【正文】 （2）財?shù)馁Y源主要是指資金，資金不同于資本，資本是要講所有權(quán)的，而資金是流動中的貨幣，主要是使用權(quán)。這種資源主要包括5大類：人、財、物、信息和時間。2擁有資源 目標(biāo)是組織的愿望和外部環(huán)境結(jié)合的產(chǎn)物，所以組織的目的性不是無限的，而是受環(huán)境影響和制約的，這個環(huán)境包括物質(zhì)環(huán)境及社會文化環(huán)境，有了目標(biāo)后組織才能確定方向。組織就是由兩個或兩個以上的人組成的有特定目標(biāo)和一定資源并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。 組織的概念和特征所以梁山領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的角色分工很齊整，大事來時，有依靠個人魅力號召下面的，有出主意的，也有勇于沖鋒的，而且一旦下屬出第五講組織問題也有扮黑臉的。以宋江為核心的這個團(tuán)隊里面，有搶板斧的李逵，他脾氣較暴躁，好動粗，但特別忠于宋江，好幾次說到東京殺了皇帝讓宋江坐天下，一旦有誰要反對宋江，他就會瞪起眼睛，所以這是一個有勇氣敢沖的角色；另一個是搖扇子的軍師吳用，他總是扮演幕后咨詢、出主意的角色，事情分析得很透徹，安排得也很好；還有一個是宋江自己，心軟有同情心，講仁義，關(guān)心兄弟們的生活，名聲在外。一定要有了朋友才能立起大旗；要是先立起大旗卻沒有朋友，那就人單勢孤、后勁不足了。比如長本事和交朋友的順序就不能顛倒。梁山在這件事上是有一定問題的，梁山只反貪官不反皇帝，一旦招安把一切事情交給朝廷，任由人擺布，最后導(dǎo)致了悲慘的結(jié)局。比如梁山打祝家莊、曾頭市、大明府、闖東京、征遼國、征方臘，它通過這個來實現(xiàn)組織的價值并保持組織的穩(wěn)定發(fā)展。（5）闖天下。（4）拉隊伍。（3）扯大旗。（2）交朋友。如果我們把梁山看成一個大公司，通過它的成長可以看到公司創(chuàng)業(yè)過程中的幾件事：（1）長本事。 所以梁山的固定職能都是根據(jù)人物特長來定的。一些日常的固定任務(wù)由負(fù)有專門特長的人執(zhí)行。所有能戰(zhàn)斗的頭領(lǐng)分為馬軍、步軍和水軍三類，比如馬軍五虎上將豹子頭林沖、霹靂火秦明、雙鞭呼延灼、大刀關(guān)勝、雙槍將董平；步軍頭領(lǐng)包括黑旋風(fēng)李逵、行者武松、花和尚魯智深等；水軍統(tǒng)領(lǐng)是阮氏三雄等人。梁山組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：地位是由座次決定的，職能則是由個人的特長決定的。這種排法融入了家庭文化的味道，比如權(quán)力最大的宋江被稱為“宋公明哥哥”，大小事都由他決定。這些好漢到齊后的第一件事就是排座次。當(dāng)前，目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個有效手段，目標(biāo)管理的巨大價值在于它的綜合性，它融合了計劃、過程控制和績效管理的有效手段，從而能夠充分調(diào)動下屬的積極性，提高組織效率。（4）計劃有助于控制和評價。 (3)計劃可以減少重疊和浪費(fèi)性活動從而提高效率。 本來，選擇余地多了會有更好的結(jié)果，但往往由于選擇過多而無所適從。這是典型的用內(nèi)部確定性應(yīng)對外部的不確定性的方法。在買表前，簡單想一下，要買什么款式，什么價位，什么牌子。