【正文】 營(yíng)銷策略過程n 營(yíng)銷過程由 7部分組成：n 消費(fèi)者分析；n 市場(chǎng)分析；n 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查和自身優(yōu)勢(shì)分析；n 經(jīng)銷渠道分析；n 制定初步營(yíng)銷方案；經(jīng)濟(jì)評(píng)估；n 修改產(chǎn)生一個(gè)協(xié)調(diào)的方案。最大的區(qū)別是，一個(gè)炫耀自己的產(chǎn)品，一個(gè)討好顧客。n 其本質(zhì)就是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部條件之間尋求平衡的過程。市場(chǎng)營(yíng)銷原理n 原理是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，通過滿足消費(fèi)者的需要促進(jìn)交換，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。n 市場(chǎng)不僅是企業(yè)生產(chǎn)和銷售的終點(diǎn)，而且應(yīng)該是生產(chǎn)銷售的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)圍繞市場(chǎng)展開。n 市場(chǎng)包含三個(gè)主要要素：有某種需要的人、為滿足這種需要的購(gòu)買能力和購(gòu)買欲望。留住人才n 建立必要的人力資源管理制度n 關(guān)心員工發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工 “職業(yè)生涯設(shè)計(jì) ”等導(dǎo)向機(jī)制n 充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力n 建立溝通與反饋機(jī)制提高員工的滿意度n 創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)環(huán)境n 重視員工的培訓(xùn)n 創(chuàng)建一個(gè)自由開放的企業(yè)氛圍n 創(chuàng)造一個(gè)關(guān)愛員工的企業(yè)氛圍n 提高員工的工作安全感一、市場(chǎng)與市場(chǎng)營(yíng)銷二、營(yíng)銷理論與營(yíng)銷策略三、營(yíng)銷的基本定律四、成長(zhǎng)期企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷一、市場(chǎng)與市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)與市場(chǎng)的構(gòu)成要素n 市場(chǎng)是對(duì)某項(xiàng)商品和勞務(wù)具有需求的所有現(xiàn)實(shí)和潛在購(gòu)買者的總和。n 分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個(gè)階段。n 發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) “金牛型員工 ”，招聘表彰和重用 “母牛型員工 ”，甄別和淘汰 “公牛型員工 ”。n 公牛：眼高手低型員工。n 薪酬的設(shè)計(jì)q 外部因素：勞動(dòng)力成本 /市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力 /風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) /勞動(dòng)立法 /勞工關(guān)系 .q 內(nèi)部因素 :工作與能力 /績(jī)效與資歷 /個(gè)體與群體績(jī)效 .三、人力資源管理的一些綜合應(yīng)用母牛、金牛和公牛n 母牛 :對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)高于職位薪酬。q 外在報(bào)酬：物質(zhì)因素，如工資、獎(jiǎng)金和福利待遇。n 薪酬管理：既是員工的勞動(dòng)報(bào)酬，又是企業(yè)的成本支出。新手培訓(xùn)成本高，熟手工作熱情達(dá)不到。數(shù)日后， A房間一死一傷； B房間正?；钪?； C房間的都餓死了。房子里放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不同。n 重點(diǎn)是人力資源的需求、供給分析和崗位職務(wù)計(jì)劃，崗位的設(shè)置尤為關(guān)鍵。人力資源的新觀念n 人力資源是活的資源n 人力資源是創(chuàng)造價(jià)值和使用價(jià)值的源泉n 人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源n 人力資源是可以無(wú)限開發(fā)的資源二、人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃n 是人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分。n 人本管理理論：以人為本，即尊重人、關(guān)心人、激發(fā)人的熱情、滿足人的合理需要。n 人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展需要，對(duì)組織的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總稱。n 紀(jì)律是第一位的n 管理中的 “情、理、法 ”q 有情管理，無(wú)情制度q 理只存在于一個(gè)小團(tuán)體內(nèi)q 法是天條n 情、理、法的結(jié)合是以人為本q 成功不僅取決于嚴(yán)格的制度，更在于全體員工的參與意識(shí)和自我管理水平。n 制定管理制度，首先明確目標(biāo)q 發(fā)動(dòng)員工共同制定目標(biāo)效果最好。q 戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)共同使用資源和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型組織。q 業(yè)務(wù)外包：指大企業(yè)把一些重要的但又非核心的業(yè)務(wù)職能交給外面的中小企業(yè)去完成。