企業(yè)經(jīng)營(yíng)咨詢師補(bǔ)考復(fù)習(xí)資料(參考版)
2025-08-07 13:58本頁(yè)面
【正文】 。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知?！締?wèn)題】1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?3．本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?答： 1．明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)?！? 明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這兒，直到你們重新成為朋友為止。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)“阿蘇對(duì)高層決策的作出施加了重大影響”之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她同與她同一級(jí)另U的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。 （2）答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。 （2）、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。不過(guò)他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY 高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。實(shí)例2：固定工資與傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無(wú)多大作用。④新的循環(huán)。 ③檢驗(yàn)結(jié)果。 ②組織實(shí)施。制定的目標(biāo)不要過(guò)高或過(guò)低。目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過(guò)程。 ⑤考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。 ③在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。 (2)根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤： ①對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。劉總感到很困惑。確定了目標(biāo) 之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。管理者可以通過(guò)一些方法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠(chéng)關(guān)心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)的角度、改善工作使員工對(duì)自己的工作有更多自主權(quán)的角度、尋找機(jī)會(huì)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的角度、同員工一起設(shè)置目標(biāo)的角度等方面聯(lián)系實(shí)際展開論述。(4)提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值的感覺，這對(duì)組織和個(gè)人都有積極的影響。(2)提高員工組織認(rèn)同感的意義與作用：有認(rèn)同感的員工會(huì)主動(dòng)把組織提升到同舟共濟(jì)的高度，表現(xiàn)為積極維護(hù)組織聲譽(yù)，愿意為組織犧牲個(gè)人利益；有組織認(rèn)同感的員工很少離開自己的工作崗位；有組織認(rèn)同感的員工通常表現(xiàn)比較出色；有組織認(rèn)同感的員工會(huì)堅(jiān)決支持并自覺貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認(rèn)同感的員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，提高組織績(jī)效。 （3）結(jié)合實(shí)際說(shuō)明聯(lián)系實(shí)際談?wù)劰芾碚呷绾尾拍芴岣邌T工的組織認(rèn)同感和工作參與度。管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理過(guò)程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。結(jié)合實(shí)際說(shuō)明為什么要學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)。其次，人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 (2)人員配備是管理的五大職能之一，與其他職能存在著密切的聯(lián)系：目標(biāo)與計(jì)劃是組織工作的依據(jù)，組織結(jié)構(gòu) 決定了所需主管人員的數(shù)量和種類；適當(dāng)?shù)娜藛T配備有利于做好指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)工作；選拔優(yōu)秀的主管人員也會(huì) 促進(jìn)控制工作；人員配備工作要采用開放的方法，不僅從組織內(nèi)部，也通過(guò)環(huán)境把各項(xiàng)管理職能有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。答：(1)管理中的人員配備是指對(duì)主管人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評(píng)。答：優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時(shí)也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員； 缺點(diǎn)：不能嚴(yán)密的監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通的困難。 ③采用深肌肉放松法、精神放松法和快速放松法等方法，來(lái)增加對(duì)壓力的承受能力。具體來(lái)說(shuō)，有以下方法： ①以改變行為方式來(lái)減輕和抵消壓力，如重新確定新的目標(biāo)管理，改善工作環(huán)境，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)，進(jìn)行工作職務(wù)的分析等。簡(jiǎn)述對(duì)待壓力的有效方法和措施。管理是一種文化現(xiàn)象和社會(huì)現(xiàn)象；管理的主體是管理者；管理的任務(wù)，職能和層次；管理的核心是處理好人際關(guān)系組織文化建立的指導(dǎo)原則有哪些。答：它是一種主要為基層管理者所采用的控制方法，管理者通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查，指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。社會(huì)知覺的偏見有哪些?答：包括知覺防御、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)、定型效應(yīng)、投射效應(yīng)。 (3)管理職能具有普遍性。(1)管理是一個(gè)過(guò)程，即讓別人和自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過(guò)程。簡(jiǎn)述群體決策方法。答：，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮，在管理上所花費(fèi)的設(shè)備與開支，所消耗的時(shí)間與精力也會(huì)增多，最高管理者所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計(jì)劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣，上層管理者對(duì)下層管理者的控制變得困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂。群體壓力當(dāng)一個(gè)人在群體中與大多數(shù)人的意見有分歧時(shí)，會(huì)感到群體的壓力。強(qiáng)化強(qiáng)化：是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消失某種行為的過(guò)程。12組織行為學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)就是影響和指引他人(個(gè)體)或 組織 來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的行為過(guò)程。11控制工作的重點(diǎn)是正在進(jìn)行的計(jì)劃 實(shí)施 過(guò)程。合群需要 的知覺，通過(guò)自我知覺發(fā)現(xiàn)和了解自己。 兩大部分所組成。10個(gè)性主要是由個(gè)性傾向性和 是計(jì)劃工作的核心。、從個(gè)體角的度看，群體規(guī)范意味著在某種情境下群體對(duì)一個(gè)人的思維方式的期望。、群體思維是傷害許多群體的一群
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