【正文】 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 96 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個機(jī) 構(gòu)、職位的具體指標(biāo) ?年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績考評和實施獎懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 業(yè)績考評和實施獎懲 工作要點 定期計算指標(biāo) 并制作報表 制訂年度工作計劃與財務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?每個經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計算結(jié)果 ?將報表作為集團(tuán)上下級討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計劃 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 97 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 舉 例 指 標(biāo) 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上 超 過 目 標(biāo) 4 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5% 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標(biāo) 2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 5% 資料來源 財務(wù)部 財務(wù)部 經(jīng)營組織 經(jīng)營組織 銷售部經(jīng)理 KPI評 分 標(biāo) 準(zhǔn) 表 以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對重要性 該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績 達(dá)到目標(biāo)定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合西北實業(yè)實際情況 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 98 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 4 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於 目 標(biāo) 2 定性 KPI指標(biāo) 銷售額計劃完成率 大于目標(biāo) 25% 大于目標(biāo) 10% 低于目標(biāo) 10% 達(dá)標(biāo) 低于目標(biāo) 25%以上 例 1 實際： 超出目標(biāo) 20% 例 2 實際： 低于目標(biāo) 5% 可折算性指標(biāo)盡量折算 定性 KPI指標(biāo) 例 3 實際 :介于 5分和 4分之間 得分 : 例 4 實際 :介于 2分和 。 除最高層重視外，要有一個能力開發(fā)系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才計劃”、“個人發(fā)展計劃”、“專業(yè)系列生涯計劃” 。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機(jī)會和培訓(xùn)可能。 全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。 有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷，3年以上 相關(guān)工作經(jīng)驗，有良好的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會交往能力。 ?市場部參與技術(shù)篩選、產(chǎn)品開發(fā)、市場潛力研究、網(wǎng)點布設(shè)、市場推廣、價格策略制定等 ?當(dāng)汽油節(jié)油劑進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段時，中間渠道的管理以及協(xié)調(diào)將成為重要工作，因此，未來營銷部中還會設(shè)立渠道管理部 ?銷售部負(fù)責(zé)銷售計劃、方案的制訂，及銷售狀況的統(tǒng)計與分析，售前、售后服務(wù)，客戶評審、催收銷售款等工作 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 83 生產(chǎn) 作業(yè)中心 采購部 儲運部 涇河分公司 渭南分公司 生產(chǎn)技術(shù)部 生產(chǎn)作業(yè)中心包括采購、儲運、工藝設(shè)備管理、生產(chǎn)過程管理等職能 ?負(fù)責(zé)總體生產(chǎn)成本、質(zhì)量及安全工作 ?協(xié)調(diào)生產(chǎn)節(jié)奏 ?保證原材料質(zhì)量，降低原材料成本 ?保證及時供應(yīng)原材料 ?供應(yīng)商管理 ?庫存管理，降低庫存成本 ?安排運輸工作，保證供應(yīng)及交貨的及時性 ?工藝管理及工藝改進(jìn) ?設(shè)備管理及檢修 ?保質(zhì)保量安全及時完成生產(chǎn)任務(wù) ?節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，提高效率 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 84 技術(shù)中心 科技信息部 納米材料研究所 多功能中試廠 技術(shù)開發(fā)部 研究生工作站 北京工作站 美國工作站 科技管理部 國家級實驗室 檢測室 技術(shù)中心將成為支撐核心能力的關(guān)鍵職能中心 科技信息部 技術(shù)開發(fā)部 技術(shù)信息 國家級實驗室 多功能中試廠 技術(shù)方案 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 85 將目前的財務(wù)部一分為二，分為財務(wù)部與會計部，其中資金運作劃歸財務(wù)部管理，會計職能劃歸會計部管理 說 明 財務(wù)部承擔(dān)資金運作職能，會計部承擔(dān)預(yù)算與核算職能 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎(chǔ)上，財務(wù)部應(yīng)盡量降低融資風(fēng)險和加權(quán)資本成本，負(fù)責(zé)公司理財工作 財務(wù)部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監(jiān)督和績效考評提供全面支持 由會計部推行對各部門、各科研項目的預(yù)算管理機(jī)制 會計部負(fù)責(zé)綜合稅率的設(shè)計工作，并負(fù)責(zé)各項財務(wù)報表的編制。 