些綜合應用母牛、金牛和公牛n 母牛 :對公司的價值貢獻高于職位薪酬。q 外在報酬：物質(zhì)因素，如工資、獎金和福利待遇。n 薪酬管理：既是員工的勞動報酬，又是企業(yè)的成本支出。新手培訓成本高，熟手工作熱情達不到。n 結(jié)果：數(shù)日后 A房間：一死一傷； B房間：都正?；钪?； C房間：兩只都餓死了。案例：n 場景： 6只猴子分組放在 3個房間，每間 2只。主要包括：崗位職務計劃、人力分配計劃、教育培訓計劃和人員補充計劃等。n 激勵理論：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論。相關理論n 人性假設理論：經(jīng)濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設和復雜人假設。 成長期企業(yè)人力資源管理一、概念及理論概念n 人力資源是指在一定范圍內(nèi)能夠為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富，具有體力勞動和腦力勞動能力的人力總和。n 3組：告訴目的地在哪兒，有多遠，同時路邊豎有路標。案例：n 1組：只是跟著向?qū)蚯白摺 做企業(yè)就是做制度 — 破除 “大廚文化 ”q 過分依賴個別能人對企業(yè)是危險的。是對 “大就是好 ”的企業(yè)經(jīng)營哲學進行了反思后的明確選擇。具體形式有：q 虛擬運作：可以充分借用企業(yè)外部的力量，整合內(nèi)外部資源，聚變成更大的綜合競爭優(yōu)勢。虛擬化使組織的邊界變得模糊，出現(xiàn)了所謂的 “空殼組織 ”。n 在組織外部，通過聯(lián)合和兼并組成企業(yè)集團，并以網(wǎng)絡制的形式把若干命運休戚相關的企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起。網(wǎng)絡化與虛擬化n 現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)變革的直接影響是網(wǎng)絡化。n 沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)目標和任務的變化，適時地改變原有的組織設計。n 團隊成員的角色：q 任務角色：建議者、信息加工者、總結(jié)者和評價者q 維護角色：鼓勵者、協(xié)調(diào)者、折中者和監(jiān)督者n 高效團隊的特征：協(xié)作精神、團隊意識、平行溝通、民主決策、共同承擔責任、不斷學習。臨時團隊n 是指在組織結(jié)構(gòu)上不設置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之以一些臨時的以任務為導向的團隊式組織。n 關于柔性化： “上善若水 ”， “無招勝有招 ”。n 改變與其他企業(yè)之間的關系，主要是通過網(wǎng)絡化和虛擬化來實現(xiàn)。n 操作規(guī)則要靈活機動。矩陣型組織機構(gòu)示意圖總公司研究與開發(fā) 工程 生產(chǎn)制造 市場項目 A項目 B項目 C三、中小企業(yè)如何選擇組織結(jié)構(gòu)n 直線制是小企業(yè)普遍采用的組織形式。優(yōu)點是適應性強，機動靈活；缺點是缺乏穩(wěn)定性。n “自主的工作小組 ”：來自不同部門的人為完成特定任務而共同工作，任務完成即解散的組織形式。 n 缺點： 需要較多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來管理事業(yè)部；管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。n 事業(yè)部制是歐美日大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。n 在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3職能部門 職能部門職能部門 職能部門工廠 工廠 營業(yè)部n 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。n 優(yōu)點：既保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，又可以充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。直線領導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。直線職能制組織結(jié)構(gòu)n 它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。n 優(yōu)點：能夠適應現(xiàn)代組織技術(shù)比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上級的負擔。因此設計了專門的職能管理部門，負責提出具體的職能管理要求。n 適用于規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的企業(yè)或企業(yè)子組織。n 優(yōu)點是權(quán)力集中，職權(quán)和職責分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。　　