戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材(ppt69頁)(參考版)
2025-01-04 06:45本頁面
【正文】 請你分析一下，老板的決策是否有問題？你有什么好的建議能解決老板的問題。對設(shè)計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時與回款率掛鉤。 老板非常震驚，認(rèn)為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。薪酬的時間維度：為 “ 過去 ” 支付為 “ 現(xiàn)在 ” 支付為 “ 將來 ” 支付案例： A公司薪酬改革方案 A公司是一家成立不久的裝飾設(shè)計公司，主要業(yè)務(wù)是面向商場、酒店以及房地產(chǎn)開發(fā)商，以大項目為主，定位較高，目標(biāo)是在 10年內(nèi)做到全國同行業(yè)排行前 5名。 文奎、吳冬梅： 個體成長、業(yè)務(wù)成就、金錢財富、工作自主。坦姆仆： 個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。 5. 更好地控制人工成本。 3. 重視溝通與員工參與。為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢 ?同時，他也陷入了困惑， 如此高薪，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，企業(yè)到底靠什么留住人才呢 ?“薪酬 ”VS “心酬 ”喬致庸 “雪中送炭攬人才 ”老干媽 “以心換心見真情 ” 1. 以員工多樣化需求為導(dǎo)向。 在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回 B公司；然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下。 終于出事了，在去年 B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使 B公司銷售工作一時近乎癱瘓。而蔣總卻說，人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎 ?一年四季把他們 “養(yǎng) ”起來，這樣做費用太大了。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員?？倛蟪甑臉?gòu)成（一）薪酬 =固定薪酬 +浮動薪酬(pensation=fixed pay + variable pay)（二）福利 (benefit)（三）績效與賞識 (performance recognition)（四）平衡工作與生活 (worklife)（五）生涯發(fā)展與職業(yè)機會 (career and development)案例：總經(jīng)理的困惑 B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。薪酬 福利基本薪酬 健康保險可變薪酬 退休福利認(rèn)可賞識 儲蓄計劃股票期權(quán) 非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展 工作環(huán)境職業(yè)管理 組織文化學(xué)習(xí)機會 同事關(guān)系績效管理 工作本身繼任計劃 工作與生活的平衡培訓(xùn) 工作地點韜睿（ Towers Perrin）公司的全面報酬體系合益公司（ Hay Group）全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2023年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型 該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。 “ 績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的 。（ 4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。新的加薪制度則大大簡化。 （３）管理者實施管理。 在美國本土， IBM公司的職位名稱數(shù)量從 5000種減少到 1200種， 原來的 24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的 10個薪資寬帶。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括 10個不同的報酬要素。 IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加
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