以資本加創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領(lǐng)域內(nèi)的能源行業(yè)并進(jìn)一步拓展到其他環(huán)保領(lǐng)域 愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 75 對于寬產(chǎn)品線的公司，未來組織模式應(yīng)該是以事業(yè)部方式發(fā)展最終成為控股集團(tuán) 集團(tuán)公司 董事會 副總裁 總裁 副總裁 副總裁 人力資源部 營銷管理部 投資部 財務(wù)部 審計部 股東大會 監(jiān)事會 總裁辦 研究開發(fā)部 生產(chǎn)中心 A 事業(yè)部或子公司 控股公司 生產(chǎn)管理部 生產(chǎn)中心 A 副總裁 運營 系統(tǒng) 人力資源 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格 共同 價值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 76 由于環(huán)保產(chǎn)業(yè)本身的離散性高的特點，未來的集團(tuán)公司將不斷進(jìn)行項目的投資、孵化、管理、出售 總部 1 2 3 參股公司 外部孵化項目 1 3 2 總部直接管理 內(nèi)部孵化項目 1 2 3 控股公司 已規(guī)?；a(chǎn)項目 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 77 西北實業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整： ?以研發(fā)、營銷、生產(chǎn)責(zé)任中心為骨架的常規(guī)組織狀態(tài) ?各部門配合時的臨時矩陣狀態(tài)組織 ?責(zé)任中心之間的關(guān)聯(lián)與互動 ?營銷與研發(fā)職能突出 戰(zhàn)略要求 : ?組織中各部門之間協(xié)同性更強(qiáng) ?組織中責(zé)任中心應(yīng)明確（決策因素多） ?將技術(shù)整合和應(yīng)用能力作為核心能力培育 公司研究 : ?部門之間的關(guān)聯(lián)與接口較弱 ?責(zé)任中心不明確的組織結(jié)構(gòu) ?營銷職能和研發(fā)職能不突出 配合近期戰(zhàn)略實施，面對西北實業(yè)現(xiàn)實解決目前組織結(jié)構(gòu)存在的問題，以完善功能為重心的過渡模式是必須的 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 78 為均衡經(jīng)營功能和培育核心能力，需要強(qiáng)化營銷和技術(shù)，并形成三個責(zé)任中心 人力資源部 財務(wù)部 生產(chǎn)作業(yè)中心 市場部 營銷中心 技術(shù)中心 總裁辦 行政部 總裁 副總裁 副總裁 財務(wù)總監(jiān) 副總裁 采購部 儲運部 涇河分公司 渭南分公司 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 科技信息部 技術(shù)管理部 納米材料研究所 多功能中試廠 銷售部 生產(chǎn)技術(shù)部 技術(shù)開發(fā)部 會計部 西安分公司 審計部 研究生工作站 美國工作站 北京工作站 國家級實驗室 檢測室 法律部 中心辦公室 中心辦公室 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 79 建立責(zé)任明確、功能匹配的責(zé)任中心是西北實業(yè)組織改善的關(guān)鍵所在 營銷 生產(chǎn) 研發(fā) ?控制生產(chǎn)成本，不斷降低消耗 ?嚴(yán)格的質(zhì)量控制 ?確保安全生產(chǎn) ?按時交貨 ?開發(fā)符合戰(zhàn)略要求、市場趨勢的新產(chǎn)品 ?積累應(yīng)用前景較好的核心技術(shù) ?控制研發(fā)成本與研發(fā)進(jìn)度 ?管理外部孵化 ?開拓市場、提高現(xiàn)有產(chǎn)品銷量 ?客戶管理，維系核心客戶 ?市場研究，尋找新的需求動向 ?建立渠道 特點 責(zé)任 費用中心 成本中心 利潤中心 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 80 直線職能制最大問題是部門之間協(xié)調(diào)困難，為完成特定任務(wù)形成跨部門團(tuán)隊 — 臨時矩陣式組織旨在強(qiáng)化各中心間的關(guān)聯(lián) 技術(shù)篩選 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 技術(shù)開發(fā)部 科技信息部 市場部 采購部 生產(chǎn)技術(shù)部 任務(wù) ?技術(shù)可行性 ?市場可能性 ?開發(fā)節(jié)奏 ?工藝特點、生產(chǎn)規(guī)模 ?市場需求、推廣、渠道 ?新產(chǎn)品工藝、設(shè)備、原材料 ?工藝、裝置改進(jìn) ?圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開發(fā)與改進(jìn) 說明： 表示部分參與； 表示全參與 銷售部 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 81 技術(shù)專題小組 科技信息部 市場部 技術(shù)篩選過程中的臨時矩陣狀態(tài)組織 ?由來自技術(shù)開發(fā)部的技術(shù)專題小組技術(shù)可行性以及各種技術(shù)方案的優(yōu)劣勢比較研究 示例 ?組織臨時團(tuán)隊 ?確定具體工作任務(wù)及工作進(jìn)度 ?由科技信息部提供可供篩選的技術(shù)以及相關(guān)背景資料 ?確定技術(shù)可能提供的價值包 ?研究市場潛力 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 82 營銷中心注重市場研究功能、技術(shù)服務(wù)功能和市場推廣功能，以形成對核心能力的有效支撐 市場部 營銷中心 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 銷售部 渠道管理部 供銷公司 采購部 儲運部 ?為了形成對核心能力的支撐，形成強(qiáng)的營銷力量，營銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎(chǔ)上，增設(shè)了銷售部、市場部。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。 ?由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標(biāo)，而又沒有一個專門的機(jī)構(gòu)收集與處理市場信息；導(dǎo)致該項工作的嚴(yán)重落后 公司診斷 47 人力資源部職責(zé)需要明確、力量需要加強(qiáng) 行政部 人事 后勤 行政 行政部 后勤 行政 人力資源部 ？ 以前 現(xiàn)在 ?管理員工的人事檔案 ?辦理聘用及解聘的有關(guān)手續(xù) ?負(fù)責(zé)公司的招聘工作 ?配合企管部計劃進(jìn)行過一次考評 ?無整個公司的培訓(xùn)計劃；僅有崗前培訓(xùn) ?僅有兩人 ?尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃 ?公司沒有對人力資源部的具體工作要求 問題 ?在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責(zé)和任務(wù)界定的不夠清楚、科學(xué) ?沒有人力資源部的職能預(yù)算 公司診斷 48 西北實業(yè)的運營系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱 計劃 預(yù)算 流程