n 　廠長將采購、銷售、財務、人事等經(jīng)營活動的決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中在自己手中，并行使對生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán) 。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)直線型組織結(jié)構(gòu)n 直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的形式。便于實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，確保組織整體政策的統(tǒng)一和決策執(zhí)行的高效。n 在初創(chuàng)時期，集權(quán)的結(jié)構(gòu)和管理更有利于組織成功；當發(fā)展到一定階段，分權(quán)更有利于組織做大做強；當組織規(guī)模較大，活動地域或領域分散性很強時，一定程度的分權(quán)有利于組織適應環(huán)境的變化。n 基層管理：具體落實工作計劃。n 三個層次各有分工，一般不要越級干涉下面各層次的工作。較低時管理幅度應當大些 .q 管理者及其下屬的能力和素質(zhì) :高 ,幅度大 。但層次多，管理成本高，信息溝通困難，效率低下，易導致官僚主義。但如管理幅度太大，很難進行有效的協(xié)調(diào)和控制。n 如擴大管理幅度和減少層次，就構(gòu)成了 “扁平 ”或 “橫式 ”的組織結(jié)構(gòu)；如采取縮小管理幅度和增加管理層次就形成 “高聳 ”或 “直式 ”的結(jié)構(gòu)。n 管理幅度過大，容易導致控制不力、各自為政。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與組織規(guī)模呈反比關系。（ 1）管理層次與管理幅度的關系n 管理層次受到管理幅度與組織規(guī)模的影響。主管要有效管理，這個幅度就不能無限大。n 企業(yè)在組織設計時應注意做到權(quán)責對等和適度授權(quán)。職權(quán)與職責n 職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利。n 當用戶有獨特的偏好或要求，以及競爭公司不想專業(yè)化于同一目標市場時，專一經(jīng)營最為有效。有主觀原因和客觀原因。既要對差異化優(yōu)勢進行保護、維持和強化，又要不斷尋找新的差異化的優(yōu)勢?？谔枺河肋h被模仿，從未被超越。n 具備獨特性價值的產(chǎn)品和服務難以無償獲得，它需要企業(yè)進行大量的投資與長時間的努力，因此會引發(fā)成本的增加。n 注意不能僅重視生產(chǎn)成本而忽視其他成本。n 任何企業(yè)都能用成本領先戰(zhàn)略。多數(shù)需要依靠重大的技術(shù)創(chuàng)新來改變其成本地位。n 專業(yè)化戰(zhàn)略是確保在狹窄的市場目標中獲得一種或兩種優(yōu)勢地位。n 成本領先戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。二、集中化發(fā)展戰(zhàn)略n 可以分為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。二、職業(yè)化管理的六大事項n 要與企業(yè)規(guī)模相對應n 職業(yè)化應循序漸進n 欲破舊先立新n 喜新一定要厭舊n 聘人要人事相宜n 對新人要扶上馬送一程一、成長期企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要點n 成長期戰(zhàn)略目標：企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略目標不再是追求切入市場，而是為企業(yè)創(chuàng)造快速發(fā)展的空間，實現(xiàn)企業(yè)超速擴張，壯大企業(yè)規(guī)模。n 是企業(yè)非常規(guī)的不應有的低效甚至無效的管理模式。n 其特征概括為 “四隨 ”：隨意、隨性、隨機、隨時。讓助手超越自己，甚至老板。n 委任的前提就是指導者要和對方交談，把目標明確化；n 讓助手研究完成任務的方法，產(chǎn)生試行錯誤；但是又要告訴他方向和大的步驟。n 優(yōu)秀的管理能力 :口才、文字兼?zhèn)渥詈谩?yōu)秀助手的標準n 強烈的責任欲望：認真潑辣型，不圓滑，大多人不喜歡。福特）q 創(chuàng)業(yè)管理的核心內(nèi)容：以市場為導向、培養(yǎng)財務遠見、及早組成一個能發(fā)揮功能的最高管理團隊，以及創(chuàng)業(yè)家應適時進行角色轉(zhuǎn)換等。甚至在新企業(yè)尚未創(chuàng)立時，創(chuàng)始人就應將這個問題納入自己的創(chuàng)業(yè)計劃中。找準自己的定位，完成角色轉(zhuǎn)換，才能避免因過度信任與服從造成的危機。n 能夠在管理者和領導者兩種身份間自由變換的人，才是真正具有出色管理才能的經(jīng)理人。n 領導：通過非強制性的、激勵性的方式，鼓勵一部分人來實現(xiàn)一個或若干個既定目標的過程。做好管理者與領導者的角色轉(zhuǎn)換n 執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略 — 管理者；推進組織變革、激勵員工實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標 — 從管理者向領導者轉(zhuǎn)變。