為什么在匱乏的情況下效率反而會提高呢？這是因為選擇點(diǎn)少，搜尋過程短，而第二種的就比較長。例如，假設(shè)你要買一塊新的手表，走到商場時，看見柜臺上有10多種款式，這時候就比較容易選擇；如果有1 000多種款式，那么選擇起來就非常困難了。在這種情況下，一個組織如何來降低風(fēng)險，需要對這些因素做提前的分析，并對未來做大概描述，基于這種分析和描述來安排行動，這實際上是用內(nèi)部確定性來應(yīng)付外部不確定性的方法。我們生活在一個不確定的世界里，每天影響我們的因素都很多，所以真正的未來是什么樣，只有親身經(jīng)歷才會知道。一個完善的計劃，可以通過具體引導(dǎo)使整個組織的效能和效率大大提高。真正比賽的時候，別的選手考慮的是如何從起點(diǎn)到終點(diǎn)，而他對一路上的建筑都非常熟悉，每次都給自己一個近期目標(biāo)，一段一段地跑下來，每段都盡最大努力，這樣就成功了。大家都不知道為何這是成功的秘訣。比強(qiáng)者更強(qiáng)某次著名國際馬拉松比賽中，獲冠軍的居然是一個名不見經(jīng)傳的選手，引起了輿論界的關(guān)注。 有了一個好的計劃，從上到下都能知道朝哪個方向前進(jìn)，而且也能知道怎么去做，就好比一條船駛向大海后所有船員都看到了航向而且都知道了自己要怎么干，這對于航行是至關(guān)重要的。一個文本卓越、邏輯清晰、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、有充分理論依據(jù)的專業(yè)計劃，它產(chǎn)生的經(jīng)營效果如果不理想也算不上一個好得計劃，外在有效性是評價計劃的一個重要方面?？状脑?955年寫作的《管理學(xué)》一書中指出，計劃的本質(zhì)體現(xiàn)在4個方面：目的性、領(lǐng)先性、普及性以及有效性。這種結(jié)構(gòu)性表現(xiàn)得十分明顯。組織的每一個不同的層次都有自己的計劃。4計劃的結(jié)構(gòu)性 首先計劃是面向未來一定時期內(nèi)的，所以是面向一個時間段，任何一個目標(biāo)都不可能無限期推遲，沒有截止期，計劃就形同虛設(shè)。3計劃的時間性 計劃一般分為兩個層次：（1）目標(biāo)層次；（2）為實現(xiàn)這個目標(biāo)而安排的行動層次。2計劃都是面向行動的 計劃的過程中，預(yù)測準(zhǔn)確性決定了計劃的價值，預(yù)測越準(zhǔn)確，計劃的價值就越大；決定預(yù)測好壞的三個基本要素是：預(yù)測信息、預(yù)測工具和預(yù)測者。計劃是對組織未來一定時間內(nèi)要實現(xiàn)的目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑和手段所進(jìn)行的一種提前安排。(沃夫羅《遠(yuǎn)見卓識的創(chuàng)新者》) 沃特用他先進(jìn)的思想、敏銳的眼光特別是用他宏偉的計劃為美國乃至世界的零售史寫下了精彩的一頁。幾天之后沃特在阿肯色州立大學(xué)去世，終年74歲。1992年3月17日，美國總統(tǒng)喬治 如果庫存太多，費(fèi)用就太高，如果庫存不夠就要損失利潤。這個相似點(diǎn)就是他們都采用了最先進(jìn)的信息處理手段。在今天，它的經(jīng)營哲學(xué)和理念都已經(jīng)被廣泛地接受。在此之前，整個經(jīng)營的主動權(quán)都在銷售者和經(jīng)營者手里，而在此之后轉(zhuǎn)到了消費(fèi)者那里，賣方市場的年代終結(jié)了。