【正文】 第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺，來自 GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個(gè)制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。后備人力資源供應(yīng)評估企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評估表姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名巨大　　　一般　　　　有限潛力評測結(jié)果業(yè)績~20~70~10價(jià)值觀 /創(chuàng)意　　輸入客戶重視 程度 精力 激發(fā)活力 決斷力 激發(fā)活力 電子商務(wù) 六西格瑪圖例：　　很好　　滿意　　需改進(jìn)GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的 “戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng) ”外購評估218。質(zhì)量評估218。組織活力評估218。為一月份的運(yùn)營經(jīng)理會議制定實(shí)施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點(diǎn) GE的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系Session 1: 戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃劃Session 2:運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃Session D:紀(jì)律檢查紀(jì)律檢查Session C:人力資源人力資源DecemberNovemberOctoberSeptemberAugustJulyJuneMayAprilMarchFebruaryJanuary1999年階段年階段 C會議議程會議議程。GE的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)GE戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)四季度 S2運(yùn)營計(jì)劃二季度 SC實(shí)施監(jiān)督三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度 BOCA實(shí)施啟動GE戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)業(yè)務(wù)主題 前兩個(gè)月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng)最后一個(gè)月的 CEO會議質(zhì)詢系統(tǒng)第一季度全球運(yùn)營經(jīng)理大會（ BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動啟動新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，全力實(shí)施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度 C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果對業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實(shí)施中所需要的資源做出分析。GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論：多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化 ,以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本 .比如 GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求在價(jià)值觀上的認(rèn)同 ,要求絕對遵守 GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則 ,GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。比如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在 80年代給自己的遠(yuǎn)景是： 比如 GE擁有 “活化 ”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新，將業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。第一， GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論：多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。我們將征服這些人。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。? 各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，承諾完成計(jì)劃的責(zé)任，并接受對計(jì)劃的結(jié)果考核和獎(jiǎng)懲。? 嚴(yán)格的規(guī)劃實(shí)施考評程序。–長期和短期目標(biāo)： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長 3年），同時(shí)考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長 10年）GE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系? 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和考核是公司高層指引公司發(fā)展方向、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展、促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的首要手段。原因在于任何涉及整個(gè)公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財(cái)務(wù)分配和運(yùn)營計(jì)劃的調(diào)整 。187。新的想法通過整個(gè)公司范圍的 舉措項(xiàng)目 進(jìn)行傳遞， “無邊界 ”行動： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動187。 GE的四大戰(zhàn)略：GE的核心競爭力–“社會化結(jié)構(gòu) ”： 在 80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家 “學(xué)習(xí) ”公司，從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：187。第三是六個(gè)西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按 GE自己的說法是 “ 使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè) ” 。低企業(yè)競爭地位高中低投資 /增強(qiáng)選擇 /維持收割 /撤資GE的競爭戰(zhàn)略第一是全球化戰(zhàn)略，這使得 GE40%的收入來自于美國之外。中 高 麥肯錫－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力(GE,1980s)社會化結(jié)構(gòu)挖掘 ：第一線的想法和建議 “ 無邊界 ” 行動：想法在整個(gè)公司內(nèi)的自由流動?對客戶充滿熱忱以客戶的成功衡量我們的成功 …永遠(yuǎn)堅(jiān)持六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神 ?褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)精英人才為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會，讓他們不斷成長并實(shí)現(xiàn)夢想 ?增長為本，放眼世界在全球發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)?珍視每個(gè)員工 , 每個(gè)創(chuàng)意尊重個(gè)人，珍視每個(gè)員工的貢獻(xiàn)?主動出擊利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物 …絕不允許規(guī)模成為障礙?不懈追求更快、更好利用數(shù)據(jù)時(shí)代的優(yōu)勢加速我們的成功、建設(shè)一個(gè)更迅捷和更靈敏的 GE?讓 GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱決意在任何環(huán)境下實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 有能力激勵(lì)和鼓舞多元化的全球隊(duì)伍關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)GE永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)…堅(jiān)持誠信 , 注重業(yè)績 , 渴望變革GE的價(jià)值觀GE的業(yè)務(wù)鏈：在安全區(qū)并獲得優(yōu)勢–GE電器業(yè)務(wù)篩選模型 ：–和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。smallofandwithpanyastrengthshavepanyrevolutionizeservermarketinornumber130,000人 )– 全球市場： 100個(gè)國家或地區(qū)資料來源：通用電器公司通用電器公司社會化結(jié)構(gòu)挖掘 ：第一線的想法和建議 “ 無邊界 ” 行動 ：想法在整個(gè)公司內(nèi)的自由流動戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：公司整體的舉措過程１月? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議? 對舉措的支持季度領(lǐng)導(dǎo)層會議? 決定開展項(xiàng)目? 舉措的定義和調(diào)整? 實(shí)施安排 ：? 資源分配?崗位創(chuàng)造?協(xié)調(diào)10月?從整個(gè)公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層 /領(lǐng)導(dǎo)者1月? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議?舉措實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪GE的遠(yuǎn)景在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司靈活精干。其它– 員工總數(shù)： 340,000人 (GECS44億美元）– 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） 它最大的收入來源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)