【正文】 業(yè)：職工 ≦ 2023人 ,或銷售額 ≦ 3億元 , 或資產(chǎn)總額 ≦ 4億元 。q 建筑業(yè) :職工 ≦ 3000人 ,或銷售額 ≦ 3億元 , 或資產(chǎn)總額 ≦ 4億元 。q 批發(fā) :職工 ≦ 200人 ,或銷售額 ≦ 3億元 。q 零售 :職工 ≦ 500人 ,或銷售額 ≦ 。q 交通運輸 :職工 ≦ 3000人 ,或銷售額 ≦ 3億元 。q 郵政 :職工 ≦ 1000人 ,或銷售額 ≦ 3億元 。q 食宿和餐飲 :職工 ≦ 800人 ,或銷售額 ≦ .世界部分國家中小企業(yè)的界定n 美國：中小企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 500人；n 英國：小型企業(yè)：年營業(yè)額 ≦ 140萬英鎊，資產(chǎn)總額 ≦ 70萬英鎊；從業(yè)人員數(shù) ≦ 50人； 中型企業(yè)：年營業(yè)額 ≦ 800萬英鎊，資產(chǎn)總額 ≦ 380萬英鎊；從業(yè)人員數(shù) ≦ 250人；n 意大利：工業(yè)小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 200人， 投入資本 200億里拉； 商業(yè)小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 75人， 投入資本 75億里拉； 中型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 400人， 投入資本 300億里拉；n 德國：q 小型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 49人，年銷售額 ≦ 100萬馬克；q 中型企業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 500人n 日本中小企業(yè)：q 制造業(yè)和其他業(yè)種：從業(yè)人員數(shù) ≦ 300人 ,或資金金額≦ 3億日元；q 批發(fā)業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 100人 ,或資金額 ≦ 1億日元；q 零售業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 50人 ,或資金額 ≦ 5000萬日元；q 服務(wù)業(yè)：從業(yè)人員數(shù) ≦ 100人 ,或資金額 ≦ 5000萬日元；企業(yè) 壽命n 西方 — 大型企業(yè) 40年 ,中小企業(yè)不到7年；n 中國 — 大型企業(yè) 10年 ,中小企業(yè) 68%不到 5年 .二、企業(yè)生命周期的含義n 把企業(yè)看作是能動的生物有機體 ,其演變和發(fā)展具有一定規(guī)律 ,因此企業(yè)也具有一定的壽命和生命周期 .企業(yè)在每個階段都面臨著轉(zhuǎn)型問題，只有解決了這些問題，企業(yè)才能成長發(fā)展。n 美國管理學(xué)家伊查克 愛迪思 1989年提出此理論。三、研究企業(yè)生命周期的意義n 了解企業(yè)發(fā)展各階段的特征和問題，就可以避免和減少問題，解決問題，使創(chuàng)業(yè)企業(yè)健康發(fā)展，以最佳姿態(tài)進(jìn)入盛年期，并采取措施延長盛年期，延緩衰退期的到來，從而使企業(yè)獲得高質(zhì)量的生命。n 把企業(yè)生命周期劃分為 4個階段，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。重點講述成長期和成熟期。n 理論的目的不是要說明企業(yè)成長的階段性，而是要揭示出影響企業(yè)生命周期的因素，進(jìn)而說明如何改善企業(yè)的生命周期。圖 11 企業(yè)生命周期的四個階段創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 企業(yè)的成長一、企業(yè)成長的含義n “量 ”的擴(kuò)大，即經(jīng)營資源量的增加，包括資產(chǎn)增值、銷售額增加、盈利提高、工人增加等。 ——“更大 ”n “質(zhì) ”的變革與創(chuàng)新，指經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)重構(gòu)、支配主體的革新等。 —— 更強、更新n “質(zhì) ”的變革與創(chuàng)新是企業(yè)成長過程中最為核心的內(nèi)容，因為 “量 ”的擴(kuò)張只是成長的結(jié)果，而 “質(zhì) ”則保證一個良好的成長過程。n “質(zhì) ”的變革與創(chuàng)新包括硬件創(chuàng)新和軟件創(chuàng)新q 硬件創(chuàng)新包括技術(shù)、材料、設(shè)備、能源、產(chǎn)品等。只有創(chuàng)新才能使企業(yè)超過現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品的生命周期，獲得新的持續(xù)增長。q 軟件創(chuàng)新如觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)的提高、企業(yè)形象改善、信譽提高等。又叫知識創(chuàng)新，被稱之為企業(yè)獲得持續(xù)成長的原動力。二、企業(yè)成長的狀態(tài)n 根據(jù)企業(yè)追求成長的不同措施，分為內(nèi)部成長和外部成長兩種狀態(tài)。