【正文】 50 81 66 關(guān)鍵業(yè)績指標體系 總 裁 利潤 市場占有率 年度重點發(fā)展計劃達成率 財務(wù)總監(jiān) 副總裁（技術(shù)） 副總裁（行政） 收入、成本、利潤 公司預(yù)算控制 綜合稅率 資金供給保障 內(nèi)部滿意 副總裁（營運） 收入、成本、利潤 市場份額 業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行 客戶服務(wù) 內(nèi)部滿意 流程制度完善 制度實施監(jiān)控 外部公共關(guān)系 內(nèi)部滿意率 總裁辦經(jīng)理 行政部經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 營銷中心主任 生產(chǎn)作業(yè)中心主任 信息技術(shù)部經(jīng)理 市場份額 銷售收入、銷售利潤 業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行率 信息工作達成 部門費用預(yù)算執(zhí)行率 客戶滿意 內(nèi)部滿意 生產(chǎn)均衡 \采購成本 交貨期準確 供應(yīng)商評審 質(zhì)量合格 \安全生產(chǎn) 設(shè)備完好、利用 相關(guān)預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意 系統(tǒng)規(guī)劃完成率 電腦維護工作 部門費用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 部門費用預(yù)算執(zhí)行率 公司安全管理 公司車輛安全管理 總務(wù)滿意度 內(nèi)部滿意率 資金供給滿足度 融資成本 財務(wù)制度執(zhí)行 部門費用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 收入、成本、利潤 相關(guān)預(yù)算控制 人力資源計劃控制 安全 總務(wù)滿意度 內(nèi)部滿意 收入、成本、利潤 研發(fā)貢獻率 研發(fā)計劃、預(yù)算控制 技術(shù)工藝質(zhì)量標準化 內(nèi)部滿意 會計部經(jīng)理 會計核算及時準確 會計制度執(zhí)行 綜合稅率 部門預(yù)算執(zhí)行 內(nèi)部滿意 人力資源部經(jīng)理 培訓計劃完成率 人員流動率 部門費用預(yù)算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率 技術(shù)中心主任 技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范 質(zhì)量保證體系狀況 技術(shù)、產(chǎn)品標準 技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計劃進度的控制 研發(fā)預(yù)算的控制 內(nèi)部滿意 管理改善 最終成果實例（績效評估） 某集團業(yè)績考評指標體系設(shè)計 67 得分 指標 1分 2分 3分 4分 5分 權(quán)重 資料來源 財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況 發(fā)生嚴重違反財務(wù)制度事件，給公司造成重大損失 偶爾發(fā)生違反財務(wù)制度事件，但損失較小 基本沒有違紀事件，財務(wù)運作基本正常 及時準確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財務(wù)運作良好 杜絕了違紀現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見 30% 行政財務(wù)總監(jiān)、外部審計報告 應(yīng)收帳款帳齡及周轉(zhuǎn)率 * 應(yīng)收帳款帳齡高于基本要求 20%以上，周轉(zhuǎn)率低于基本要求 20%以上 應(yīng)收帳款帳齡高于基本要求10%以上，周轉(zhuǎn)率低于基本要求 10%以上 應(yīng)收帳款帳齡及周轉(zhuǎn)率基本符合要求 應(yīng)收帳款帳齡低于基本要求 10%以上，周轉(zhuǎn)率高于基本要求 10%以上 應(yīng)收帳款帳齡低于基本要求 20%以上，周轉(zhuǎn)率高于基本要求20%以上 20% 外部審計報告 融資成本與綜合稅率 融資成本與綜合稅率高于上年10%以上，公司風險急劇上升 融資成本與綜合稅率高于上年 5%以上 ,資金狀況有所退步 基本保持合理的融資成本與綜合稅率，資金狀況基本正常 在發(fā)生意外事件的情況下基本保持或略降低融資成本與綜合稅率，且確保資金正常流動 降低融資成本與綜合稅率達 10%以上，且資金的流動性與利用率顯著提高 30% 行政財務(wù)總監(jiān) 部門費用預(yù)算執(zhí)行率 發(fā)生嚴重偏離預(yù)算情況 (上下 20%以上 )，給公司運營造成一定影響 