【正文】 排座次事件與我們前面提到的權(quán)力理論是一致的，權(quán)力分配。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開的，座次實際上是權(quán)力等級，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖??這樣依次排下去。 第五講組織 引例：梁山泊英雄排座次 梁山泊英雄排座次施耐庵《水滸傳》的寫法是讓英雄們依次出場，敘述其英雄故事，一直寫到 70 回，才聚齊 108 條好漢。計劃提供了一個有效的標準，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標準都是根據(jù)計劃制定的。有了計劃就有了確定的目標，對于那些無助于目標實現(xiàn)的行動就可以大膽地清除；而且通過行動方案的安排，可以合理地分配資源、確定職責，從而有效地避免重復(fù)性的工作。在外部不確定增加的時候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個計 劃，知道自己要什么，就能達到好的結(jié)果。我們面臨的是一個多樣化的世界，選擇會越來越多，在這種情況下，經(jīng)常會出現(xiàn)選擇茫然癥。有了這樣的想法以后，實際上決策點就相對固定了，就能夠按照計劃行事，效率也就提高了。如何在第二種情況下提高行動的效率和質(zhì)量？這就是計劃要解決的問題。在第一種情況下，可能用 5 分鐘買一塊手表，而第二種情況可能會用 10 倍或 20 倍的時間來買這塊手表?，F(xiàn)實中，我們每個人都需要用這種內(nèi)部的確定去應(yīng)對外部的不確定。在回憶過去時，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來的不確定性是普遍 存在和不可消除的。 (2)通過對未來的展望，考慮變化的因素，從而降低風險。這個故事告訴我們，計劃目標特別是可實現(xiàn)的分階段的計劃目標，對于激勵士氣、提高效率是非常有效果的。他就進一步說，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整個路徑跑了幾十遍。賽后記者采訪這個選手問他成功的秘訣在哪里，他說因為我是本地人。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目標激勵每一個參加組織工作的成員，使他們看到遠方、看到未來，而不至于被眼前的不利條件影響。 計劃 毫無疑問，計劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)計劃能夠引導(dǎo)組織的行動。計劃的目的性是指它是為了促進組織目標的實現(xiàn)；領(lǐng)先性是指在企業(yè)的各個管理職能中，計劃處于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制之前，是最先進行的職能，任何管理工作總是從計劃出發(fā)的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍職能 ，是管理者要完成的基本任務(wù)；有效性指計劃是為目標的實現(xiàn)做貢獻的，所以計劃不以本身為其價值的體現(xiàn)，而是以外在的執(zhí)行結(jié)果作為評價依據(jù)。 美國著名的管理學家哈羅得上級產(chǎn)生的計劃分解到下級，那么下級就以此為依據(jù)又產(chǎn)生新的計劃，每層的計劃相互之間都有邏輯的關(guān)系并且互為補充。計劃一定要講究時效性，因為它是用來指導(dǎo)實踐的，所以計劃制定的效率越高對實踐過程所發(fā)生的作用就越大。