【正文】 – 具有較強(qiáng)的語言表達(dá)能力和寫作能力。 ? 必要技能和素質(zhì)： – 具有豐富的綜合知識結(jié)構(gòu)，熟悉物業(yè)管理、物業(yè)經(jīng)營要求的相關(guān)法律、法規(guī)知識。 ? 教育：本科或本科以上，企業(yè)管理，市場營銷或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)。 ? 對分管工作有關(guān)的事項有 元以下的審批權(quán)限。 ? 完成總經(jīng)理分配的其他具體工作。 ? 遵守國家法律，負(fù)責(zé)公司物業(yè)經(jīng)營的管理工作，組織、協(xié)調(diào)并指導(dǎo)分管部門的工作，保證各方面工作聯(lián)系順利進(jìn)行。 ? 在公司經(jīng)營管理目標(biāo)下，負(fù)責(zé)組織編制分管業(yè)務(wù)的范圍的年度工作計劃，年度財務(wù)計劃、年度成本控制目標(biāo)，年度經(jīng)營指標(biāo)。 人員要求 ? 目標(biāo)成本控制成效 30% ? 物業(yè)管理工作成效 30% ? 資產(chǎn)利用成效 15% ? 公司安全工作管理成效 15% ? 各部門滿意度 10% 考核指標(biāo) 權(quán)重 60 關(guān)鍵崗位責(zé)任書 —— 總經(jīng)理助理 ? 協(xié)助總經(jīng)理的日常管理工作 ? 代表總經(jīng)理對管理層進(jìn)行指導(dǎo)及監(jiān)督 ? 協(xié)調(diào)總經(jīng)理與下屬部門之間的溝通與配合 ? 在總經(jīng)理授權(quán)下，負(fù)責(zé)具體的管理工作 61 關(guān)鍵崗位責(zé)任書 —— 經(jīng)營副總 副總經(jīng)理： ? 在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作 ? 協(xié)助組織、實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案 ? 配合總經(jīng)理完成公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案 ? 配合總經(jīng)理擬定公司基本管理制度及規(guī)章 ? 具體分管下屬各個部門的工作 ? 在總經(jīng)理缺席時經(jīng)總經(jīng)理指派代替總經(jīng)理職權(quán) 62 副總經(jīng)理 崗位說明書 (1) 崗位名稱 管理幅度 直屬上級 所屬部門 工作內(nèi)容 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司 ? 協(xié)助總經(jīng)理執(zhí)行管理委員會的各項決議。有擔(dān)任過大型企業(yè)（企業(yè)資產(chǎn) 1億元以上）副總經(jīng)理職務(wù) 5年以上經(jīng)驗。 ? 內(nèi)容 – 資產(chǎn)、資金管理：財務(wù)部 – 工程問題 ? 上接口：公司管理部 ? 下接口：物管處工程部 – 投訴 ? 上接口：公司管理部品質(zhì)管理 下接口：物管處 客戶部 指揮中心 ? 投訴分類傳遞 ? 內(nèi)部事務(wù)：行政人事部 ? 物業(yè)使用及經(jīng)營：經(jīng)營發(fā)展部 投訴 無效投訴 有效投訴 ? 情況不實 ? 投訴內(nèi)容超范圍 ? 法規(guī)限定外事務(wù) 物業(yè)服務(wù)缺陷 非物業(yè)服務(wù)缺陷 ? 產(chǎn)品品質(zhì)問題 ? 工程遺留問題 ? 配套設(shè)施問題 ? 銷售承諾問題 上述投訴由物業(yè)公司轉(zhuǎn)相應(yīng)部門 26 目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展策略基本上可以分為項目串聯(lián)式運作和項目并 聯(lián)式運作兩種思路 項目串聯(lián)式運作 ? 一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目 項目并聯(lián)式運作 描述 ? 公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目 ? 各個項目處于不同的區(qū)域市場 ? 各個項目的運作并行獨立，自成體系 ? 組織結(jié)構(gòu)相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在 ? 更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā) ? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目） 特點 ? 除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 ? 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 ? 各個項目組織的職能設(shè)置相對重合，同時總部的職能設(shè)置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 27 從房地產(chǎn)的資金實力及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上出發(fā)，房地產(chǎn)未來 3年采用項目串聯(lián)式的運作方式進(jìn)行資產(chǎn)的穩(wěn)步擴(kuò)張，這種運作方式也更適合房地產(chǎn)現(xiàn)有的組織基礎(chǔ) 項目串聯(lián)式 項目并聯(lián)式 ? 管理成本相對較高 ? 資金壓力大 ? 風(fēng)險以累計的概率呈現(xiàn) ? 品牌延續(xù)性較弱 ? 對開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu) ) ? 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 ) ? 發(fā)展速度相對較慢 ? 一次性風(fēng)險集中 ? 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié) ? 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 , ? 在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴(kuò)張 ? 更符合住宅消費區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場 ? 