組織之間可以組成虛擬的聯(lián)盟關(guān)系，更多地表現(xiàn)為短暫性和臨時(shí)性的特點(diǎn)。n 虛擬化是網(wǎng)絡(luò)化的極端形式。n 在組織內(nèi)部，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)造，突破了傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，組建了由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)單元構(gòu)成的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式。n 一方面充分考慮運(yùn)用臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)組織，另一方面可以隨時(shí)通過適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)配來(lái)保持組織設(shè)計(jì)的彈性。重新設(shè)計(jì)n 是把組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整看成是組織結(jié)構(gòu)存在的常態(tài)，而不是偶然進(jìn)行的一次組織行為。大大提高了組織結(jié)構(gòu)的彈性，把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動(dòng)權(quán)，對(duì)傳統(tǒng)的垂直式組織模型形成很大沖擊。n 典型形式為：臨時(shí)團(tuán)隊(duì)和重新設(shè)計(jì)。柔性化組織結(jié)構(gòu)n 是以組織結(jié)構(gòu)的靈活性和可塑性為基礎(chǔ)的，在組織內(nèi)部，它能夠不斷地對(duì)其擁有的人力資源進(jìn)行靈活調(diào)配，增強(qiáng)組織對(duì)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的適應(yīng)能力，使組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定與變革的統(tǒng)一。四、中小企業(yè)的組織變革中小企業(yè)組織變革的途徑n 內(nèi)部途徑：基于信息技術(shù)對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行的重新設(shè)計(jì)，即 “企業(yè)再造 ”，主要表現(xiàn)為柔性化和扁平化。n 二維矩陣結(jié)構(gòu)：如果企業(yè)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，相應(yīng)的有幾個(gè)工作小組，而且這種形式長(zhǎng)期存在，就會(huì)形成矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式。也稱 “技術(shù)革新小組 ”， “項(xiàng)目經(jīng)理制 ”。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)n 矩陣型組織是職能型組織與項(xiàng)目型組織的混合體，是兩套管理系統(tǒng)組成的方形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能結(jié)構(gòu)，另一套是橫向的為完成某一任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。n 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。總公司成為決策中心。n 缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，因職能部門的工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后才能處理，這既加重了上層領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)，又造成效率低下。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。n 把企業(yè)機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事各項(xiàng)職能管理工作。n 缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理混亂。n 不同的職能部門在廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，就專業(yè)工作各自對(duì)車間一層實(shí)施管理。 職能制組織機(jī)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任 車間主任 車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能部門 職能部門n 職能制是基于按管理過程中的專業(yè)要求劃分部門的考慮。n 缺點(diǎn)是各級(jí)主管必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易精力不及而顧此失彼。n 有三大特點(diǎn)：組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)；組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有完全職權(quán)。 “直線 ”是指職權(quán)直接從高層開始向下 “流動(dòng) ”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層 。q 弊端：成員的積極性降低 /決策質(zhì)量降低 /組織的適應(yīng)能力降低。n 中小企業(yè)容易產(chǎn)生集權(quán)傾向的原因q 中小企業(yè)的成長(zhǎng)歷史 /規(guī)模 /生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn) /領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n 集權(quán)的優(yōu)劣勢(shì)q 優(yōu)勢(shì) :保證組織目標(biāo)的一致性和組織行動(dòng)的統(tǒng)一性。