【正文】 18。有利于充分調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營第一線單位的積極性和創(chuàng)造性。（5）該設(shè)計方案的優(yōu)點①改變了傳統(tǒng)的單純按職能管理部門設(shè)置橫向組織機構(gòu)的做法，主要按物資、產(chǎn)品流程設(shè)立業(yè)務(wù)單位，淡化了行政管理職能，增強了生產(chǎn)、經(jīng)營職能，有利于提高公司效率和效益。圖15　生產(chǎn)礦職能部門和業(yè)務(wù)單位礦設(shè)黨總支，區(qū)設(shè)黨支部。②公司各職能部門與業(yè)務(wù)單位的關(guān)系公司各職能管理部門與各業(yè)務(wù)單位之間是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，弱化了其行政管理職能，強化了經(jīng)營、服務(wù)與協(xié)調(diào)的職能。生產(chǎn)礦井設(shè)立生產(chǎn)辦公室(信息、成本核算)、調(diào)度室，生產(chǎn)技術(shù)科(包括采掘、機運等2名副總工程師)、安監(jiān)科(包括安全副總工程師)、財務(wù)科、保衛(wèi)科、經(jīng)營科等管理職能部門。公司管理層在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)三個副總經(jīng)理和一個財務(wù)總監(jiān)，如下圖11所示：圖11管理崗位劃分圖（二）橫向組織系統(tǒng)設(shè)計1．業(yè)務(wù)單位和職能管理部門劃分（1）業(yè)務(wù)單位按流程劃分業(yè)務(wù)單位按產(chǎn)品、物資和服務(wù)流程劃分。從國外情況來看，美英等西方發(fā)達(dá)國家的大多數(shù)公司，其董事會主席都兼任首席執(zhí)行官(CEO)，即使不是由董事長兼任，擔(dān)任CEO職務(wù)的人幾乎也是公司的執(zhí)行董事，并且是董事長的繼承人。④企業(yè)的規(guī)模和生產(chǎn)工藝的復(fù)雜程度。③經(jīng)理市場的完善情況。②董事長的素質(zhì)和能力。是分離還是兼職，其決定于以下因素：①委托代理的成本。（3）規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)公司的“三會四權(quán)”和“老三會”組成的公司治理結(jié)構(gòu)如圖10所示：圖10　公司治理結(jié)構(gòu)（4）董事長和總經(jīng)理的分設(shè)與兼職在公司的高層集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計中，首先要解決的問題是：董事長和總經(jīng)理是分設(shè)還是兼職。③職代會。是企業(yè)職工利益的代表者和維護(hù)者。黨委書記可以依法進(jìn)入股東會、董事會或監(jiān)事會。①黨委會。在機構(gòu)建設(shè)中“老三會”要依法進(jìn)入“新三會”。監(jiān)事會制約著董事會和經(jīng)理人，卻要受到股東會的制約。是行使出資者監(jiān)督權(quán)的主體，代表出資者對董事會的經(jīng)營決策和經(jīng)理人的經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督，以維護(hù)出資者的利益，保證企業(yè)合法經(jīng)營。是對公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動和行政進(jìn)行管理的總負(fù)責(zé)人，是法人代理權(quán)的行為主體，受聘于董事會，管理企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，受董事會的人事和授權(quán)制約、監(jiān)事會的監(jiān)督制約。董事會是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，擁有經(jīng)營決策權(quán)，決定經(jīng)理人選并監(jiān)督其工作，制約經(jīng)理人。是由股東會推選的董事組成的，并設(shè)有獨立董事和外部董事。但超脫于經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)之外。①股東會。（1）公司治理結(jié)構(gòu)公司高層建立由“三會四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運行機制組成的法人治理結(jié)構(gòu)。一般來說，在進(jìn)行層次設(shè)計時，首先要根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本的管理層次。若員工的知識、專業(yè)水平和能力越高，他就越能發(fā)揮主觀能動性把工作做好，其所需要的領(lǐng)導(dǎo)指示和督促也就越少。超過一定限度后，就不能實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)了。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)越高，其管理幅度就可以越大，相應(yīng)的管理層次也就可以減少。若企業(yè)的管理信息化程度越高，則信息流就越通暢，管理層次就越少。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就減少；反之，管理層次就增多。管理幅度亦稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。企業(yè)的規(guī)模越大，一般而言，其管理的層次就多，反之，其管理層次就少。