如我們所看到的，沃特和沃爾瑪?shù)某晒Σ皇腔谀撤N發(fā)明創(chuàng)造的。 20世紀(jì)80年代末期，沃特開創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了276家店。1970年沃爾瑪成功上市，籌集到了5 000萬美元的資金，擴(kuò)大了經(jīng)營實力，于是它的發(fā)展速度進(jìn)一步加快了。由于價格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。這一時期，美國的大零售商有卡瑪特、沃爾沃斯，他們都是在城市發(fā)展，誰也沒有注意到在鄉(xiāng)村發(fā)展的沃爾瑪。當(dāng)然，那時廉價店已經(jīng)有不少了，不過這些店大多在城市里而且規(guī)模很小，往往只是某一種商品價格低廉。他用自己的利潤和銀行貸款買下了很多商店，改造后開張經(jīng)營，經(jīng)過10年時間他已經(jīng)擁有了15家店，這時候沃特還感覺他沒有得到更多的回報。他把自己的經(jīng)營定位于薄利多銷。沃特當(dāng)然不肯出售自己的小店，房東便終止了土地合同。第二次世界大戰(zhàn)期間沃特在軍隊的情報部門工作，1945年退役后，他用25萬美元開始創(chuàng)業(yè)。 他靠自己的雄心壯志和聰明智慧把沃爾瑪發(fā)展成為世界最大的零售店，改變了美國以及美國以外其他許多地方的人們的購物習(xí)慣甚至生活方式。沃爾瑪創(chuàng)造了工業(yè)文明中的奇跡。決策成功的條件：通暢的信息渠道；參謀部的作用（指揮棒、望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡、擴(kuò)音器、資料庫）；外腦；不要放棄直覺；依靠先進(jìn)的手段；以人為本。 這個系統(tǒng)的總設(shè)計師就是毛奇元帥。4個星期打敗了號稱世界上最強(qiáng)大的軍隊。所以優(yōu)秀的決策者應(yīng)該努力磨煉自己，形成成熟、縝密、堅韌、敏銳的決策風(fēng)格。意志堅定的人可以獨(dú)立做出決策，謹(jǐn)慎的人就需要一個可靠的決策流程；膽大的人可以做出一個冒險的決策，而膽小的人總傾向于一個保守的方案。這個技巧的關(guān)鍵在于保持資源配置的戰(zhàn)略機(jī)動性，用機(jī)動性抓住機(jī)會形成局部優(yōu)勢，就可以打一個漂亮的殲滅戰(zhàn)。對抗的優(yōu)勢很多時候不一定是絕對的，只要形成相對優(yōu)勢就可以勝利。晉軍勝利班師的時候乘其不備一舉滅掉了虞國。晉國用珍寶賄賂虞國，借道攻打虢國。(6)利用對手的誤解。 每一個對手都會有自己的個性弱點(diǎn)，有針對性地加以利用會有很好的效果。在齊國強(qiáng)大部隊進(jìn)攻魯國的危機(jī)時刻，子貢四方游說，巧妙利用田成子、吳王、越王、晉侯各自不同的心理和不同的利益趨向，實施有效的說服，取得了存魯、亂齊、亡吳、霸越、強(qiáng)晉的連環(huán)效應(yīng)。(4)利用對方的邏輯。 張巡就約尹子奇陣前說話，尹受了草稈箭的麻痹，縱馬向前，進(jìn)入了正常弓箭射程也不知道，張巡就暗地命令手下大將取出悄悄保留的未經(jīng)改造的弓箭，一箭射中對手要害。草稈質(zhì)量輕慣性小，射擊范圍縮小了。敵將尹子奇帶領(lǐng)十多萬大軍來攻，張巡只有不到一萬人。做得不真實就取得不了好效果，做得不保密就會被對手發(fā)現(xiàn)，前功盡棄。