比如說企業(yè)確定了今年營業(yè)額要達到 1 個億的目標， 僅有目標還不足以成為一個計劃，還必須確定采取的手段，研究如何達到目標，在各領(lǐng)域內(nèi)都應(yīng)該做什么，比如在人力資源領(lǐng)域、第四講計劃在財務(wù)領(lǐng)域、在生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域、在市場領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域之內(nèi)該如何去做，只有把行動也確定了，計劃才算完整。只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預(yù)測者掌握一定的知識和方法之后，預(yù)測的精確性才會提高。 這個定義體現(xiàn)了計劃的 4 個特點： 1 任何一個計劃如果不體現(xiàn)未來性，也就沒有存在的價值，所以面向未來是一種以預(yù)測為基礎(chǔ)的安排。沃特用他先進的思想、敏銳的眼光特別是用他宏偉的計劃為美國乃至世界的 零售史寫下了精彩的一頁。幾天之后沃特在阿肯色州立大學去世，終年 74 歲。 1992 年 3 月 17 日，美國總統(tǒng)喬治如果庫存太多，費用就太高，如果庫存不夠就要損失利潤。這個相似點就是他們都采用了最先進的信息處理手段。在今天，它的經(jīng)營哲學和理念都已經(jīng)被廣泛地接受。在此之前，整個經(jīng)營的主動權(quán)都在銷售者和經(jīng)營者手里，而在此之后轉(zhuǎn)到了消費者那里，賣方市場的年代終結(jié)了。 如我們所看到的，沃特和沃爾瑪?shù)某晒Σ皇腔谀撤N發(fā)明創(chuàng)造的。 20 世紀 80 年代末期，沃特開創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了 276 家店。 1970 年沃爾瑪成功上市，籌集到了 5 000 萬美元的資金，擴大了經(jīng)營實力，于是它的發(fā)展速度進一步加快了。由于價格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。這一時期，美國的大零售商有卡瑪特、沃爾沃斯，他們都是在城市發(fā)展，誰也沒有注意到在鄉(xiāng)村發(fā)展的沃爾瑪。當然，那時廉價店已經(jīng)有不少了，不過這些店大多在城市里而且規(guī)模很小，往往只是某一種商品價格低廉。他用自己的利潤和銀行貸款買下了很多商店，改造后開張經(jīng)營，經(jīng)過 10 年時間他已經(jīng)擁有了 15 家店，這時候沃特還感覺他 沒有得到更多的回報。他把自己的經(jīng)營定位于薄利多銷。沃特當然不肯出售自己的小店，房東便終止了土地合同。 第二次世界大戰(zhàn)期間沃特在軍 隊的情報部門工作， 1945 年退役后，他用 2 5 萬美元開始創(chuàng)業(yè)。他靠自己的雄心壯志和聰明智慧把沃爾瑪發(fā)展成為世界最大的零售店，改變了美國以及美國以外其他許多地方的人們的購物習慣甚至生活方式。沃爾瑪創(chuàng)造了工業(yè)文明中的奇跡。 決策成功的條件：通暢的信息渠道；參謀部的作用（指揮棒、望遠鏡、顯微鏡、擴音器、資料庫）；外腦；不要放棄直覺；依靠先進的手段；以人 為本。這個系統(tǒng)的總設(shè)計師就是毛奇元帥。 4個星期打敗了號稱世界上最強大的軍隊。所以優(yōu)秀的決策者應(yīng)該努力磨煉自己，形成成熟、縝密、堅韌、敏銳的決策風格。意志堅定的人可以獨立做出決策，謹慎的人就需要一個可靠的決策流程；膽大的人可以做出一個冒險的決策，而膽小的人總傾向于一個保守的方案。 這個技巧的關(guān)鍵在于保持資源配置的戰(zhàn)略機動性，用機動性抓住機會形成局部優(yōu)勢，就可以打一個漂亮的殲滅戰(zhàn)。對抗的優(yōu)勢很多時候不一定是絕對的，只要形成相對優(yōu)勢就可以勝利。晉軍勝利班師的時候乘其不備一舉滅掉了虞國。晉國用珍寶賄賂虞國，借道攻打虢國。 (6)利用對手的誤解。每 一個對手都會有自己的個性弱點，有針對性地加以利用會有很好的效果。