在細(xì)分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細(xì)分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險 ? 品牌延續(xù)效應(yīng)高 ? 小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng) ? 資金壓力相對較小 ? 開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對簡單 (功能型組織 ) ? 管理成本低 ? 物業(yè)管理便于集中管理 28 管理模式 ? 中高層經(jīng)營管理人員的較小需要合理的授權(quán)以提高對市場和客戶靈活迅速反應(yīng)的能力 組織結(jié)構(gòu) ? 需要建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束總公司與子公司的決策 , ? 經(jīng)營活動 ? 組織架構(gòu)中的部分功能需要完善 ? 需要建立有效的內(nèi)部競爭機(jī)制 業(yè)務(wù)流程 ? 一些重要的決策 ,計劃 ,監(jiān)控流程可以在組織中執(zhí)行 ? 業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化 ? 業(yè)務(wù)流程在組織中不存在重復(fù)、脫節(jié)、互相扯皮的現(xiàn)象 房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司的組織設(shè)計是為了支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) *資料來源 XX公司，天圖分析 存在問題 具體表現(xiàn) 29 房地產(chǎn)公司未來組織的設(shè)計總體思路 戰(zhàn)略控股 治理結(jié)構(gòu) 直線職能式組織 支持戰(zhàn)略 健全職能 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn) 房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu) 房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織 在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能 按照房地產(chǎn)公司 3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計新的組織構(gòu)架 30 為了達(dá)到房地產(chǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些基本功能有待補(bǔ)充和加強(qiáng) 類別 功能 業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃功能 (行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制 ) ? 相對獨立的項目開發(fā)職能 ? 戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能 財務(wù) ? 財務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能 ? 財務(wù)分析、融資 營銷策劃 ? 營銷策劃功能 其它 ? 銷售合同管理等支持功能 ? 房地產(chǎn)事業(yè)部的設(shè)計管理功能 ? 其它 31 業(yè)務(wù)層次的部門職責(zé)需要明確的界定，避免縱向管理和橫向協(xié)調(diào)的一系列問題產(chǎn)生 ? “職責(zé)界定不清導(dǎo)致部門人員工作目標(biāo)不很明確，影響工作效率和質(zhì)量，一段時間后就嚴(yán)重挫傷了工作積極性” ? “我們部門與其它部門之間總是協(xié)調(diào)很困難，內(nèi)耗嚴(yán)重” ? “部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交” ? “公司對我的授權(quán)與實際責(zé)權(quán)不匹配，該做的決定不能做，長 此 以往容易使人 養(yǎng) 成思維的惰性，不愿意承擔(dān)責(zé)任，反正有老板頂著” ? “我們感到工作沒有重點，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些部門應(yīng)該具備基本職能很長時間無法得以提高” ? “工作中往往要么重復(fù)作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，總之效率很低” 典型的現(xiàn)象 由于職能界定不清引發(fā)的問題 ? 上級部門無法依據(jù)下級部門的職責(zé)合理授權(quán) ? 上級部門對下級部門的監(jiān)督和績效考評缺乏依據(jù) ? 與績效考評掛鉤的薪酬激勵體系長期無法建立 ? 積級性不高，士氣低落 ? 企業(yè)向心力弱 ? 員工責(zé)任厭惡、權(quán)力導(dǎo)向的思維方式 ? 人員流動性過高 ? 部門內(nèi)部員工工作量不能依據(jù)部門職責(zé)合理界定 人浮于事 機(jī)構(gòu)臃腫 (因人設(shè)崗 ) 工作重點不明確 基本的職能無法加強(qiáng) ? 部門之間的無謂的協(xié)調(diào)工作大量增加，從而導(dǎo)致： 重復(fù)作業(yè) 配合不力 工作脫節(jié) 效率低下 部門本位主義加劇 縱 向 橫向 32 房地產(chǎn)公司未來組織的設(shè)計總體思路 戰(zhàn)略控股 治理結(jié)構(gòu) 直線職能式組織 支持戰(zhàn)略 健全職能 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn) 房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu) 房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織 在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能 按照房地產(chǎn)公司 3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計新的組織構(gòu)架 33 各部門職責(zé)說明書 部門 職責(zé) 經(jīng)營部 市場部 客戶服務(wù)部 工程部 預(yù)算部 會計部 信息部 人事部