【文章內容簡介】 理有效耦合、調節(jié)的制度安排。產(chǎn)權制度是企業(yè)制度的基礎和核心。n 企業(yè)制度是指以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織和管理制度。n 按照企業(yè)制度內容的差異，主要區(qū)分為三種企業(yè)形態(tài)：單一業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。這三種企業(yè)形態(tài)占所有企業(yè)的 95%以上。二、產(chǎn)權制度的重要性n 規(guī)范人的行為有三種方式：q 道德說教：依靠對人性的改善，缺乏約束力。例如宗教教義、共產(chǎn)主義理想、 “八榮八恥 ”等。q 政府干預：代價高、成本大，干預過多會影響個人的自由。如國家機器、網(wǎng)絡過濾、安檢制度等q 制度規(guī)范：制度也有局限，但與上兩種方法相比還是最有效的。重要的是設計出合意結果最大、不合意結果最小的制度，而且要在實踐中不斷完善。制度重要性的案例n 澳洲囚犯運輸案例n 分西瓜案例n 斟酒案例n 聯(lián)產(chǎn)承包責任制案例三、新創(chuàng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)權安排的原則歸屬清晰、權責明確、保護嚴格q 歸屬清晰：明確劃分投資者所有權與法人財產(chǎn)權，解決法人產(chǎn)權獨立化的核心問題。不是單指狹義的所有權歸屬清晰，而是指廣義所有權中的所有權、占有權、使用權、支配權歸誰所有。q 權責明確是指產(chǎn)權的權利和責任應當是對稱的，權利邊界和責任邊界要相匹配，不能有權無責或有責無權，否則會造成濫用權利或責任落空。q 產(chǎn)權歸屬一經(jīng)準確界定并依法明確認定，就具有排他性，并受到法律的嚴格保護。流轉順暢n 產(chǎn)權的流轉是指產(chǎn)權在不同的主體之間的流動和交易。產(chǎn)權流轉是提高資源配置效率的基礎，其目的是為了追求自身利益的最大化。沒有產(chǎn)權的高流動，就沒有企業(yè)的高利潤和市場經(jīng)濟的高效益。n 目前存在的產(chǎn)權流轉受阻，主要原因是歸屬不清、權責不清、動力不足，造成無權或沒有積極性去交易和流轉。如宅基地、農地。 能夠調動員工的積極性保證創(chuàng)業(yè)者的利益多種產(chǎn)權要素參與產(chǎn)權安排q 新創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同特性資源的投入越來越多，而且他們所投入的專用資源對企業(yè)而言是至關重要的。這些特殊資源包括人力資源、獨有的技術資源、知識產(chǎn)權資源、營銷網(wǎng)絡資源等 。四、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的產(chǎn)權制度個人獨資企業(yè)n 由單個自然人出資創(chuàng)辦的企業(yè)，依據(jù) 《 個人獨資企業(yè)法 》 設立。 自然人 非法人 企業(yè) 投資 收益 個人獨資企業(yè)示意圖n 業(yè)主可以自己決定雇多少人和投資多少錢進行經(jīng)營，所有收入減去支出后就是自己企業(yè)的利潤或虧損。n 作為單一業(yè)主，企業(yè)的財產(chǎn)就是業(yè)主個人財產(chǎn)的一部分。如果企業(yè)負債，債權人可以要求用企業(yè)的財產(chǎn)抵債，也可以要求用業(yè)主的個人財產(chǎn)還債。合伙企業(yè)n 由 2個或 2個以上的自然人共同投資興辦的企業(yè)。由 《 合伙企業(yè)法 》 作為其法律依據(jù)。n 優(yōu)點：擴大了籌措資金渠道，利潤和風險由合伙人共享或共擔。與法人制企業(yè)相比，合伙人之間的聯(lián)系更為緊密，更為關心公司的經(jīng)營。設立和解散比較簡單。n 缺點：不能向社會籌資，資本集中有限；對債務承擔無限連帶責任，有傾家蕩產(chǎn)風險；經(jīng)營不穩(wěn)定；合伙人都有決策權，難以集中統(tǒng)一決策。有限責任公司n 優(yōu)點q 易于集中資本；q 有限責任，風險較??；q 設立手續(xù)較為簡單。n 缺點q 股東對企業(yè)的關心較單一業(yè)主和合伙人為差；q 有限責任制易使股東和經(jīng)營者產(chǎn)生投機心理；q 出資不易退出，限制了資金的流動。股份有限公司n 我國 《 公司法 》 沒有明確規(guī)定小企業(yè)可以成為上市公司，但小企業(yè)可以采取股份制的方式進行。有些資金雄厚的小企業(yè)可以通過 “買殼上市 ”的方式借用上市公司達到籌資、升級、改組的目的，如下圖。這也是目前小企業(yè)老板都關注的焦點之一。 