在齊國強大部隊進攻魯國的危機時刻，子貢四方游說，巧妙利用田成子、吳王、越王、晉侯各自不同的心理和不同的利益趨向，實施有效的說服，取得了存魯、亂齊、亡吳、霸越、強晉的連環(huán)效應(yīng)。 (4)利用對方的邏輯。張巡就約尹子奇陣前說話，尹受了草稈箭的麻痹，縱馬向前，進入了正常弓箭射程也不知道，張巡就暗地命令手下大將取出悄悄保留的未經(jīng)改造的弓箭，一箭射中對手要害。草稈質(zhì)量輕慣性小，射擊范圍縮 小了。敵將尹子奇帶領(lǐng)十多萬大軍來攻，張巡只有不到一萬人。做得不真實就取得不了好效果，做得不保密就會被對手發(fā)現(xiàn)，前功盡棄。 (3)改變信息迷惑對手。他把很多想法就借助漢獻帝的皇權(quán)以圣旨的形式下達。這個規(guī)則一定是對抗雙方所共同遵守的，至少是對對方有較大影響的。如三國故事里的草船借箭，孔明利用江上的大霧佯攻曹營，曹兵因有霧不敢貿(mào)然出戰(zhàn)，就用弓箭猛烈還擊，于是草船上就接滿了對方的箭支，借箭計謀獲得成功。對抗性技巧也圍繞著這三個方面： (1)借助環(huán)境的變化。在競爭 日趨激烈的今天，對抗性決策的技巧對于決策者來說是非常重要的。對抗性決策是指那些存在競爭對手的決策，決策的大方向是不但要自身達到目標，而且要打擊對手；非對抗性決策指那些沒有競爭的決策，決策的方向不存在打擊對手的內(nèi)容。根據(jù)目標和方案的權(quán)威性，可以做出一個倒三角的決策模型，最頂層是外生目標，也就是來自上級的目標，其權(quán)威性最大 (見圖 32)。就像我們在前面戴爾的案例里講的，在每一步的選擇中他都要躊躇，然后在好幾個方案中進行選擇，做出決定。刺激 — 反應(yīng)模式靠的就是習慣和直覺?！敝渎箣寢尩木褪谴碳?— 反應(yīng)模式，一旦有了刺激，沒有遲疑馬上做出回應(yīng)。有這樣一個故事，森林里的鹿媽媽正帶著小鹿散步，忽然聽到狗叫，于是她就帶著小鹿使勁地跑。 決策（ 2） 根據(jù)決策的流程我們可以把決策分成兩大類。好的管理是不能單憑感情和相互的信任來做事的，還要有一個規(guī)范的框架，有制度的支持，有一系列的保證措施。因此在授權(quán)和給下屬分配任務(wù)的時候，只有信任是不夠的，還要有其他的保證措施。這個授權(quán)和分配任務(wù)的過程，實際上也是一個分配信任的過程，每個人對別人的信任都不是無限的，都有一定的范圍，這就是信任的有限性。往往很多時候，決策的速度也非常重要，如果你抓住了速度，就抓住了成功的機遇。其中，時間是最稀缺的資源，而且時間是單向的，是不可逆的 ，一旦失去就不可能再追回來了，所以在決策中要更多地考慮一下時間因素。所以做企業(yè)和做人是一樣的，要把握核心的東西，從自身的資源和能力出發(fā)，不要貪心，要遵循滿意即是最好的原則。該集團于 1992 年 5 月募集了 2 36 億元的資金，在杭州鬧市區(qū)購置了黃金地皮用于開發(fā)房地產(chǎn)，準備建設(shè)華東地區(qū)最大的美食城。從企業(yè)的案例中可以看到，即使一些一貫比較謹慎的知名企業(yè)也會落入這樣的陷阱。管理界有一句名言：“最好是好的敵人。資源是有限的，管理者的能力是有限的，而且未來是不確定的，所以目標是不能自由地制定的。比如在因特網(wǎng)上任何一個中文搜索引擎中鍵入“管理”這個關(guān)鍵字，都能看到大量的有關(guān)網(wǎng)頁，用一天的時間都看不完，但是有關(guān)這方面的決策要求你必須在一小時的時間里做出，這時候就需要進行選擇了，必須用理性有限原則來指導(dǎo)行動，控制讀取信息的范圍，迅速 做出相應(yīng)的決策。 這些有趣的說法都說明一個道理，我們考察因素、分析外部環(huán)境進行決策的時候一定要 把獲得信息量限制在一定范圍之內(nèi)，并且進行必要的有限分類。在國外的作品里也有，比如，《白雪公主和 7 個小矮人》。 7 是所能理解和掌控的最大限度數(shù)字，小于 7 的因素是能理解和掌控的，大于 7 的時候，這個復(fù)雜度就超過了理解的范圍。另外，有人還強調(diào)數(shù)字 7 的作用， 7 是一個神奇的數(shù)字，可以作為有限性的上限。