【正文】 。三是提升集團公司全員素質(zhì)。其次要加強財會業(yè)務(wù)骨干隊 伍建設(shè)。其中，最重要的是抓好總會計師 的培訓(xùn)與管理工作。 通過資本市場募集資金充實企業(yè)，獲取支持集團經(jīng)營發(fā)展的包括門店擴建、 大樓裝修及員工薪酬等資金，合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，公司將極大改善集 團財務(wù)狀況，降低財務(wù)風(fēng)險，提升股價，確保集團的長期經(jīng)營和發(fā)展。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整是根據(jù)集團經(jīng)營管理的要求，確定各項資產(chǎn)的需 要量，并通過內(nèi)部調(diào)整或外部產(chǎn)權(quán)交易達到合理配置。受金融危機和國家緊縮銀根政策的影響，集團 通過銀行借款融資的難度較大。在資本結(jié)構(gòu)的調(diào) 整過程中，可以盤活企業(yè)的不良資產(chǎn)，改善 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高籌資能力，增強債權(quán) 人的投資信心。合理的資本結(jié)構(gòu)就是每股盈余最大的負債與 權(quán)益結(jié)構(gòu)。從整個資本角度來看，資本結(jié)構(gòu)還包括有關(guān)資產(chǎn)與有關(guān) 負債、所有者權(quán)益之間的比例關(guān)系。從資本來源上看，資本結(jié)構(gòu) 包括各種負債之間、所有者權(quán)益各項 目之間、負債與所有者權(quán)益之間的比例關(guān)系，以及負債、所有者權(quán)益占資本總額 的比重 。 四、合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 商貿(mào)企業(yè)通過掌控資金運行，合理預(yù)測資金需求數(shù)量，精確核算，認真分析 資金運作效果，考核資金實際使用績效，選擇最低成本的籌資渠道和最佳項目的 投資方向，達到最合理、有效的使用資金，藉以保證預(yù)期目標的實現(xiàn)。第二，集團上下各層要共同協(xié)調(diào)預(yù)算編制中出現(xiàn)的偏差，不僅保證 預(yù) 算目標切實可行，也要使下級預(yù)算單位明確任務(wù)。 合肥百大集團在今后在全面預(yù)算管理中，還要從三個方面進一步加強?？? 之，集團公司通過定期評估，要能發(fā)現(xiàn) 內(nèi)部控制的薄弱點，積極采取應(yīng)對措施， 并根據(jù)環(huán)境的變化進行適當(dāng)調(diào)整。此外，還要充分發(fā)揮業(yè)績評價的激 勵與約束作用。在資金的使用、審核、記錄以及 資金的記錄與保管中，要通過崗位的相互牽制，堅持職務(wù)分離，保證各自的職責(zé) 權(quán)限不相容。為防 止濫用職權(quán)，保證資金在既定的程序內(nèi)運行，結(jié)算中心在處理資金業(yè)務(wù)時，必須 第五章進一步完善合肥百大集團資金集中管理的建議 進行授權(quán)批準。結(jié)算中心具有管理資金的職能，可以進行投 資、融資，因此建立健全內(nèi)部控制非常必要，從不相容崗位的設(shè)置，到審批權(quán)限 的互相牽制，都需要建立一套完整的內(nèi)部控制程序。集團資金的安全完整，主要通過建立健全嚴格的企業(yè) 管理制度加以保障。第二層是從所 有者的角度出發(fā)，對管理者在內(nèi)實施監(jiān)控的控制體系。 三、健全內(nèi)部控制，加強全面預(yù)算管理 集團資金實施集中管理，必須建立完善的內(nèi)部控制。通過 ERP系統(tǒng)管理平臺，加強對資金業(yè)務(wù)過程管理， 全面地集成、整合集團所有的資金數(shù)據(jù)資源，加以集中監(jiān)控分析，反映了整個集 團的資金動態(tài)情況，通過集團資金流就能夠很好的衡量企業(yè)運營的效果。作為信息化的核心， ERP系統(tǒng)是企業(yè)開 展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)分析、實現(xiàn)企業(yè)價值的基石。 二、依托 ERP 系統(tǒng)整合集團資金數(shù)據(jù)資源 企業(yè)在運營過程中，需要合理規(guī)劃和運用各項資源形成供應(yīng)鏈，以準確及時 地監(jiān)控資金流向，提高財務(wù)效率，因而依托 ERP系統(tǒng)整合集團資金數(shù)據(jù)資源，建 立集團供應(yīng)鏈金融體系是集團資金管理的發(fā)展方向。預(yù)算范圍內(nèi)的資金由成員單位自 行支配，體現(xiàn)了高度分權(quán)和相對集中控制的特點。對于遠程終端用戶，結(jié)算 中心可以實現(xiàn)全盤查詢功能，只要遠程報賬員從終端輸入收支信息，結(jié)算中心前 臺系統(tǒng)就能接收，資金監(jiān)控部就能查詢到該筆資金的收支情況。在對外收付款時，可以實時進入資金預(yù)算系統(tǒng)，自動形成收 付款執(zhí)行情況。對于各成員單位本身的組織機構(gòu)，各成員單位 可根據(jù)本單位的實際情況，將資金分中心設(shè)成獨立的運營部門，也可以在財務(wù)部 內(nèi)部設(shè)置從事資金運營的專職崗位，負責(zé)本單位及下屬經(jīng)營單位和機構(gòu)的資金集 中結(jié)算管理和資金運營工作。