n 內(nèi)部成長主要通過橫向延伸企業(yè)生命周期曲線的各種措施來實現(xiàn)的。包括降低成本、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、加強廣告宣傳、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)員工和提高管理能力等n 外部成長則主要通過縱向提升企業(yè)生命周期曲線的各種措施來實現(xiàn)的。包括組建合資或合作公司、吸收外來資本、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、兼并與收購、長期融資等。n 企業(yè)成長不是一帆風(fēng)順的，不是一條平滑的曲線。量變積聚到一定程度會發(fā)生質(zhì)變，在質(zhì)變時期必然要經(jīng)歷人員、觀念、組織等方面的動蕩。質(zhì)變實際上是企業(yè)成長過程中的一個危機點，是危險與機會并存的地方，也是決定企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點。圖 12 企業(yè)的成長危機內(nèi)部成長力外部成長力危機點衰退曲線蛻變曲線 第一次 第二次 第三次 創(chuàng)業(yè)期 創(chuàng)業(yè)期 創(chuàng)業(yè)期 規(guī)模時期圖 13 企業(yè)成長危機的一些表現(xiàn)孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期創(chuàng)業(yè)空想企業(yè)夭折創(chuàng)業(yè)者陷阱壯志未酬未老先衰 成長階段 老化階段三、企業(yè)成長上限n 企業(yè)成長上限： 由 美國 管理學(xué)家彼得 圣吉提出 ,即“一切阻礙或限制企業(yè)成長的因素的集合 ”。n 成長上限的作用：q 企業(yè)的兩個不平衡 :與外部環(huán)境的不平衡和系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的不平衡。q 外部不平衡是企業(yè)的適應(yīng)性矛盾，決定企業(yè)生存，是生死關(guān)系。q 內(nèi)部不平衡是企業(yè)的創(chuàng)新性矛盾，決定企業(yè)成長，是健康與否的關(guān)系。q 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新和整合的目的是為了實現(xiàn)外部適應(yīng)，因此應(yīng)先解決生存再解決成長。四、企業(yè)成長的要點n 企業(yè)成長受到外部環(huán)境的限制；n 企業(yè)成長是企業(yè)內(nèi)部功能完善提高的動態(tài)變化過程，包括質(zhì)的成長和量的成長。 “企業(yè)的成長不見得變得更大，但它必須變得更好 ”；n 企業(yè)的成長存在階段性；n 企業(yè)成長是指企業(yè)在不同的歷史時期，在外部客觀環(huán)境的制約下，通過不斷的自我完善和提高以突破現(xiàn)有發(fā)展階段，進(jìn)入下一個發(fā)展階段的過程。五、企業(yè)成長必須突破的成長上限資源上限n 外部資源的獲取上限和內(nèi)部資源的利用效率不高。n 具體包括人力資源上限、信息資源上限和物資資源上限。管理上限：管理人員素質(zhì)、管理制度和管理模式的限制。技術(shù)上限：現(xiàn)有技術(shù)體系不完善，核心技術(shù)先進(jìn)程度不夠。小結(jié)：資源上限是原生上限，而管理上限和技術(shù)上限則是派生上限。一、企業(yè)管理的 “4+2”法則n 美國 “常青樹 ”項目研究：管理學(xué)家組織的一項開拓性研究，分析了 160家公司在 11年間所采取的200多種管理工具，從中探尋成功企業(yè)的管理規(guī)律。n 結(jié)果發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)管理工具和技巧與企業(yè)的業(yè)績沒有任何直接的因果關(guān)系，最基礎(chǔ)的經(jīng)營要素才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。?企業(yè)成功的 “4+2”法則 4個首要管理實踐要保證做到都優(yōu)秀 — 戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織結(jié)構(gòu)。 4個次要管理實踐選取 2項做好 —人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和兼并合作。 “4+2”做好了，企業(yè)便能長期擁有良好的業(yè)績。 二、企業(yè)做大做強做長的六要素正確的經(jīng)營理念是企業(yè)做大做強的前提q 誠信觀念q 責(zé)任意識明確的戰(zhàn)略管理是企業(yè)做大做強的根本q 明確公司的愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)q 構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)體系：全局戰(zhàn)略需要局部戰(zhàn)略進(jìn)行配合，如低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略；q 財務(wù)上的穩(wěn)健謹(jǐn)慎杰出的核心能力是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵q 發(fā)展核心技術(shù)，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務(wù)，提高市場競爭力。