【正文】 為什么不在當(dāng)時(shí)做得更好一些呢？ 四、整合失敗背后的原因 1. 人事結(jié)構(gòu)不合理 2 .沒有留住最關(guān)鍵的人才 3. 缺乏溝通 4. 文化整合的失敗 （二）財(cái)務(wù)資源和其他有形資源的整合 （三）商譽(yù)和其他無形資產(chǎn)的整合 （ 1）公司命名方式的組合 （ 2）被收購(gòu)公司商標(biāo)的保留 （ 3）整合使命的陳述 三、文化整合 （ 1）價(jià)值觀取向風(fēng)險(xiǎn) （ 2）經(jīng)營(yíng)觀念差異風(fēng)險(xiǎn) （ 3）經(jīng)營(yíng)制度差異風(fēng)險(xiǎn) （ 4）工作程序差異風(fēng)險(xiǎn) （ 1）文化注入式 （ 2）文化融入式 （ 3）文化促進(jìn)式 3．文化整合的過程 （ 1）準(zhǔn)備階段 （ 2） 導(dǎo)入階段 （ 3） 磨合階段 （ 4） 拓創(chuàng)階段 演講完畢，謝謝觀看！ 。它的嚴(yán)重之處，使聯(lián)想錯(cuò)失了一次最好的良機(jī)，使得本來有可能做成中國(guó)最好的系統(tǒng)集成企業(yè)之一，成為聯(lián)想又一大支柱業(yè)務(wù)的美好理想化為泡影。 ，導(dǎo)致人員大量流失，最可惜的是為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輸送了人才。 ,迅速做大系統(tǒng)集成業(yè)務(wù) ,進(jìn)而形成聯(lián)想集團(tuán)的支柱業(yè)務(wù)。交流應(yīng)該遵循這樣的原則：誠(chéng)實(shí)、清楚、及時(shí)與經(jīng)常。 ② 溝通的方式和內(nèi)容 并購(gòu)企業(yè)可以設(shè)定一種有保障的交流機(jī)制來保證管理溝通的持續(xù)性，如安排一系列員工溝通會(huì)議，最為重要的是讓員工清楚及時(shí)地了解整個(gè)并購(gòu)的大致情形，理解并購(gòu)活動(dòng)對(duì)新企業(yè)的戰(zhàn)略意義、企業(yè)的發(fā)展前景、未來的發(fā)展方向和工作規(guī)劃，以及某方面又誰來負(fù)責(zé)和主管等。 同時(shí)，原有的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、文化和組織結(jié)構(gòu)以及工作系統(tǒng)和程序受到?jīng)_擊，可能招致員工的不安全感和抵制情緒。這一評(píng)價(jià)由被收購(gòu)方的老板或高級(jí)主管的意見和外部專業(yè)人士的客觀評(píng)估組成。 無論如何，在建立新組織的人事構(gòu)架前，應(yīng)進(jìn)行一項(xiàng)建設(shè)性的基礎(chǔ)工作：?jiǎn)T工評(píng)價(jià)。并購(gòu)方也可以考慮留用原企業(yè)主管。 在整合過渡期內(nèi)，由于出現(xiàn)大量的人員流動(dòng)和普遍存在的人員重疊，有必要對(duì)新組織的人事結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新確定各個(gè)層次管理人員的權(quán)限。 人力資源整合過程中需要注意的主要方面有： ① 并購(gòu)對(duì)關(guān)鍵人才的影響 一方面，企業(yè)的關(guān)鍵人物可能無法忍受并購(gòu)活動(dòng)帶來的不確定性、模糊性和壓力，或是不能承受并購(gòu)之后的一些新政策；另一方面，人才爭(zhēng)奪者紛紛把目光轉(zhuǎn)向這個(gè)“自由轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)” ，機(jī)會(huì)之門大開。 二、資源整合 （一）人力資源整合 人力資源整合是企業(yè)整合過程中的重要環(huán)節(jié)，也可以說是關(guān)鍵所在。但同時(shí)目標(biāo)企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身情況制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，并非一定得與并購(gòu)企業(yè)完全一致。 華爾街：摩根大通并購(gòu)貝爾斯登。 業(yè)務(wù)類型：與公司的核心主業(yè)相同或者高度相關(guān)的業(yè)務(wù)。 中國(guó)網(wǎng)通與中國(guó)聯(lián)通的合并。這種整合戰(zhàn)略需要保 持兩個(gè)企業(yè)各自的邊界，但同時(shí)要求邊界 具有一定的可滲透性。 