控股資金、其他目的 私營公司 上市企業(yè) 小企業(yè)買殼上市原理圖五、中小企業(yè)選擇企業(yè)制度的原則適合自己的才是最好的企業(yè)選擇企業(yè)形式時要考慮的因素q 我擁有多少資金？q 我選擇什么行業(yè)經(jīng)營？有無最低資本限制？q 我有沒有合作者？他（們）和我是何關系？q 我的企業(yè)需要成為有限責任公司嗎？q 如果是對我有何好處、有何不利？q 采取其他的經(jīng)營形式是否更適合我？q 我所選擇的行業(yè)更適合什么形式？n 綜合以上，投資者在選擇所有制形式時，主要應考慮：q 企業(yè)目標q 資金籌措q 承擔債務的責任q 經(jīng)營管理能力q 控制q 稅收負擔q 籌辦費用q 所有權轉移六、我國民營企業(yè)的產(chǎn)權制度特點我國民營企業(yè)的產(chǎn)權現(xiàn)狀企業(yè)類型企業(yè)自有資本（萬元）企業(yè)主本人擁有資本占企業(yè)資本 % 資本數(shù)量 (萬元 )獨資 449 418合伙 466 277公司 1422 1013平均 1082 829n 民營企業(yè)的特點q 股權高度集中、一股獨大，絕對控股。n 民營企業(yè)的好處q 由信息不對稱所產(chǎn)生的代理成本較低，委托人對代理人的監(jiān)控比較有力。民營企業(yè)存在的問題n 股權（家族）過分集中，喪失了因股票分散降低企業(yè)經(jīng)營風險的好處；n 家族為了保持對企業(yè)的絕對控制權，往往不愿意采取會使控制權分散的股權融資形式；n 家族控制企業(yè)的主要目標不是股息和分紅的最大化，而是追求企業(yè)規(guī)模的擴張；n 由于家族控股企業(yè)經(jīng)營信息不透明，對投資者的保護機制不健全，除非有較高的風險補償，否則會影響外部投資者對這類企業(yè)的投資。家族企業(yè)n 定義：一個企業(yè)的主要所有權或控制權屬于某一個家庭，而且這個家庭至少有一名以上的成員在實際經(jīng)營管理這個企業(yè)。n 基本特征q 以血緣為紐帶的組織架構；q 家族控股的產(chǎn)權結構；q 親代世襲的權利繼承制度；q 家長制的人治模式。n 家族企業(yè)組織形式的優(yōu)勢q 家族式經(jīng)營是國內外民營企業(yè)經(jīng)營模式的共同特征n 全世界 80%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、松下電器；世界 500強 40%是家族企業(yè)；意大利 99%是家族企業(yè)；日韓臺港亦是。q 家族企業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢和頑強的生命力n 家族成員的忠誠與無私奉獻n 家族企業(yè)對市場反應快，決策效率高q 家長制權威；q 組織結構簡單有效。n 家族式經(jīng)營有利于降低成本q 降低監(jiān)控成本：較低的心理契約成本；q 創(chuàng)業(yè)者集所有權與經(jīng)營權于一身，不存在或很少有委托代理關系。n 家族經(jīng)營模式所存在的局限性q 民營企業(yè)家文化素質的參差不齊制約家族企業(yè)的發(fā)展；q 企業(yè)缺乏完善的決策機制，獨裁和集權化傾向嚴重；q 家族企業(yè)內外有別的用人機制，存在排外心理q 家族企業(yè)容易產(chǎn)生繼承危機。 創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概念n 戰(zhàn)略：原指戰(zhàn)爭謀略， 1960年代后應用于企業(yè)。n 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得長遠的發(fā)展，在對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境進行有效的分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)的總體目標所確定的企業(yè)在一定時間發(fā)展的總體設想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略策略等。n 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實觀企業(yè)的目標，對于企業(yè)在一定時期內的經(jīng)營發(fā)展的總體設想與謀劃。 n 戰(zhàn)略的實質是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持平衡。尋找競爭優(yōu)勢是企業(yè)在發(fā)展過程中戰(zhàn)略定位的關鍵。n 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)戰(zhàn)略的特殊之處：沒有過去的參照，只有現(xiàn)在和未來， “向前看 ”；戰(zhàn)略選擇余地??