偏離預(yù)算上下10%20% 基本符合預(yù)算情況（上下5%10%） 按預(yù)算計劃執(zhí)行（上下不大于5%），效果良好 在發(fā)生意外事件的情況下，通過協(xié)調(diào)與努力，完全執(zhí)行預(yù)算，且效果良好 10% 行政財務(wù)總監(jiān) 內(nèi)部滿意度 * 經(jīng)常與其它部門或部門內(nèi)成員發(fā)生矛盾，嚴重影響正常工作 合作意識與大局觀較弱，有時會影響工作開展 能保持與同事的良好協(xié)作，促進工作正常開展 重視協(xié)作與溝通，能從大局出發(fā)考慮問題，確保部門間及部門內(nèi)運作良好 與同事保持密切合作關(guān)系，提出合理的建議，幫助解決問題，提高工作績效 10% 相關(guān)部門 某集團關(guān)鍵業(yè)績考評指標的定量化過程 管理改善 最終成果實例（績效評估） 68 管理改善 最終成果實例（流程制度） 總裁 副總裁 部門 科室 班組 ?突破部門甚至組織邊界 ?關(guān)注每個部門銜接的接口 指令線路 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施除了通過組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程配合 ?采購流程 ?銷售流程 ?定價流程 ?預(yù)算流程 ?考評流程 某公司 核心業(yè)務(wù)流程 69 管理改善 最終成果實例（流程制度） 每月散批銷售計劃 每月零售銷售計劃 每月槽批銷售計劃 流程 采購協(xié)調(diào)流程 (月度 ) 流程文件編號 JGP101 流程協(xié)調(diào)控制部門：集團業(yè)務(wù)部 總責任人 ： 集團業(yè)務(wù)部經(jīng)理 本流程共 1頁之第 1 頁 生效日期 : 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 總裁 集。其資格為大學以上學歷，經(jīng)濟、管理、化工及相關(guān)專業(yè)，有三年以上主管相關(guān)工作經(jīng)驗，管理協(xié)調(diào)和領(lǐng)導能力強。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能 第二層面 建立新興業(yè)務(wù)（明星） .第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略咨詢方法論 三層面法 53 KKK應(yīng)如何運用層面管理法來實現(xiàn)增長戰(zhàn)略：重視差異性，避免舊制度的障礙 第一層面 目標 措施 尋求新機遇，形成戰(zhàn)略遠見 通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋 第二層面 迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢 抓住時機，加大投資，迅速增長 第三層面 保證優(yōu)異的業(yè)績 加強管理，強調(diào)執(zhí)行過程的紀律性和計劃性，增強預(yù)見性與責任感 由于三個層面的目標和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求 戰(zhàn)略咨詢方法論 三層面法 人才類型／ 用人方式 制定經(jīng)營 計劃與預(yù)算 業(yè)績考核 與獎懲 組織形式 54 ?水合天然氣 ?廢舊輪胎煉制超細粉末 第三層面 第一層面 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 第二層面 ?車用燃油行業(yè) ?以石油開采與煉制為指向的污水處理 ?車用燃油行業(yè) ?完善自身產(chǎn)品技術(shù) ?其他能源 ?廢物利用 ?**實業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域 ?由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大， **實業(yè)為了實現(xiàn)高速增長，只能在多個領(lǐng)域同時展開 ?清凈劑 ?納米技術(shù) 最終成果實例 某公司業(yè)務(wù)組合對中長期業(yè)績提升的支持 55 戰(zhàn)略咨詢方法論 不確定性戰(zhàn)略研究 環(huán)境的不確定導致戰(zhàn)略決策的不確定性 1 2 3 可了解到什么 分析手段 前景清晰明顯 有幾種可能的前景 前景有一定變化范圍 前景不明確 ?對確定戰(zhàn)略足夠精確的單一預(yù)測 ?全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段 ?一些明確的未來的離散結(jié)果 ?決策分析 ?選項評估模型 ?博弈論 ?一系列可能的結(jié)果，但不是自然的未來情景 ?潛在需求調(diào)查 ?技術(shù)預(yù)測 ?未來情景規(guī)劃 ?沒有預(yù)測前景的基礎(chǔ) ?類似和類型確認 ?