【正文】 作業(yè)： ? 一、名詞解釋： ? 并購、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、毒丸計劃 ? 二、簡單題： ? 投資銀行在并購中的角色是什么？ 演講完畢，謝謝觀看！ 。如果與經(jīng)營方向不 —致，在取得原授權(quán)者的同意后，可再次轉(zhuǎn)讓或停止使用：如果特許經(jīng)營權(quán)收益大于經(jīng)營收益，并與企業(yè)經(jīng)營力向 —致，則可以保留和使用 ? (3)商標(biāo)權(quán)，是指商標(biāo)注冊人取得的在指定商品上獨占地、排他地使用商標(biāo)的權(quán)利。 ? 對被并購企業(yè)的專利權(quán)進行整合，首先要確定它的價值、先進程度、未來前景、剩余時間等，然后根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略目標(biāo)決定對其保留還是轉(zhuǎn)讓 ? (2)專營權(quán) 專營權(quán)是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，企業(yè)可以借此獲得超額利潤。 (1)專利權(quán)整合。被剝離的資產(chǎn)通常是長期未產(chǎn)生效益的資產(chǎn)、與總體發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的資產(chǎn)、與生產(chǎn)工藝不相匹配的資產(chǎn)以及影響企業(yè)有效運營的資產(chǎn)等。 （ 3）效益因素。通過對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的吸納，使重組后的企業(yè)形成以主業(yè)為核心，原材料采購、生產(chǎn)、銷售及科研等環(huán)節(jié)相互配套的完整經(jīng)營組織體系。 資產(chǎn)吸納 資產(chǎn)吸納是并購企業(yè)以自己的資產(chǎn)為主體，吸納目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進而形成新的融合性資產(chǎn)。 目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)鑒別 資產(chǎn)鑒別是判斷資產(chǎn)價值、資產(chǎn)匹配程度以及資產(chǎn)潛質(zhì)的唯一手段。 (3)采取不裁員政策 (4)成立了聯(lián)合溝通小組 (5)成功挽留關(guān)鍵人才 (6)建立了合適的薪酬體系 三、生產(chǎn)經(jīng)營整合 企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整 并購整合階段的經(jīng)營應(yīng)該按照并購戰(zhàn)略要求進行，剝離“瘦狗”產(chǎn)品，壯大“金牛產(chǎn)品” 企業(yè)職能的協(xié)同和匹配 “補短邊”和“補長邊” 生產(chǎn)作業(yè)整合 生產(chǎn)完全相同或相似產(chǎn)品的并購雙方在并購后生產(chǎn)作業(yè)的整合 組織管理制度整合 四、資產(chǎn)債務(wù)整合 資產(chǎn)整合 指在并購后期，以并購方為主體，對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、整合，是并購整合的核心。第二是尊敬。 NoImag e 目標(biāo)企業(yè)主管人員的選擇 人才安置 員工安置 案例分析：聯(lián)想并購 IBM PC業(yè)務(wù) ? 并購的人力資源整合面臨著以下困難 : (1)員工心理壓力 (2)IBMPC業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才可能流失 (3)人力資源政策整合困難 ? 聯(lián)想公司采取了如下的策略 (1)組建人力資源整合團隊 (2)制定三個領(lǐng)導(dǎo)方針指引整合過程。 消亡式文化整合模式 ? 即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，員工之間的文化紐帶和心理契約破裂，價值觀和行為也變得混亂無序，從而處于文化迷茫狀態(tài)的整合情況。 案例 :SBC與太平洋電信分離式文化整合模式 企業(yè)文化截然不同 : ? 太平洋電信的企業(yè)文化被描繪成 :“溫和、細致、謹(jǐn)慎、安撫、達成一致和充分溝通” SBC的企業(yè)文化則以自由辯論和雷厲風(fēng)行的做事方式著稱。整合難度最小，文化風(fēng)險較小。 更著眼未來，不太看重程序 ? 新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，同時又發(fā)揚了康柏機動靈活、決策迅速的優(yōu)點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創(chuàng)新力以及更快的行動力 . 分離式文化整合模式 ? 在這種模式中，并購雙方各自的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立被并購方通常有較大的經(jīng)營自主權(quán)。 相信不斷的創(chuàng)新及注重靈活性。 堅持誠實與正直 。 ? 案件 :惠普與康柏的滲透式文化整合模式 惠普之道： 相信、尊重個人 。 ? ③并購雙方能夠進行持續(xù)、良好的溝通。 ? 企業(yè)必須具備以下特征 : ? ①并購雙方對并購事件本身都懷有良好的愿望，且雙方企業(yè)文化都具有一定的靈活性。 優(yōu)點： ? 雙方都容易接受，文化整合阻力較小文化風(fēng)險較低，文化協(xié)同效應(yīng)最大。 反向注入式 ? 被并購方企業(yè)文化反客為主改變并購方企業(yè)文化。 ? 在核心層上，海爾追求“敬業(yè)報國，追求卓越”的價值觀和企業(yè)精神 ? 行為層上，做到“日事日畢、日清日高”。比喻被并購企業(yè)的硬件設(shè)施很好，但存在思想觀念上的問題。 ? ⑤被并購方的經(jīng)理人員愿意改變原有企業(yè)文化和管理方式，否則將被并購方的經(jīng)理人員取而代之。 ? ③并購方樹立了“高效、公平、誠信”的社會形象，并在以往的并購中積累了成功經(jīng)驗。 企業(yè)必須具備以下幾個特征 : ? ①并購方必須有一位強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，有清晰的組織目標(biāo)，能夠協(xié)調(diào)并妥善處理文化沖突和文化危機。 優(yōu)點： 強勢文化起主導(dǎo)、推動作用，整合速度快，一旦成功效果明顯，并購方獲得較大控制權(quán)。 第四節(jié) 并購后的整合 一、企業(yè)文化的整合 ? 什么是企業(yè)文化？ ? 企業(yè)文化，或稱組織文化（ Corporate Culture或 Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。 遼寧成大原來持有廣發(fā)證券 20%的股權(quán)， 2023年 6月16日，遼寧成大以 /股收購遼寧萬恒集團有限公司持有的 86,236,500股廣發(fā)證券股權(quán)，收購遼寧外貿(mào)物業(yè)發(fā)展公司持有的廣發(fā)證券 25,383,095股，收購?fù)瓿珊?，累計持有廣發(fā)證券 %。 ３．結(jié)成反收購?fù)塑? 吉林敖東原來持有廣發(fā)證券 ％，為廣發(fā)證券的第三大股東。 9月 15日。” ２．發(fā)起員工收購股權(quán)行動 9月