業(yè)務(wù)類型：和核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)，目標(biāo)主要是使企業(yè)獲得更好地發(fā)展。 GE并購(gòu)的 934家公司，杰克 在這種整合戰(zhàn)略中，只有一般的管理技能被轉(zhuǎn)移。 并購(gòu)的業(yè)務(wù)類型：和公司核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)，目標(biāo)僅僅是為了獲得財(cái)務(wù)收益或分散風(fēng)險(xiǎn)。 雖然被并購(gòu)企業(yè)可能因被控股而喪失絕大部分的自治權(quán)，但這并不意味著并購(gòu)者和被并購(gòu)者之間的戰(zhàn)略依賴性很高。 相互依賴性越高，整合的程度也要求越高，兩個(gè)企業(yè)的能力被放在同一企業(yè)邊界之內(nèi)的可能性越大；反之，則兩個(gè)企業(yè)保持各自企業(yè)邊界的可能性越大。多的領(lǐng)域。其中戰(zhàn)略整合、人整個(gè)整合活動(dòng)的失敗。并購(gòu)后整合所包含實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。富。 國(guó)外有專門的公司，中國(guó)企業(yè)往往是自己組織市場(chǎng)調(diào)查力量去調(diào)查。 三、其他動(dòng)因，如管理層利益驅(qū)動(dòng)。同樣地，公司內(nèi)部，尤其是并購(gòu)方公司內(nèi)部的管理層，也愿意通過并購(gòu)來保證他們獲得投資收益。總、張董事長(zhǎng)。調(diào)動(dòng)等有重要幫助。擴(kuò)大規(guī)?？梢蕴岣咦约旱男姓?jí)別，為以后應(yīng)。億美元。大提高。 首先，當(dāng)公司發(fā)展得更大時(shí)，公司管理層，尤其是作為最高管理人員的總經(jīng)理的個(gè)人威望會(huì)隨之提高；其次，經(jīng)理人員的報(bào)酬通常也得以增加；最后，通過并購(gòu)的來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，抵御其他公司的并購(gòu)。 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來的種種效益。 （ 2）并購(gòu)的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 由于產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)而大大降低單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用；可以利用同一銷售渠道推銷各個(gè)分廠的不同產(chǎn)品和服務(wù)，以及利用相同的技術(shù)擴(kuò)散生產(chǎn)。作，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。 并購(gòu)對(duì)企業(yè)效率最明顯的作用，表現(xiàn)為它可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 從管理方面如何做到 1+12 呢？ 提高了被并購(gòu)公司的管理效率。 可以提高被并購(gòu)公司的效率。 如果 1+1=2，并購(gòu)就沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但有別的效果。 二、獲得協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)是指兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，其實(shí)際價(jià)值得以增加，產(chǎn)出比原先兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)出之和還要大。 格力管控其營(yíng)銷渠道，增加對(duì)市場(chǎng)的控制力，以至于敢和國(guó)美叫板。企業(yè)通過縱向收購(gòu)可以達(dá)到縱向整合其業(yè)務(wù)范圍的目的，從而控制價(jià)值鏈上的其他重要環(huán)節(jié)。里的光纖網(wǎng)絡(luò)，能夠通達(dá)全球各地。到了長(zhǎng)途電話服務(wù)的轉(zhuǎn)銷商。率，并提高市場(chǎng)占有率。這樣，優(yōu)勢(shì)企業(yè)通持最低的利潤(rùn)水平。 企業(yè)所擁有的市場(chǎng)占有