【正文】 通過這種方式，將激活在市場上推廣。6）開瓶有獎，再來一瓶 我們可以在瓶蓋中印有“再來一瓶”的字樣，來吸引消費(fèi)者的購買。讓大學(xué)生先品嘗?，F(xiàn)如今的年輕人，在“宅男”，“宅女”的年代，休閑時間一般是在家里玩電腦，我們可以在這樣大的背景下，實(shí)施買一箱送雨傘，送貨上門的優(yōu)惠政策，來吸引消費(fèi)者的注意力。而價格優(yōu)勢又成為其最主要的核心優(yōu)勢，這種優(yōu)勢甚至要比普通網(wǎng)絡(luò)購物更加明顯。這樣，不僅起到廣告的效果，又促進(jìn)了銷量。所以“激活”可以選擇付費(fèi)在這些網(wǎng)站或游戲中插入植入性廣告，比如自己的產(chǎn)品形象以及相關(guān)網(wǎng)購鏈接。2）充分利用民眾性網(wǎng)站 眾所周知，,人人都是現(xiàn)在年輕人必進(jìn)的網(wǎng)站，有著無可匹敵的人氣。參與微博大軍，通過微博宣傳新產(chǎn)品，拓展企業(yè)影響力。再后來，政府部門也紛紛開通微薄，借微博東風(fēng)大做文章，展示親民形象。促銷1）微博營銷 微博，作為目前新興且火熱的網(wǎng)絡(luò)交流渠道，可謂目前最炙手可熱的網(wǎng)絡(luò)平臺。因此激活可以根據(jù)市場的不同，把價格任然定在 —4 元左右。產(chǎn)品的價格不能低于行業(yè)其他同類產(chǎn)品，否則會給人以品質(zhì)低劣感。而從經(jīng)銷商來看，進(jìn)價低，售價高，質(zhì)量好的產(chǎn)品他們才愿意賣，所以，我們可以通過拿‘貨多則，進(jìn)價低’的優(yōu)惠政策來促使經(jīng)銷商愿意大量鋪貨。保證了經(jīng)銷商的利潤，才能夠使得“激活”更能夠?qū)嵭薪祪r促銷的活動3）實(shí)施經(jīng)銷商優(yōu)惠政策，擴(kuò)大鋪貨量就目前的市場來看，激活的鋪貨量只在一部分地區(qū)比較多，但是很多地區(qū)都沒有激活這一產(chǎn)品，這充分說明激目前的鋪貨量還是不夠，從已有市場來看，激活和脈動的銷量是差不多的，但是脈動的鋪貨量明顯大于激活，使得從整個飲料市場來看，激活還是很有發(fā)展?jié)摿Φ模佖浟窟€是可以擴(kuò)大的。為了從價格體系上控制竄貨，保護(hù)經(jīng)銷商的利益，娃哈哈實(shí)行級差價格體系管理制度。2）繼續(xù)實(shí)行級差價格體系 娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司特約一級經(jīng)銷商特約二級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商三級經(jīng)銷商零售終端。經(jīng)銷商交的保證金也很特別，按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，公司償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。分銷1）繼續(xù)實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度娃哈哈的保證金的制度，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。包裝多樣化：化大包裝為小包裝，或小包裝化大包裝，或化現(xiàn)有瓶裝為盒裝或輕巧包，從包裝上獲得成本優(yōu)勢，或產(chǎn)品便利性上獲得優(yōu)勢。它含有鉀、鈉、鈣、鎂等電解質(zhì)，成分與人體體液相似，飲用后更能迅速被身體吸收，及時補(bǔ)充人體因大量運(yùn)動出汗所損失的水分和電解質(zhì)（鹽分），使體液達(dá)到平衡狀態(tài)。因此把激活的市場定位在功能性飲料的運(yùn)動型飲料這一細(xì)分市場。尤其合適大學(xué)生的消費(fèi)。一旦直覺感覺良好，他們就會產(chǎn)生積極的購買情緒，從而迅速的做出購買決策，因此口味和產(chǎn)品包裝是決定他們購買欲望的另兩個重要因素。對于這部分消費(fèi)者來說，主要是在校學(xué)生，經(jīng)濟(jì)不能獨(dú)立，所以，價格是影響他們消費(fèi)的一個關(guān)鍵因素。目標(biāo)市場描述15—28 歲這一年齡段的消費(fèi)者是飲料消費(fèi)中占據(jù)著主導(dǎo)地位。2) 市場占有率：在運(yùn)動型飲料中占有 35%的市場占有率。就像可口可樂、百事可樂在世界各地設(shè)置生產(chǎn)基地，設(shè)置銷售機(jī)構(gòu)，設(shè)置銷售團(tuán)體，把整個企業(yè)面向全世界這個大市場，來獲得更超額的利潤。l 國際化策略娃哈哈可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。一來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。手握數(shù)十億巨資，有數(shù)百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設(shè)立娃哈哈投資有限公司，針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。