；創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)戰(zhàn)略起著關鍵作用。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的分類n (1)按照戰(zhàn)略的 目的性 ，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 n (2)按照戰(zhàn)略的 領域 ，可以把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略 n (3)按照戰(zhàn)略對 市場環(huán)境變化的適應程度 ，可以把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為進攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略 n (4)按照戰(zhàn)略的 層次性 ，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點n 全局性：具有綜合性和系統(tǒng)性。n 長遠性：長期基本不變的行動目標和實現(xiàn)目標的行動方案。n 競爭性：強調競爭與挑戰(zhàn)。n 綱領性：反映本質性問題、解決主要矛盾。n 風險性：規(guī)劃的長期性與環(huán)境的變化。n 穩(wěn)定性：只有穩(wěn)定才有連續(xù)性。對不確定因素應通過戰(zhàn)術或策略來調整。企業(yè)戰(zhàn)略的作用n 有利于企業(yè)建立長遠的發(fā)展方向和奮斗目標 ；n 有利于企業(yè)明確在市場競爭中的地位； n 有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟效益； n 有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。二、關于戰(zhàn)略的相關理論波特的 “競爭戰(zhàn)略 ”理論n 哈佛大學教授邁克爾 波特于 20世紀 80年代提出，成為戰(zhàn)略管理領域的主導范式。n 認為企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題是對付競爭，而如何對付競爭則需要對企業(yè)所處的行業(yè)位置進行結構分析。一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種基本力量：新進入者的威脅；顧客的討價還價能力；供應商的討價還價能力；替代產(chǎn)品或服務的威脅；本行業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭。n 通過分析可以為企業(yè)找到抵御或影響這些競爭性力量的位置，幫助企業(yè)進行準確定位。n 分析重點由以前的對企業(yè)內部和外部因素并重轉向企業(yè)的外部競爭環(huán)境。企業(yè)自身的力量不再是戰(zhàn)略考慮的重點。波特理論存在的問題n 為什么在相同行業(yè)條件下，企業(yè)之間仍然存在績效上的明顯差異？是否存在內部的什么因素使企業(yè)能夠獲得長期的競爭優(yōu)勢？ “基于資源 ”的戰(zhàn)略觀n 論點：企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。n 兩個假設前提：企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源是異質的；這些資源在企業(yè)之間不能完全流動，所以異質性得以持續(xù)。n 真正帶來競爭優(yōu)勢的資源是不能從公開市場上買到的，只能由企業(yè)建設出來。如質量聲譽、企業(yè)特定的人力資本、代理商的忠誠、研究開發(fā)能力等。n 這種 “資源 ”必須是：有價值的；稀缺的；不能完全模仿的；難以替代的。n 評論：從企業(yè)內部而不是從企業(yè)外部的環(huán)境條件來尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源?？梢詭椭髽I(yè)管理者識別那些能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源，并建議從資源的角度制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行決策。n 缺點：只是靜態(tài)分析，對資源的定義過于寬泛和龐雜。 “動態(tài)能力 ”戰(zhàn)略觀n 認為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是以組織能力為基礎的能力，而如何發(fā)展、保持和增強組織能力對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢具有關鍵作用。n “動態(tài) ”指為適應不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須具有不斷更新自身勝任的能力。n “能力 ”指戰(zhàn)略管理在更新自身勝任、以滿足環(huán)境變化的要求方面，具有關鍵的作用。n 是一個正在發(fā)展中的理論前沿，目前的重點集中于知識、資源和能力的內生創(chuàng)造上。三、戰(zhàn)略的主要內容戰(zhàn)略的構成要素n 愿景：發(fā)自個人內心的、真正最關心的、一生最熱切渴望達成的事情，是一個特定的結果，一種期望的未來或意向。n 一個人的愿景會隨著時間、空間或個人所處的情境而變化的。但在某一階段，可以保持組織長期的目標一致性。n 使命：企業(yè)的使命宣言的描述需要包含 5個主要因素 ：q 用戶，企業(yè)的用戶是誰？q 產(chǎn)品或服務，企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？q 市場，企業(yè)在哪些市場領域競爭？q 技術，企業(yè)以什么樣的技術服務市場？q 發(fā)展，企業(yè)能力的發(fā)展方向？n 如： IKEA的使命是 “我們愿意提供各種類型的家具，即設計優(yōu)美、功能齊全、價格低廉以至于大多數(shù)人都有能力購買的產(chǎn)品 ”。n 戰(zhàn)略目標：遠景目標、中長期目標、近期目標。n 模式：如經(jīng)營模式、營銷模式、生產(chǎn)模式、研發(fā)模式二、中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標n 生存 =利潤？三、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的主要戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略n 找到一條既可帶來豐厚利潤，又不至于引發(fā)他人加入競爭的目標市場。n 優(yōu)點：專注經(jīng)營n 缺點：風險大n 解決方案：企業(yè)站穩(wěn)后就應考慮多元化經(jīng)營，以分散風險。n 如油井防暴器以改進創(chuàng)新尋找市場機會的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略n 指產(chǎn)品技術的原創(chuàng)者來自于市場既有的企業(yè)，不過創(chuàng)業(yè)者有能力發(fā)掘其中被忽略的市場機會，并趁機以改進創(chuàng)新的產(chǎn)品與更靈活的營銷手段，后發(fā)先至地進占大部分市場。n 如精工鐘表：石英表的領頭羊創(chuàng)造價值的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略n 如阿里巴巴公司n 價值：不僅是有形的資產(chǎn)價值，還有無形的知識價值、創(chuàng)新價值、顧客價值與市場價值。與巨人同行戰(zhàn)略n 聯(lián)營模式： 農超（校）對接，小企業(yè)與大集團。n 鯽魚模式：q 鯽魚的生存方式，就是依附于鯊魚。鯽魚能夠為鯊魚驅除其身體上的寄生蟲。由于有鯊魚的保護，所以鯽魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它。這就是所謂的 “鯽魚模式 ”。 q 其實質就是找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動結盟，將強大競爭對手轉化為依存伙伴，借梯登高，以達到爭取利潤的目標，并使企業(yè)快速地壯大。q IT方案商 ： 中小銀行的核心系統(tǒng)審計系統(tǒng)產(chǎn)品領先戰(zhàn)略n 小企業(yè)要做小池塘中的大魚n 尋找潛在的市場空間跟隨制勝戰(zhàn)略（ 1）n 臺灣企業(yè)有一種叫 “老二哲學 ”的說法，就是在經(jīng)營管理上不做第一，也不做第三，而只是緊緊跟在第一的后面做老二，瞄準機會再向第一沖刺。選擇做老二或許是暫時不愿做 “出頭鳥 ”，或許是想搭順風車，節(jié)省體力，但最終是沒有一家會甘居第二的，做老二只是個過渡。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初要學會做老二，肯于做老二。n 做老二并非升居人后，而是要從做老二中嘗到更多的甜頭，在創(chuàng)業(yè)之初搭上順風車，更輕松地獲得利潤。策略地跟進強者，不同于盲目跟風，需要經(jīng)營者對自己做出正確評估，明確自己的優(yōu)勢、劣勢之后，對未來走向做出判斷。 6