每個組織等級即為一個管理層次。六、現(xiàn)代煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新（一）現(xiàn)代煤炭企業(yè)縱向組織體系1．縱向管理層次管理層次亦稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。而只能以有限的形式如書面報告、會議等進(jìn)行溝通，往往領(lǐng)導(dǎo)人獨立思考、單獨決策。另外，團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)和工作方式也不同于傳統(tǒng)組織。有效運作的團(tuán)隊有以下特點：一是目標(biāo)明確，有團(tuán)結(jié)合作的文化氣氛；二是跨職能性。非正式團(tuán)隊往往是在正式組織中產(chǎn)生的，沒有定員的編制，沒有明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，而是在共同的愛好、興趣與友誼的基礎(chǔ)上自發(fā)形成的。委員會、質(zhì)量小組等屬這一類。正式團(tuán)隊往往受等級結(jié)構(gòu)的影響較大。正式團(tuán)隊中存在著有序的組織結(jié)構(gòu)、正式的組織成員和明確的規(guī)章制度。并且共同承擔(dān)責(zé)任。團(tuán)隊是由小群技能互補的成員組成的人群結(jié)構(gòu)。提高企業(yè)對不同_環(huán)境的適應(yīng)性和競爭能力。共同的價值觀、文化觀有助于塑造企業(yè)形象，區(qū)別于其他企業(yè)，增強企業(yè)的向心力、凝聚力。（3）單一性與多樣性的有機結(jié)合。因此，保持組織變動性的同時。高科技公司通過雇用顧問、專家、臨時工以增強柔性。(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性的有機結(jié)合。即在進(jìn)行分權(quán)化的同時，要實行必要的權(quán)力集中；在實行集權(quán)化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。4．柔性化傳統(tǒng)層級制組織模式中權(quán)力過度集中于中高層管理者手中，基層管理者及員工幾乎沒有任何自主決策權(quán)，這種剛性化的權(quán)力關(guān)系越來越不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，因此，建立能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的柔性化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的又一基本方向。虛擬化組織結(jié)構(gòu)靠某項產(chǎn)品或項目為紐帶、以合同形式聯(lián)結(jié)而成，可以是長期的．也可以是短期的，一旦項目完成或利益不再，虛擬化組織即告解體。虛擬化組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上指企業(yè)在組織上突破了有形的界限,具有研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、財務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的實體性功能組織。企業(yè)之間的關(guān)系也并非一般的市場關(guān)系，而是一種全方位的市場、技術(shù)、人才、研發(fā)、生產(chǎn)等合作關(guān)系。這種通過聯(lián)合和兼并等途徑所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革模式的大量出現(xiàn)，使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)化趨勢。20世紀(jì)90年代之前的企業(yè)購并多為強企業(yè)兼并或收購弱企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，許多企業(yè)紛紛尋找跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨國界的組織之間的兼并與聯(lián)合。所以，面向基層決策權(quán)的下放，削弱中層管理者的權(quán)力，使組織結(jié)構(gòu)外型上更加扁平化成為必然趨勢。在傳統(tǒng)層級制組織模式中管理者與基層員工之問的關(guān)系是“命令——支配型”，基層員工被假定為缺乏自主的、沒有責(zé)任心和不具任何管理能力的勞動者。企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個崗位的工作信息可以通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來。因為，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段，能夠在極短時間內(nèi)以最低廉的費用和最準(zhǔn)確的結(jié)果去處理和傳遞各種各樣的信息，使得原有在組織結(jié)構(gòu)中從事信息處理和傳遞的中間層控制部門和人員無事可干。因此?？傊M織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理，主要有三個標(biāo)志：一是看組織內(nèi)的人力資源、財力資源、物力資源等諸多資源是否得到有效利用；二是看組織管理過程中人才流、資金流、物資流、信息流等是否暢通；三是組織最終所產(chǎn)生的工作績效是否提高。無論