集權(quán)與分權(quán)n 集權(quán)是指決策權(quán)在較高層次職位上一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在較低層次職位上很大程度上的分散。n 高層管理：整體利益，制定目標(biāo)及規(guī)章制度n 中層管理：組織分解和落實(shí)高層確定的目標(biāo)任務(wù)，協(xié)調(diào)控制下級(jí)活動(dòng)。低則小q 工作的內(nèi)容與性質(zhì) :常規(guī)型工作還是非常規(guī)工作q 管理技術(shù) :計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用 ,可以使管理幅度增大 .(4)管理層次的分工及其相互關(guān)系n 中小企業(yè)一般分為高層、中層和基層三個(gè)層次，存在著上下的指令和控制關(guān)系。(3)管理幅度的確定n 幅度過大過小 ,都有弊端 ,不存在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) .n 幅度的確定 ,主要考慮因素有：q 管理階層 :指管理的層次位置 .管理階層較高時(shí) ,幅度應(yīng)當(dāng)小些 。n “高聳 ”結(jié)構(gòu)可以對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體地指導(dǎo)和監(jiān)督，給下級(jí)提供更多的晉級(jí)機(jī)會(huì)。n “扁平 ”結(jié)構(gòu)有利于提高職工的責(zé)任觀念和生產(chǎn)效率，增大管理人員的管理職責(zé)，減少對(duì)上級(jí)依賴；有利于縮短高層與下層的層次距離和上下溝通。(2)管理層次、管理幅度與組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)n 管理層次與管理幅度從縱向和橫向兩個(gè)截面決定了組織基本點(diǎn)結(jié)構(gòu)形態(tài)。n 管理層次越多，則管理人員增加，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和管理成本會(huì)上升，信息溝通的難度增大，工作效率下降。管理層次與組織規(guī)模成正比，即規(guī)模越大，成員越多，管理層次也就越多。n 管理層次：指一個(gè)企業(yè)從最高主管到基層主管之間的職位等級(jí)數(shù)量，有多少層次就有多少等級(jí)，它是一種垂直方向的分工方式。管理層次與管理幅度n 管理幅度：指一個(gè)主管人員直接有效管轄的下屬人員的數(shù)目，以便上級(jí)有效協(xié)調(diào)下級(jí)人員的活動(dòng)，它是一種水平方向的分工方式。一個(gè)職位被賦予一定一定權(quán)利的同時(shí)，必須承擔(dān)一種相應(yīng)的責(zé)任，這就是職責(zé)。一、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與設(shè)計(jì)分工與專業(yè)化n 要求設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)、配備人員，做到人與事的統(tǒng)一。n 二是差異化優(yōu)勢(shì)無(wú)法彌補(bǔ)成本劣勢(shì)專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略n 指企業(yè)以某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。q 客戶對(duì)獨(dú)特性的不認(rèn)可。n 一是差異化優(yōu)勢(shì)的喪失q 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仿效。n 具備獨(dú)特性價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)難以無(wú)償獲得，它需要企業(yè)進(jìn)行大量的投資與長(zhǎng)時(shí)間的努力，因此會(huì)引發(fā)成本的增加。n 注意不能僅重視生產(chǎn)成本而忽視其他成本。n 任何企業(yè)都能用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。多數(shù)需要依靠重大的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)改變其成本地位。n 專業(yè)化戰(zhàn)略是確保在狹窄的市場(chǎng)目標(biāo)中獲得一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。n 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、集中化發(fā)展戰(zhàn)略n 可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略。二、職業(yè)化管理的六大事項(xiàng)n 要與企業(yè)規(guī)模相對(duì)應(yīng)n 職業(yè)化應(yīng)循序漸進(jìn)n 欲破舊先立新n 喜新一定要厭舊n 聘人要人事相宜n 對(duì)新人要扶上馬送一程一、成長(zhǎng)期企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要點(diǎn)n 成長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不再是追求切入市場(chǎng)，而是為企業(yè)創(chuàng)造快速發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)超速擴(kuò)張，壯大企業(yè)規(guī)模。q 是企業(yè)非常規(guī)的不應(yīng)有的低效甚至無(wú)效的管理模式。一、后 “家族化管理 ”的抉擇業(yè)余化管理：延續(xù)家族化管理而不能，轉(zhuǎn)型職業(yè)化管理又不愿。