【正文】 21 / 21。為了促進(jìn)革新和提高效率，需要廣泛培養(yǎng)人才，并在多功能小組中使用他們。無疑，蓋茨就是這樣的人才的代表，他在微軟的發(fā)展過程中起著關(guān)鍵性的作用。有了這樣的人才，公司就有了適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)和市場需要的堅實的組織基礎(chǔ)。從一開始，公司就嚴(yán)格挑選管理人才和其他雇員，其條件是這些人必須既掌握軟件技術(shù)，同時又懂得如何將這些知識和技術(shù)轉(zhuǎn)變成金錢?！段④浌镜拿孛堋愤@本書里，從七個方面詳細(xì)介紹了微軟進(jìn)行競爭和運營的戰(zhàn)略，其中前二種便談到了人才問題。微軟公司總裁比爾可是經(jīng)過20年的發(fā)展，到1995年公司雇員已增加到17800人，有200多種產(chǎn)品，營業(yè)額達(dá)60億美元，成為世界上最大的軟件公司，占有最重要的軟件市場80％～85％的份額?？纱壧镆焕蓞s不這樣，他下決心對其進(jìn)行整頓，撤消了松田小平的總經(jīng)理職務(wù)，終于使東洋工業(yè)公司重新復(fù)蘇。再如，東洋工業(yè)公司是廣島經(jīng)濟(jì)的支柱，其創(chuàng)始人的孫子松田小平主持工作時，領(lǐng)導(dǎo)無力，致使企業(yè)每況愈下，岌岌可危。對住友銀行是這樣，對受住友銀行制約的住友財團(tuán)的其他企業(yè)也是如此?！彼J(rèn)為，用人，并不僅意味著提拔某一個人，而是意味著為全體員工樹立榜樣，讓大家知道應(yīng)該朝什么方向去努力，使企業(yè)員工的心向著本企業(yè)、為在本企業(yè)工作而自豪，感到給本企業(yè)干活就是給自己干活?！痹谌耸轮贫雀母镏校菩辛艘惶转毺氐摹捌髽I(yè)即人”方針：即提拔、重用那些富有進(jìn)取心、敢于冒風(fēng)險的人，即使他們工作上有失誤，只要不影響整個公司的決策，就不予以處罰，而對那些四平八穩(wěn)、沒有主見、沒有行動、只會說長道短的人十分厭惡。 2．改革人事制度 　　磯田一郎認(rèn)為，光有管理體制的改革是不夠的，更重要的是人事制度的改革。③總經(jīng)理權(quán)限下放， 6個總（本）部的部長分別由兩名副部經(jīng)理和4名常務(wù)董事兼任。第二線是協(xié)助第一線完成任務(wù)的機(jī)構(gòu)，包括企劃、第一管理、第二管理3個總部。第一線是企業(yè)的核心部分，包括業(yè)務(wù)、營業(yè)、國際3個總本部。在這種體制下，各部門在權(quán)力上彼此相當(dāng)，互不統(tǒng)屬；財政上吃大鍋飯，結(jié)果出現(xiàn)主次不分、人浮于事，山頭林立、互相扯皮、責(zé)任不明、爭權(quán)奪利等現(xiàn)象。 1．改革管理體制。1982年，美國國際金融學(xué)會授予他該年度“世界最佳銀行家”的光榮稱號，并頒發(fā)了勛章和獎金，從而使他成為日本金融界第一個獲得此項殊榮的銀行家。1981年年終決算時，總收入、稅前利潤以及純利潤，該銀行都名列前茅?？偨?jīng)理磯田一郎卻不這樣看。1977年磯田一郎就任總經(jīng)理時，住友銀行位居日本第五，形勢十分嚴(yán)峻，純利潤收入已落在富士銀行、三菱銀行、第一勸業(yè)銀行和三和銀行的后面；要繼續(xù)扶持與住友關(guān)系密切而又困難重重的東洋工業(yè)公司，使其擺脫困境；為了妥善處理“安宅產(chǎn)業(yè)案”，住友銀行要付出2000億日元的代價。彼得森的改革＿一步到位的管理法結(jié)出了累累碩果：到1991 年，雇用員工 38萬人，成為美國第三大工業(yè)公司，西方國家第四大公司。此外，福特公司還在世界30多個國家和地區(qū)設(shè)有24個制造廠和裝配廠，擁有 22個海外銷售中心。這種設(shè)計符合美國人追求新奇的心理，深受廣大客戶的歡迎。1986 年初，又先后推出了當(dāng)時美國市場最暢銷的金牛座和默寇利黑貂牌轎車。1982年，而到了1992年，費用激增到30億美元左右，位于美國研究與發(fā)展戰(zhàn)略投資者的第四位。