第一種說法是三元素的說法，就是獲得信息時至少需要最基礎(chǔ)的三方面的信息，對信息進行三分處理，一旦三分處理結(jié)束，就開始決策。既然信息是有限的，選擇又是必須的，那么我們只有一條道路可走，就是盡量控制好信息的數(shù)量，盡量提高自身的決策水平。 造成選擇性遺憾的關(guān)鍵因素是信息的有限性。買褲子的過程并非尋找最好的褲子，而是尋找成本承受力和選擇性遺憾的平衡。不過顯然，用這么大的成本去尋找是沒有必要的。如果能克服這種選擇性遺憾的騷擾，那么，就可以拿著褲子離開了。這時候，如果買了一條褲子，盡管比較滿意，但是心里一定會想，在商場的某個角落，或許會有更好的、更適合自己的更 便宜的另外一條呢。假設(shè)現(xiàn)在我們?nèi)ヒ粋€商場買褲子，商場特別大，攤位非常多，在挑選褲子的時候，不可能把每個攤位走完，只能在有限的時間內(nèi)轉(zhuǎn)有限的攤位，經(jīng)過對比分析選擇比較滿意的，這就是理性有限。就是每個決 策者都要充分認識到自己所得到的信息是有限的，并且在這種有限的信息狀態(tài)下要遵循理性有限原則來做出決策。特別是在時間和成本的約束下，信息會變第三講決策得很有限。信息充分了，決策就能迅速完成，而且可靠性和可執(zhí)行性都會很好。當目標一定時，如果成本有限，時間有限，信息量也有限，那么對決策者自身的素質(zhì)要求就會非常高。時間充裕， 成本承受力強，信息充分，決策者成熟，那么決策的目標就會定得高一些，質(zhì)量好一些。但是，獲得信息需要時間，還需要一定的成本，而你的時間和成本在一定時間內(nèi)是有限的。而越是基層，外生的 目標就越多，而執(zhí)行的方案也就越多 (見圖 31)。為了實現(xiàn)這個整體目標，就要制定方案了，這個方案也可以分成兩部分：一部分叫執(zhí)行的方案，就是說要自己去做的；如果是下達的方案，就是這部分方案自己不做，更多的是要求下屬分支機構(gòu)去做的。而作為企業(yè)自己來講，今年除了發(fā)展這個以外，還要加強管理，要改善職工生活，要蓋家屬住宅樓，這些可以根據(jù)自己的情況來定，這些就是內(nèi)生目標。目標又分為外生目標（就是上級要達到的目標）、內(nèi)生目標（本級自己決定要達到的目標）。決策都包含著目標和方案兩個方面，這里所說的目標是指一個決策中要達到什么樣的目的；方案是指要達到目標所采取的方式和手段。于是上級 的方案派生了本級的決策；而本級廣告部既然要增加10 個大的廣告項目，就給下邊的 3 個業(yè)務(wù)組分一分任務(wù)，他們也訂出一個目標，于是本級的方案又拉動了下級的目標。在一個層級的組織當中，上級的方案是本級的目標，而本級的方案是下級的目標。決策就是要出方案，有一個選擇的過程，而且是每個方案都包含著一定的風險，每個方案的結(jié)果都有不確定性。 決策的第二個特點是它的選擇性。所以我們說，決策在管理的每一個層次中都有，只不過有大決策和小決策、重要決策和非重要決策之分。即使栽一棵樹，也要考慮樹坑挖得快一點還是慢一點，是挖得深一點還是挖得淺一點，是速度服從質(zhì)量還是在基本合格的條件下提高速度。確實，高層領(lǐng)導(dǎo)有決策，那是大的決策，高層領(lǐng)導(dǎo)做高層的決策。（ 2）決策的滲透性還表現(xiàn)在所有的管理層次都包含著決策。做管理工作，每前進一步，都面臨著選擇，朝哪個方向前進，有什么樣的資源配置，采取什么樣的渠道、手段，采取什么樣的激勵和控制原則，如何來獲取信息，怎樣進行反饋，所有這些問題無一不是要靠決策來決定。 決策有以下四個特點 : 決策的第一個特點是決策的滲透性。這些選擇用管理的術(shù)語講就是決策。年輕的戴爾用自己敏銳的眼光和出 色的應(yīng)變能力創(chuàng)造了一個戴爾神話。在人們的驚訝和贊嘆聲中，戴爾并沒有止步，直銷網(wǎng)站的建立使公司在 1997 年的收入達到 77 億美元。 1995 年的時候， 30 歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為