結(jié)算 中心可直接受企業(yè)集團董事會下設(shè)的資金委員會領(lǐng)導(dǎo)，地位與集團財務(wù)管理 中心 平級，代表集團對外籌資，對內(nèi)負責(zé)集團資金的管理。在任何資金管理模式下，都需要設(shè) 有專門的資金管理機構(gòu)，負責(zé)資金運作、分析和監(jiān)控。百 大集團多年來重視管理隊伍的建設(shè)，打造了一支財務(wù)管理團隊，但隨著經(jīng)濟的發(fā) 展和企業(yè)規(guī)模的擴張，尤其是資本市場的日益成熟，作為上市的集團公司就更加 需要具有國際視野的資本運營 的高端人才。資本閑置就會造成損失，資本運作就是 要實現(xiàn)資本增值，但與資本運作活動利益并存的是風(fēng)險的不確定性。從理論上講，最佳的資本結(jié)構(gòu)是存在的，但由于企 業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的經(jīng)常性變化，動態(tài)地保持最佳資本結(jié)構(gòu)十分困難，合 肥 百大集團應(yīng)結(jié)合自身實際，通過穩(wěn)定經(jīng)營狀況，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高信用等級等 措施，不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，尋求最佳狀態(tài)以提升企業(yè)價值。企業(yè)集團資金預(yù)算在編制、審批 和執(zhí)行方面還不盡合理，有些預(yù)算項目不能真實反映各成員單位的預(yù)算支出，針 對一些重點資金預(yù)算項目，如網(wǎng)點開發(fā)、門店裝修等項目往往受項目時間較長、 金額較大等因素的影響，造成對預(yù)算項目支出缺乏實質(zhì)性的監(jiān)督和管理，從而導(dǎo) 致不必要的資金沉淀和浪費，給資金預(yù)算管理帶來極大的挑戰(zhàn)。 預(yù)算管理監(jiān)督不到位。集團資金管理發(fā)展的方向?qū)⑹墙⒓瘓F供應(yīng)鏈 金融體系，體系的核心是實現(xiàn)上下游供應(yīng)鏈的資金結(jié)算協(xié)同，進行多銀行、多賬 戶的集中管理。 未能形成集團供應(yīng)鏈金融體系。部分單位出于本 部門的小集團利益考慮仍以各種名義在企業(yè)集團之外另設(shè)銀行賬戶，甚至存在私 設(shè)小金庫，公款私存，以此來逃避職能部門的監(jiān)管，直接對集團企業(yè)整個現(xiàn)金流 造成極大的負面 影響。 (三 )合肥百大集團資金集中管理存在的問題 未 能成立與結(jié)算中心管控模式相對應(yīng)的專門機構(gòu)。堅持每季度一次的財務(wù)例會制，總結(jié)前一季度財務(wù)工作，傳達公司 決策層的管理意圖和公司宏觀發(fā)展信息，貫徹集團公司財務(wù)管理中心的管理要 求，互相溝通具體工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為促進財務(wù)隊伍建設(shè)提供互動平臺。 公司為提高財務(wù)人員的工作積極性，促進財務(wù)人員的競爭意識，在公司人力 資源考核系統(tǒng)的支持下，唯才是舉、知人善用，財務(wù)系統(tǒng)積極踐行績效考核辦法， 遵照“能者上、平者讓、庸者下”的競爭體系，為財務(wù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計出比 較清晰的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展目標，將個人的德、能、勤、績與其個人收益、發(fā)展掛 起鉤來，以實現(xiàn)員工個人價值。一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍是強化集 團資金管理的根本保障。 公司在 2020年 5月，非公開發(fā)行 4020萬股，定向募集到資金 705510000元，有 效的緩解了集團公司的年度資金需求。集團公司在企業(yè)內(nèi)部尋找擴充項目所需資金的同時，還 需積極從外部籌措資金。企業(yè)在成長時期，要求不斷更新設(shè)備、技術(shù)和工 藝，將會有更多的投入需求，這些需求往往需要大量資金，也要求企業(yè)籌措足夠 的資金。公司運營資金的多少，決定著公司的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展程度。 與資本市場建立暢通的資金運作通道。 合肥百大集團內(nèi)部審計根據(jù)各部門的特點，立足于企業(yè)的發(fā)展需要，工作的 重心由控制導(dǎo)向?qū)徲嬒蝻L(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬣D(zhuǎn)變，逐步構(gòu)建起以風(fēng)險為導(dǎo)向、控制為主 線、治理為目標、增值為目的的模式，把可能意識到的風(fēng)險作為加強管理的第一 信號，建立了“防、堵、查”的監(jiān)控防線。集團公司充分運用信息管理手段，建立結(jié)算中心，以形成資金流、物流、 資訊流的高度統(tǒng)一，提高決策效率。在民主管理中，積極利用股東會、職代會和企業(yè)發(fā)展論壇等多種 形式，尋求員工的支持和監(jiān)督。 合肥百大集團能夠構(gòu)建良好的組織結(jié)構(gòu)，選定關(guān)鍵控制點，建立適當(dāng)?shù)臏贤? 渠道和有效的協(xié)調(diào)體系，合理確定目標，并進行跟蹤考核，根據(jù)實際完成情況予 以獎懲。同 時，公司