(3)改變信息迷惑對手。 他把很多想法就借助漢獻(xiàn)帝的皇權(quán)以圣旨的形式下達(dá)。這個規(guī)則一定是對抗雙方所共同遵守的，至少是對對方有較大影響的。如三國故事里的草船借箭，孔明利用江上的大霧佯攻曹營，曹兵因有霧不敢貿(mào)然出戰(zhàn)，就用弓箭猛烈還擊，于是草船上就接滿了對方的箭支，借箭計謀獲得成功。(1)借助環(huán)境的變化。對抗性技巧也圍繞著這三個方面： 在競爭日趨激烈的今天，對抗性決策的技巧對于決策者來說是非常重要的。對抗性決策是指那些存在競爭對手的決策，決策的大方向是不但要自身達(dá)到目標(biāo)，而且要打擊對手；非對抗性決策指那些沒有競爭的決策，決策的方向不存在打擊對手的內(nèi)容。根據(jù)目標(biāo)和方案的權(quán)威性，可以做出一個倒三角的決策模型，最頂層是外生目標(biāo)，也就是來自上級的目標(biāo)，其權(quán)威性最大(見圖32)。就像我們在前面戴爾的案例里講的，在每一步的選擇中他都要躊躇，然后在好幾個方案中進(jìn)行選擇，做出決定。刺激—反應(yīng)模式靠的就是習(xí)慣和直覺?！敝渎箣寢尩木褪谴碳ぁ磻?yīng)模式，一旦有了刺激，沒有遲疑馬上做出回應(yīng)。有這樣一個故事，森林里的鹿媽媽正帶著小鹿散步，忽然聽到狗叫，于是她就帶著小鹿使勁地跑。根據(jù)決策的流程我們可以把決策分成兩大類。 決策（2） 好的管理是不能單憑感情和相互的信任來做事的，還要有一個規(guī)范的框架，有制度的支持，有一系列的保證措施。因此在授權(quán)和給下屬分配任務(wù)的時候，只有信任是不夠的，還要有其他的保證措施。這個授權(quán)和分配任務(wù)的過程，實際上也是一個分配信任的過程，每個人對別人的信任都不是無限的，都有一定的范圍，這就是信任的有限性。往往很多時候，決策的速度也非常重要，如果你抓住了速度，就抓住了成功的機(jī)遇。其中，時間是最稀缺的資源，而且時間是單向的，是不可逆的，一旦失去就不可能再追回來了，所以在決策中要更多地考慮一下時間因素。所以做企業(yè)和做人是一樣的，要把握核心的東西，從自身的資源和能力出發(fā)，不要貪心，要遵循滿意即是最好的原則。該集團(tuán)于1992年5月募集了236億元的資金，在杭州鬧市區(qū)購置了黃金地皮用于開發(fā)房地產(chǎn)，準(zhǔn)備建設(shè)華東地區(qū)最大的美食城。從企業(yè)的案例中可以看到，即使一些一貫比較謹(jǐn)慎的知名企業(yè)也會落入這樣的陷阱。管理界有一句名言：“最好是好的敵人。資源是有限的，管理者的能力是有限的，而且未來是不確定的，所以目標(biāo)是不能自由地制定的。比如在因特網(wǎng)上任何一個中文搜索引擎中鍵入“管理”這個關(guān)鍵字，都能看到大量的有關(guān)網(wǎng)頁，用一天的時間都看不完，但是有關(guān)這方面的決策要求你必須在一小時的時間里做出，這時候就需要進(jìn)行選擇了，必須用理性有限原則來指導(dǎo)行動，控制讀取信息的范圍，迅速做出相應(yīng)的決策。這些有趣的說法都說明一個道理，我們考察因素、分析外部環(huán)境進(jìn)行決策的時候一定要把獲得信息量限制在一定范圍之內(nèi)，并且進(jìn)行必要的有限分類。 在國外的作品里也有，比如，《白雪公主和7個小矮人》。7是所能理解和掌控的最大限度數(shù)字，小于7的因素是能理解和掌控的，大于7的時候，這個復(fù)雜度就超過了理解的范圍。