q 加大研發(fā)投入，使企業(yè)真正成為企業(yè)的創(chuàng)新主體。q 通過技術(shù)聯(lián)盟，合作開發(fā)來獲得技術(shù)優(yōu)勢。如 “產(chǎn)學(xué)研 ”聯(lián)合， “官產(chǎn)學(xué) ”聯(lián)合等。優(yōu)秀的人才隊伍是企業(yè)做大做強的核心先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)做大做強的保障n 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。三年的企業(yè)靠運氣，五年的企業(yè)靠老板，十年的企業(yè)靠管理，二十年的企業(yè)靠文化。適度的政府支持是企業(yè)做大 做強的必要外部環(huán)境n 對政府而言q 改變政府管理企業(yè)的傳統(tǒng)模式q 政府創(chuàng)造公平競爭的大環(huán)境q 加速政府行政管理觀念的根本性轉(zhuǎn)變n 對企業(yè)而言q 了解、把握政府鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)方向q 爭取政府的政策支持、資金支持、金融支持、人才支持、外貿(mào)支持q 引導(dǎo)政府的投資和支持方向 創(chuàng)業(yè)期的含義與特點 創(chuàng)業(yè)期的關(guān)鍵 — 創(chuàng)業(yè)家 創(chuàng)業(yè)期的產(chǎn)權(quán)制度與家族企業(yè)的特點 創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略管理一、 創(chuàng)業(yè)期的含義 指的是注冊以后的第一階段，即創(chuàng)業(yè)階段，也叫培育期和生存期。二、 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)管理的特點創(chuàng)業(yè)家起關(guān)鍵作用n 創(chuàng)業(yè)家行為是指創(chuàng)業(yè)家在他們的信息和認(rèn)知能力的限制之內(nèi)對產(chǎn)品、技術(shù)和人員做出有意識的選擇。n 在資源組合方面，創(chuàng)業(yè)者往往不是在整合利用已有的資源，而是設(shè)法尋找新的資源來把握機會。n 積極地承擔(dān)風(fēng)險而不是設(shè)法規(guī)避風(fēng)險，他們借助創(chuàng)新甚至可能是 “創(chuàng)造性地破壞 ”創(chuàng)造價值和財富。n 創(chuàng)業(yè)家對經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌之后，才能提高創(chuàng)業(yè)成功率。老板往往是從學(xué)徒做起。生存是創(chuàng)業(yè)期的首要目標(biāo)n 企業(yè)的首要任務(wù)是從無到有，把產(chǎn)品和服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，生存下來。生存是第一位的，一切圍繞生存運作。n “行動起來 ”：企業(yè)的所有成員都去推銷產(chǎn)品和服務(wù)。n 此時，企業(yè)無明確的方針、制度、程序和預(yù)算，企業(yè)決策高度集中，不存在授權(quán)，是創(chuàng)業(yè)者的獨角戲。 “以人為本 ”的管理模式n 創(chuàng)業(yè)者 就可以推動企業(yè)發(fā)展，體現(xiàn)了最大限度的人性化和自由度，創(chuàng)業(yè)期是充分調(diào)動 “所有的人做所有的事 ”的群體管理階段。n 組織結(jié)構(gòu)簡單、靈活而集權(quán)，崇尚個人和創(chuàng)業(yè)精神。n 有充分的用人自主權(quán)，能夠吸引大批的人才加盟。n 團(tuán)隊不計較得失、越權(quán)或越級，只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別各項制度亟待完善n 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)由于沒有先例和規(guī)章制度可資借鑒，產(chǎn)生了企業(yè)的行動導(dǎo)向和機會驅(qū)動，給規(guī)章制度和政策所留的空間很小。n 企業(yè)處于試驗、探尋成功的階段，一旦把成功的內(nèi)容搞清楚了，就會制定各種制度來保證今后取得同樣的成功。n 這一階段制定規(guī)章制度和政策有可能錯失滿足顧客需求的機會，但是如果長期缺失這些制度，為了獲取現(xiàn)金而過于靈活或采取權(quán)宜之計，又會使企業(yè)養(yǎng)成壞習(xí)慣，對企業(yè)的將來造成不好影響。組織結(jié)構(gòu)因人設(shè)崗n 創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，人員所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)是重疊交叉的。即使企業(yè)有一張組織系統(tǒng)圖，也是到處布滿了虛線、實線和斷斷續(xù)續(xù)的線。