q 企業(yè)文化會對企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響。管理過程的制度規(guī)范q 是企業(yè)發(fā)展過程中隱性知識和經(jīng)驗固化的結(jié)晶，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)向成熟企業(yè)發(fā)展的必然途徑。q 企業(yè)治理：關注企業(yè)利益相關者與企業(yè)經(jīng)營者之間的關系；戰(zhàn)略導向，它確定企業(yè)的發(fā)展方向與運作方式。三、成長期企業(yè)的經(jīng)營決策創(chuàng)業(yè)者需要從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)化為企業(yè)家q 企業(yè)需要由個人領導轉(zhuǎn)化為團隊領導；q 構(gòu)建具有共同價值觀、相互信任、彼此協(xié)作的高管團隊，打造企業(yè)組織。q 如有明確而堅定的企業(yè)戰(zhàn)略，就不會被勝利沖昏頭腦，堅持既定發(fā)展戰(zhàn)略， “走自己的路 ”。學步期 ——“ 瘋狂年代 ”q 企業(yè)經(jīng)過孕育期和嬰兒期的成功后，會變得自大，不舍得放過每一個機會。為此，索尼公司改變了策略，緊跟市場，待別人推出新產(chǎn)品后，索尼馬上研究其不足，通過進一步的技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)并迅速推出其第二代產(chǎn)品，在性能、價格、設計等方面都優(yōu)于對方的第一代，結(jié)果取得了 “青出于藍而勝于藍 ”的技術(shù)創(chuàng)新和市場競爭效果。 n 學會 “蹭飯 ”： “紅牛 ”與山西的 “別樣紅 ”。 跟隨制勝戰(zhàn)略（ 2）n 找對 “火車頭 ”q 當年萬燕斥巨資培育 VCD市場，等到消費者認可了VCD，步步高和愛多才出手，不僅賺了錢，還把價格給降了下去，結(jié)果萬燕成了 “革命先烈 ”了。n 做老二并非升居人后，而是要從做老二中嘗到更多的甜頭，在創(chuàng)業(yè)之初搭上順風車，更輕松地獲得利潤。選擇做老二或許是暫時不愿做 “出頭鳥 ”，或許是想搭順風車，節(jié)省體力，但最終是沒有一家會甘居第二的，做老二只是個過渡。 q 其實質(zhì)就是找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動結(jié)盟，將強大競爭對手轉(zhuǎn)化為依存伙伴，借梯登高，以達到爭取利潤的目標，并使企業(yè)快速地壯大。由于有鯊魚的保護，所以鯽魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它。n 鯽魚模式：q 鯽魚的生存方式，就是依附于鯊魚。n 如精工鐘表：石英表的領頭羊創(chuàng)造價值的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略n 如阿里巴巴公司n 價值：不僅是有形的資產(chǎn)價值，還有無形的知識價值、創(chuàng)新價值、顧客價值與市場價值。n 優(yōu)點：專注經(jīng)營n 缺點：風險大n 解決方案：企業(yè)站穩(wěn)后就應考慮多元化經(jīng)營，以分散風險。n 戰(zhàn)略目標：遠景目標、中長期目標、近期目標。但在某一階段，可以保持組織長期的目標一致性。三、戰(zhàn)略的主要內(nèi)容戰(zhàn)略的構(gòu)成要素n 愿景：發(fā)自個人內(nèi)心的、真正最關心的、一生最熱切渴望達成的事情，是一個特定的結(jié)果，一種期望的未來或意向。n “能力 ”指戰(zhàn)略管理在更新自身勝任、以滿足環(huán)境變化的要求方面，具有關鍵的作用。 “動態(tài)能力 ”戰(zhàn)略觀n 認為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是以組織能力為基礎的能力，而如何發(fā)展、保持和增強組織能力對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢具有關鍵作用。可以幫助企業(yè)管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，并建議從資源的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行決策。n 這種 “資源 ”必須是：有價值的；稀缺的；不能完全模仿的；難以替代的。n 真正帶來競爭優(yōu)勢的資源是不能從公開市場上買到的，只能由企業(yè)建設出來。波特理論存在的問題n 為什么在相同行業(yè)條件下，企業(yè)之間仍然存在績效上的明顯差異？是否存在內(nèi)部的什么因素使企業(yè)能夠獲得長期的競爭優(yōu)勢？ “基于資源 ”的戰(zhàn)略觀n 論點：企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。n 分析重點由以前的對企業(yè)內(nèi)部和外部因素并重轉(zhuǎn)向企業(yè)的外部競爭環(huán)境。一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種基本力量：新進入者的威脅；顧客的討價還價能力；供應商的討價還價能力；替代產(chǎn)品或服務的威脅；本行業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭。波特