另外，有人還強(qiáng)調(diào)數(shù)字7的作用，7是一個神奇的數(shù)字，可以作為有限性的上限。第一種說法是三元素的說法，就是獲得信息時至少需要最基礎(chǔ)的三方面的信息，對信息進(jìn)行三分處理，一旦三分處理結(jié)束，就開始決策。既然信息是有限的，選擇又是必須的，那么我們只有一條道路可走，就是盡量控制好信息的數(shù)量，盡量提高自身的決策水平。造成選擇性遺憾的關(guān)鍵因素是信息的有限性。 買褲子的過程并非尋找最好的褲子，而是尋找成本承受力和選擇性遺憾的平衡。不過顯然，用這么大的成本去尋找是沒有必要的。如果能克服這種選擇性遺憾的騷擾，那么，就可以拿著褲子離開了。這時候，如果買了一條褲子，盡管比較滿意，但是心里一定會想，在商場的某個角落，或許會有更好的、更適合自己的更便宜的另外一條呢。假設(shè)現(xiàn)在我們?nèi)ヒ粋€商場買褲子，商場特別大，攤位非常多，在挑選褲子的時候，不可能把每個攤位走完，只能在有限的時間內(nèi)轉(zhuǎn)有限的攤位，經(jīng)過對比分析選擇比較滿意的，這就是理性有限。就是每個決策者都要充分認(rèn)識到自己所得到的信息是有限的，并且在這種有限的信息狀態(tài)下要遵循理性有限原則來做出決策。特別是在時間和成本的約束下，信息會變第三講決策得很有限。信息充分了，決策就能迅速完成，而且可靠性和可執(zhí)行性都會很好。當(dāng)目標(biāo)一定時，如果成本有限，時間有限，信息量也有限，那么對決策者自身的素質(zhì)要求就會非常高。時間充裕，成本承受力強(qiáng)，信息充分，決策者成熟，那么決策的目標(biāo)就會定得高一些，質(zhì)量好一些。但是，獲得信息需要時間，還需要一定的成本，而你的時間和成本在一定時間內(nèi)是有限的。而越是基層，外生的目標(biāo)就越多，而執(zhí)行的方案也就越多(見圖31)。為了實現(xiàn)這個整體目標(biāo)，就要制定方案了，這個方案也可以分成兩部分：一部分叫執(zhí)行的方案，就是說要自己去做的；如果是下達(dá)的方案，就是這部分方案自己不做，更多的是要求下屬分支機(jī)構(gòu)去做的。而作為企業(yè)自己來講，今年除了發(fā)展這個以外，還要加強(qiáng)管理，要改善職工生活，要蓋家屬住宅樓，這些可以根據(jù)自己的情況來定，這些就是內(nèi)生目標(biāo)。目標(biāo)又分為外生目標(biāo)（就是上級要達(dá)到的目標(biāo)）、內(nèi)生目標(biāo)（本級自己決定要達(dá)到的目標(biāo)）。決策都包含著目標(biāo)和方案兩個方面，這里所說的目標(biāo)是指一個決策中要達(dá)到什么樣的目的；方案是指要達(dá)到目標(biāo)所采取的方式和手段。于是上級的方案派生了本級的決策；而本級廣告部既然要增加10個大的廣告項目，就給下邊的3個業(yè)務(wù)組分一分任務(wù)，他們也訂出一個目標(biāo)，于是本級的方案又拉動了下級的目標(biāo)。在一個層級的組織當(dāng)中，上級的方案是本級的目標(biāo)，而本級的方案是下級的目標(biāo)。決策就是要出方案，有一個選擇的過程，而且是每個方案都包含著一定的風(fēng)險，每個方案的結(jié)果都有不確定性。決策的第二個特點(diǎn)是它的選擇性。 所以我們說，決策在管理的每一個層次中都有，只不過有大決策和小決策、重要決策和非重要決策之分。即使栽一棵樹，也要考慮樹坑挖得快一點(diǎn)還是慢一點(diǎn)，是挖得深一點(diǎn)還是挖得淺一點(diǎn)，是速