n 指導(dǎo)的程度要留下讓助手自己發(fā)揮的余地，必要時(shí)給與援助；n 創(chuàng)造環(huán)境。n 良好的人際關(guān)系n 十足的干勁企業(yè)家助手的培養(yǎng)方法— 培育委任法n 要先掌握到他在什么時(shí)間能達(dá)到什么程度的目標(biāo)，然后為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，把所需要的方法委任給他。n 辦事干練：內(nèi)行，能人；找到就用。三、創(chuàng)建企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)家助手的類型q 忠誠(chéng)型人才：忠實(shí)執(zhí)行老板意圖，維護(hù)企業(yè)利益q 實(shí)干型人才：大多缺乏自我保護(hù)，要愛護(hù)保護(hù)；q 潛在型人才 :年輕人，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光 ,關(guān)懷愛護(hù)；q 綜合性人才：通才，有戰(zhàn)略高度深謀遠(yuǎn)慮；q 競(jìng)爭(zhēng)性人才：有激情 /魅力 ,易對(duì)老板造成壓力；q 補(bǔ)充性人才：自然補(bǔ)充型 :補(bǔ)老板所短；意識(shí)補(bǔ)充型:善于領(lǐng)會(huì)意圖，明白老板的長(zhǎng)短處，積極以己之長(zhǎng)補(bǔ)老板之短。q 創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家角色轉(zhuǎn)換的正反案例：本田企業(yè)創(chuàng)業(yè)（本田宗一郎） /福特企業(yè)（亨利 二、創(chuàng)業(yè)家角色的重新定位n 創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家角色轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)和意義q 在新企業(yè)的業(yè)務(wù)略有起色時(shí)，就應(yīng)該考慮用專業(yè)人才來(lái)分擔(dān)自己的業(yè)務(wù)。企業(yè)家的個(gè)人英雄主義n 前期的成功導(dǎo)致企業(yè)家個(gè)人英雄主義盛行；n 企業(yè)主的管理 “癮 ”，不僅與自身的占有欲和控制欲有關(guān)，還與企業(yè)員工對(duì)這種英雄主義的崇拜與支持有關(guān)；n 企業(yè)家自身的覺悟很重要。n 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別：q 對(duì)待企業(yè)目標(biāo)，管理者很少投入感情，設(shè)立目標(biāo)是為了完成任務(wù)；q 管理者是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，不需要英雄主義和個(gè)人魅力；q 面對(duì)機(jī)遇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)主動(dòng)冒險(xiǎn)，而管理者會(huì)偏于保守；q 在溝通或合作關(guān)系上，管理者尋求合作，但不愿過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的感情；q 在事業(yè)追求上，管理者較多追求企業(yè)自身的目標(biāo)，對(duì)參與者關(guān)注不多；而領(lǐng)導(dǎo)者還較多關(guān)注員工的情緒以及企業(yè)的地位和聲望的改變 。n 管理：在特定環(huán)境下，對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定組織目標(biāo)的過程。一、 創(chuàng)業(yè)家在成長(zhǎng)期所扮演的角色創(chuàng)業(yè)家在新企業(yè)成長(zhǎng)期所扮演的角色q 努力學(xué)習(xí)管理和運(yùn)營(yíng)知識(shí)，或者招聘有管理經(jīng)驗(yàn)的人才加盟；q 建立管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)家進(jìn)而從事其他戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)。建立企業(yè)文化q 企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須建立自己的企業(yè)文化，而且為企業(yè)員工接受并指導(dǎo)其行動(dòng)。q 企業(yè)管理：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作；任務(wù)導(dǎo)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。合理的治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)家團(tuán)隊(duì)建設(shè)q 進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，建立合理的治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)向管理團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變。q 戰(zhàn)略要解決企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)優(yōu)先權(quán)和未來(lái)發(fā)展方向。盲目沖動(dòng)會(huì)使企業(yè)掉入 “創(chuàng)業(yè)者陷阱 ”，從此一蹶不振。與巨人同行戰(zhàn)略n 聯(lián)營(yíng)模式n 鯽魚模式產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略n 小企業(yè)要做小池塘中的大魚n 尋找潛在的市場(chǎng)空間跟隨制勝戰(zhàn)略n 找對(duì) “火車頭 ”： VCD市場(chǎng)的 “先烈 ”萬(wàn)燕與步步高和愛多n 學(xué)會(huì) “蹭飯 ”： “紅牛 ”與 “別樣紅 ”n 市場(chǎng)跟隨：前衛(wèi)越野