l 實(shí)施一體化戰(zhàn)略在實(shí)業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈可以只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做大做強(qiáng)。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。未來數(shù)年，娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力，搶占一級市場。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該按照宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略”，全面開發(fā)市場，不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略決心。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。市場滲透率—能深入農(nóng)村相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管娃哈哈能深入農(nóng)村市場，在農(nóng)村和西部的市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些國際著名企業(yè)。廣告投入度—強(qiáng)勢的廣告投入：密度大，范圍廣娃哈哈通過強(qiáng)勢的廣告投入，耗巨資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應(yīng)來啟動市場，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。根據(jù)調(diào)研報(bào)告所看出的結(jié)論，為擴(kuò)大激活的銷量，占領(lǐng)更多的市場份額，該產(chǎn)品可以開展更多為大眾接受的營銷推廣。娃哈哈純凈水、果奶、AD 鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達(dá) 80%以上。通過引入新的管理思想和現(xiàn)代化技術(shù)完成了財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，并逐漸形成了符合本企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)的管理型財(cái)務(wù)運(yùn)作模式。財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)營運(yùn)的各個環(huán)節(jié)，通過對原材料的采購成本、材料的庫存成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費(fèi)成本、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用等一系列的預(yù)算和核算，全面掌握企業(yè)運(yùn)作狀況?！?）其他方面：l 財(cái)務(wù)能力娃哈哈經(jīng)營 30 多年來，未借過一次款，其資產(chǎn)中無負(fù)債，憑借這些資產(chǎn)發(fā)展多元化策略，開發(fā)新產(chǎn)品，開設(shè)娃哈哈童裝，商業(yè)超市，制造節(jié)能電機(jī)，開辦工業(yè)游，進(jìn)出口業(yè)務(wù)，這些都充分說明娃哈哈的財(cái)務(wù)能力非常好，在不借款的情況下，還讓自己的資金鏈能夠自由運(yùn)作，能夠讓這么多業(yè)務(wù)正常運(yùn)作。 娃哈哈集團(tuán)一位從事政工工作的員工表示，除了對社會責(zé)任的履行之外，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部員工的精神生活也很富足，在處理內(nèi)部員工關(guān)系上也獨(dú)具人情味，這使得集團(tuán)上下始終擰成一股繩，目光緊盯著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。提出了一個“家文化”的理念，即“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國家”：遵循這個理念，集團(tuán)對職工生活上給予關(guān)心、工作上給予幫助、管理上以人為本，處處體現(xiàn)人性關(guān)懷。而執(zhí)行力的增強(qiáng)，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進(jìn)一步提升運(yùn)作效率奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場機(jī)遇。通過信息化的手段來管理工作指令：就是利用一個實(shí)時、快速、統(tǒng)一、高效的平臺，來實(shí)現(xiàn)工作指令