n 這時的企業(yè)是圍繞人，而不是圍繞工作本身進(jìn)行組織的。以銷售增長為目標(biāo)n 產(chǎn)品和服務(wù)的銷售是此期最重要的任務(wù)。n 創(chuàng)業(yè)期的銷售有時甚至是不賺錢的，甚至賠錢也要堅持。 “沖量 ”n 創(chuàng)業(yè)期銷售增長很快，但由于成本增長更快，加上價格往往與成本差不多，因此就出現(xiàn)銷量很大卻沒有利潤的現(xiàn)象。三、創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的困境獲得資金的困境選擇技術(shù)的困境選擇戰(zhàn)略的困境凝聚人才的困境團(tuán)隊精神培育與領(lǐng)袖任務(wù)形成的困境企業(yè)發(fā)展所必需的社會網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)困境品牌建設(shè)和重視質(zhì)量的困境 創(chuàng)業(yè)期的關(guān)鍵 — 創(chuàng)業(yè)家一、創(chuàng)業(yè)家的含義創(chuàng)業(yè)家與科學(xué)家、發(fā)明家、創(chuàng)新家、企業(yè)家的區(qū)別與聯(lián)系創(chuàng)業(yè)家是企業(yè)生命周期中的靈魂人物科學(xué)家發(fā)明家創(chuàng)新家 創(chuàng)業(yè)家 成長企業(yè)的管理者成熟企業(yè)的管理者科學(xué)應(yīng)用研究 創(chuàng)意應(yīng)用研究 市場研究評估 原型開發(fā) 經(jīng)營計劃 創(chuàng)立新企業(yè) 實行經(jīng)營計劃 調(diào)整經(jīng)營計劃 進(jìn)入企業(yè)成長期 改良改善階段 制度化管理階段 穩(wěn)定退出階段創(chuàng)業(yè)家的含義n 廣義的創(chuàng)業(yè)家：指創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家。n 狹義的創(chuàng)業(yè)家：主要是指具有強烈的市場意識、堅韌的毅力、能面對現(xiàn)實的能力，但不一定有掌握數(shù)字的能力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力。n 成功的創(chuàng)業(yè)者需要的條件：強烈的市場意識、堅韌的毅力、能面對現(xiàn)實的能力，掌握數(shù)字的能力、知覺風(fēng)險的能力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力。創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家關(guān)系n 創(chuàng)業(yè)要成功，要度過創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)者一般應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)家。而要進(jìn)一步進(jìn)入成長期，將企業(yè)做強做大，創(chuàng)業(yè)家要成為企業(yè)家，則需要進(jìn)一步培養(yǎng)企業(yè)家精神。n 企業(yè)家 可以分為 2類q 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家：指的是創(chuàng)建并積極經(jīng)營管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人。q 職業(yè)型企業(yè)家：一般不具有企業(yè)的所有權(quán)，他們憑借豐富的管理知識和卓越的經(jīng)營才能管理一個進(jìn)入成熟期的企業(yè)。企業(yè)家精神的含義n 精神層面：代表一種 “以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的做事與思考方式 ”；n 實質(zhì)層面：代表一種 “發(fā)掘機會，組織資源建立新公司，進(jìn)而提供市場新的價值 ”。 創(chuàng)業(yè)期的產(chǎn)權(quán)制度一、產(chǎn)權(quán)制度的含義產(chǎn)權(quán)的含義n 產(chǎn)權(quán)是財產(chǎn)權(quán)的簡稱，是法定主體對財產(chǎn)所擁有的各項權(quán)利的總和。n 產(chǎn)權(quán)范疇的內(nèi)涵q 產(chǎn)權(quán)是以財產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的若干權(quán)能的總和。經(jīng)濟(jì)學(xué)中一般指所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)和處置權(quán)。q 產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)和核心是所有權(quán)。q 產(chǎn)權(quán)所包含的各項權(quán)能可以統(tǒng)一，也可以分離，在一定條件下某些權(quán)能之間還可以相互轉(zhuǎn)化。產(chǎn)權(quán)制度的含義n 產(chǎn)權(quán) 制度是指以產(chǎn)權(quán)為依托，對財產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行合