非線性動態(tài)模型 不確定性 低 高 56 戰(zhàn)略咨詢方法論 環(huán)境分析（ SCP） 外部變革 行為 C 績效 P 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 技術(shù)革新的能力 制造商 在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，我們也會采用波特模型進行分析 57 最終成果實例 SCP分析 生產(chǎn)商 企業(yè)行為 C 績效模式 P 行業(yè) 行業(yè)結(jié)構(gòu) S 需求 ?液化石油氣市場有近十年的快速增長 ?由于增長過快，在中國形成供不應(yīng)求的局面 ?民用氣占總消費量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對量也在減少 ?汽車用氣量從無到有，潛力較大 ?煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代 ?天然氣是最理想的替代品 供給 ?國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面 ?國內(nèi)產(chǎn)能遠不能滿足需求，進口量已超過 50% ?進口商主要分布在東南沿海 ?國產(chǎn)氣主要由煉廠提供，但地域分布不均衡 ?進口氣價格較高，且價格不穩(wěn)定 產(chǎn)業(yè)鏈 ?產(chǎn)業(yè)鏈的整合度低 ?國際油氣市場集中度高，合謀行為頻繁，侃價能力高 ?隨著一級批發(fā)市場集中度降低，下游環(huán)節(jié)的侃價地位在提升 ?客戶規(guī)模較小，分布比較離散 市場營銷 ?主要依靠價格競爭，缺乏其他營銷手段 ?銷售價格的制定主要依靠采購價，并最終在很大程度上受國際價格的影響 ?各企業(yè)的采購價差異不大 ?受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制 ?在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭 產(chǎn)能變化 ? 煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多 ?各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動 ?國際大型貿(mào)易商進入中國 縱向整合 ?不斷向下游環(huán)節(jié)延伸 ?一級市場目前的利潤水平較高 ?利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大 ?附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足 生產(chǎn)商 58 最終成果實例 競爭環(huán)境分析 廣州 珠海 深圳 惠州 佛山 汕頭 東莞 茂名 肇慶 韶關(guān) 江門 湛江 潮州 清遠 揭陽 云浮 巖古 九豐阿科 華安 加德士 國產(chǎn)氣 區(qū)域的現(xiàn)實盈利性與發(fā)展性 珠江東岸 : 需求和供給都很大 ,現(xiàn)實盈利性大 發(fā)展?jié)摿π? 粵東 : 需求也不大 但供給方的競爭激烈 現(xiàn)實盈利性小 發(fā)展?jié)摿π? 粵北 : 需求相對較小 但供給方的競爭小 現(xiàn)實盈利小 發(fā)展?jié)摿Υ? 粵西： 需求相對較小 供給方的競爭小 現(xiàn)實盈利性小 發(fā)展?jié)摿Υ? 珠江西岸 : 需求僅次于東岸 供給大 現(xiàn)實盈利性大 發(fā)展?jié)摿χ? 59 戰(zhàn)略咨詢方法論 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應(yīng)商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余價值 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 –競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） –將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） –獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。ISO9000 質(zhì)量認證體系 工業(yè)工程 市場研究 公司戰(zhàn)略與流程重組 西安農(nóng)大德力邦戰(zhàn)略與全面管理咨詢 9。中社網(wǎng)戰(zhàn)略咨詢 7。 。 ⒉ 清華萬博融資咨詢項目：戰(zhàn)略及管理流程設(shè)計，財務(wù)預(yù)測，價值評估。 企業(yè)價值評估 戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng) 可能參與此項目的顧問師介紹