福特公司還同零部件供應(yīng)商建立起長期的合作關(guān)系，直接派人參與其產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而促使零部件產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，成本逐漸下降。彼得森強(qiáng)調(diào)說，福特公司的產(chǎn)品要靠自身的質(zhì)量、性能外形的吸引力來贏得全世界的認(rèn)可。這個制度包括設(shè)立產(chǎn)品質(zhì)量委員會，負(fù)責(zé)制定質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)；實行產(chǎn)品設(shè)計工程師、制造工程師、質(zhì)量管理工程師共同負(fù)責(zé)制等等。彼得森將有限的資金用于改造老廠、安裝自動線、采用新技術(shù)上，不僅提高了生產(chǎn)率，而且在降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)市場競爭力方面起到了很大的作用。彼得森認(rèn)為，在市場不景氣的時候大幅度削減汽車的生產(chǎn)是明智的。引進(jìn)員工參與管理，形成了工人與工人、工人與管理人員、管理人員與管理人員之間以及上下級之間、各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、互相監(jiān)督的良好風(fēng)氣。通過精簡整頓，理順了各方面的關(guān)系，員工們的責(zé)任和權(quán)利得到確認(rèn)。改革一步到位的管理策略主要有以下五個方面的內(nèi)容： 1．整頓組織機(jī)構(gòu)，引進(jìn)了員工參與管理的民主制度 　　福特公司原來的組織機(jī)構(gòu)十分龐大臃腫，部門之間責(zé)任不清，處理工作上的問題往往互相推諉，不負(fù)責(zé)任，辦事效率極低。彼得森實施了大膽的改革，并使改革一步到位。經(jīng)過深入的思考、分析與研究，他終于找到了福特公司的癥結(jié)所在。在這四面楚歌的困境面前，彼得森不屈不撓?！?案例三：美國福特汽車公司一步到位的改革 　　唐納德如果我寵壞他，他又會變成什么樣的人。我的太太做了什么？我的兒子又做了什么？我已把我最漂亮的禮物給了他們。他不把本田公司視為本田的公司，甚至拒絕愛子加入本田公司，不協(xié)助他募集創(chuàng)業(yè)資金。他說：“讓現(xiàn)在的經(jīng)營者放手去做吧。他說：“區(qū)區(qū)的國內(nèi)銷售不值一提，關(guān)鍵在于日本已經(jīng)變了，任何一種行業(yè)都能成長擴(kuò)張的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，在這樣的格局下，本田當(dāng)然也要變。這兩則信條是“人性尊重”和“三種喜悅”（創(chuàng)作之喜、銷售之喜、消費之喜），其他的一概廢棄。時代不斷進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部的新生代員工和海外員工的不斷增加，使原有的“本田主義”已遠(yuǎn)不能適應(yīng)需要，也必須變革。 5．變革原有的企業(yè)文化，翻修“本田主義” 　　所謂“本田主義”，即兩位該公司創(chuàng)辦人在建功立業(yè)的過程中所留下的大量語錄。 4．打破舊有營運組織 　　打破“汽車、機(jī)車、綜合制品三合一”的綜合營運組織，建立各自財務(wù)獨立的事業(yè)本部。 3．實施“年薪制” 　　此項改革的對象是管理層的4000名干部，其立意在于打破日本傳統(tǒng)的“年功型”（依年資敘薪）薪給制，給不求上進(jìn)的中年干部帶來危機(jī)感，激發(fā)年輕干部的工作積極性。隨著企業(yè)發(fā)展，本田創(chuàng)立的“董事大會體制”的成員已增至38人，出現(xiàn)了集體會議高談闊論，提出見解眾說紛紜的局面，影響了決策過程的正確和速度，無法適應(yīng)今天的快節(jié)奏。 1．廢除中間階層 　　此項改革便于企業(yè)上下階層迅速溝通，而且便于最高主管根據(jù)業(yè)務(wù)情況調(diào)配人力，提高了人事組織的靈活性。 　　早在20世紀(jì)90年代初期，本田公司為了順應(yīng)時代潮流，對該公司內(nèi)早已被公認(rèn)的最優(yōu)良的管理體制勇敢地加以否定，并大刀闊斧地進(jìn)行了改革。本田宗一郎常說：“經(jīng)營是門藝術(shù)。 案例二：日本本田技研工業(yè)公司經(jīng)營的藝術(shù) 　　日本本田技研工業(yè)公司當(dāng)初只不過是一個資本僅100萬日元的修理車輛和生產(chǎn)內(nèi)燃發(fā)動機(jī)的小作坊，經(jīng)過短短幾十年的奮斗，奇跡般地成為世界級的汽車制造廠商。 　　總之，維托雷同時，他還讓少數(shù)實力雄厚的零件供應(yīng)廠擔(dān)負(fù)起更多的研究和開發(fā)新產(chǎn)品的責(zé)任，自己只購買完整的組件，從而減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 5．改變了零部件的供應(yīng)體系 　　為了減少資金積壓和加速資金周轉(zhuǎn)，維托雷 吉德拉還改變了以往在買賣成交時經(jīng)銷商才提出訂單的慣例，而要求經(jīng)銷商必須事先預(yù)測銷售數(shù)額，提前交付正式訂貨單。結(jié)果，僅以意大利本國為例，約1／3的原菲亞特公司汽車經(jīng)銷商都被新人取代。由于采用了新研制出來的發(fā)動機(jī)，汽車耗油量降低10％～15％。整個汽車的制造過程有99％是由機(jī)器人作業(yè)的。目前全公司的機(jī)器人已達(dá)數(shù)千臺。吉德拉進(jìn)行改革的重要內(nèi)容。接著開始大量裁減員工，員工總數(shù)從原來的15萬人降到了10萬人，其中僅采購人員就從原來的9000人降到了4000人。維托雷維托雷為了迅速扭轉(zhuǎn)局面，維托雷維托雷維托雷 案例一：意大利菲亞特汽車公司的組織改革 　　意大利菲亞特汽車公司是世界上十大汽車公司之一。在這一階段中， 通過各種類比方法的運用，暫時離開問題，從陌生的角度進(jìn)行探討，得到啟發(fā)后再回到原問題上來，再通過強(qiáng)制聯(lián)想把類比到的結(jié)果應(yīng)用于解決原問題。 　　第二步是“變熟悉為陌生”。這一步實際上是綜攝法的準(zhǔn)備階段，即把問題分解為若干小問題，以便深入理解問題的實質(zhì)，然后再找出解決哪些小問題才是創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。 (1)定義 　　綜攝法是由美國麻省理工學(xué)院教授戈登創(chuàng)造并經(jīng)普林斯加以發(fā)展而形成的，它是利用非理性因素，通過召開一種特別會議來激發(fā)群體創(chuàng)造力的一種創(chuàng)新技術(shù)。 　　暢談會法是美國創(chuàng)造工程學(xué)家A．F．奧斯本于20世紀(jì)30年代末首創(chuàng)的。 　　通過形態(tài)方格的編制，能否得出重要的創(chuàng)造性構(gòu)想，或者說能否保證重要的創(chuàng)造性構(gòu)想不致被遺漏，完全取決于要素確定得如何。 (3)應(yīng)注意的問題 　　形態(tài)方格法，因為它要求對問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并借此確定出影響問題解的重要獨立要素及其可能形態(tài)，這就要求具有較高程度的有關(guān)問題的專門知識，如果不是內(nèi)行里手就難以做到。形態(tài)方格法的核心即在于此。 　　很多發(fā)明創(chuàng)造的成果并非都是全新的東西，而只不過是舊東西的新組合。從1906年發(fā)明三極管開始，到程序與反饋概念的形成，到1918年具備了主要知識，直到1946年才制造出第一臺計算機(jī)。這種創(chuàng)新的特點是，需要的時間較長，要求具備多種知識。 要使創(chuàng)新獲得成功，必須具備五條準(zhǔn)則：（1）一個能自我完善的過程； （2）過程中存在“薄弱環(huán)節(jié)