【正文】 某信息系統(tǒng)建設方案藍圖產(chǎn)品研發(fā)管理戰(zhàn)略財務管理企業(yè)戰(zhàn)略管理決策支持/商業(yè)智能 戰(zhàn)略層 人力資源管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控財務會計管理績效監(jiān)控/預警管理 管理層銷售/分銷管理制造/質(zhì)量管理采購管理產(chǎn)品設計管理 經(jīng)營層電子商務 戰(zhàn)略層業(yè)務流程解決方案制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計劃企業(yè)經(jīng)營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析企業(yè)戰(zhàn)略管理處理股份公司帳務合并管理股份公司股東關系投資項目管理獲利能力分析戰(zhàn)略財務管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與CAD集成處理設計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設計產(chǎn)品研發(fā)管理企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務信息決策支持/商業(yè)智能 管理層業(yè)務流程解決方案企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標變動趨勢預算差異分析目標管理/異常管理預警管理績效監(jiān)控/預警管理總帳/應收帳/應付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預警財務分析資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表財務會計管理。銷售與售后服務管理幫助企業(yè)管理潛在的客戶、銷售電話和客戶訪問，詢價、報價，促銷、競爭對手及其產(chǎn)品等信息，各種合同，交貨數(shù)量、日期和價格，包裝和運輸，開具發(fā)票，日程交貨協(xié)議和更復雜的、諸如JIT交貨時間表，電話請求維護管理、保修證管理及維修和維護合同處理。此外，還應包括外協(xié)JIT生產(chǎn)時間表、制造工作流中的KANBAN的計算、外發(fā)寄存式材料的有價核算等等。這也給企業(yè)的生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)組織帶來了一定的難度。 企業(yè)經(jīng)營層工程設計管理支持企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和工藝及生產(chǎn)線設計；計算和模擬產(chǎn)品的目標成本；維護產(chǎn)品制造的基礎技術(shù)數(shù)據(jù)，有效地管理企業(yè)的產(chǎn)品研究與開發(fā)，設計與試制的業(yè)務流程。技術(shù)資產(chǎn)管理中的無形資產(chǎn)管理，在21世紀新的知識經(jīng)濟環(huán)境下會具有相當重要的作用。在當前國際金融市場頻繁動蕩的情況下，對企業(yè)更具有現(xiàn)實意義?，F(xiàn)金與財政管理、現(xiàn)金流量狀態(tài)分析，企業(yè)經(jīng)營運作過程中的資金管理對企業(yè)在采購、銷售等供應鏈業(yè)務過程及貸款、證券操作等財務業(yè)務所產(chǎn)生的、或可能產(chǎn)生的資金流進行預測和監(jiān)控，從而使企業(yè)可以隨時監(jiān)控企業(yè)的現(xiàn)金流動狀況并預測企業(yè)未來的資金情況，既企業(yè)有多大資金缺口或有多少富余資金，根據(jù)這些資金預測信息、企業(yè)財務業(yè)務目標和原則、及市場信息來決定以什么樣的方式參與貨幣市場，為企業(yè)業(yè)務運作及時、經(jīng)濟地籌集資金或合理安排資金投向，提高資金的使用效益。6. 某信息系統(tǒng)建設方案 某信息系統(tǒng)建設需求分析 企業(yè)戰(zhàn)略層制訂企業(yè)的經(jīng)營方針、策略和計劃，對整個企業(yè)的業(yè)務績效進行監(jiān)督和考核，處理和維護企業(yè)與股東的關系；制訂企業(yè)的各項預算（如財務預算、銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、促銷費用預算、管理費用預算等），來協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)要素避免發(fā)生相互抵消作用而完成經(jīng)營任務；控制企業(yè)中各個部門、各種產(chǎn)品、每個項目的成本，最大限度地削減生產(chǎn)和經(jīng)營的成本，實現(xiàn)企業(yè)的整體成本優(yōu)勢；對不同的產(chǎn)品/產(chǎn)品組、客戶/客戶群、地區(qū)、銷售機構(gòu)、分銷渠道以及業(yè)務域等進行獲利能力分析，根據(jù)貢獻和收入對市場分片進行評估，以使企業(yè)實現(xiàn)有效的利潤規(guī)劃，輔助管理決策，如決定價格、選擇客戶、開發(fā)新品、選擇銷售通道等；進行業(yè)務往來的帳務管理、報表核算、并帳等，并對日常財務狀況進行監(jiān)控；通過業(yè)務信息倉庫提取企業(yè)業(yè)務有關的綜合信息和數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工處理和模擬分析，為企業(yè)的各項決策提供參考依據(jù)；對企業(yè)的設備進行維護以及建立標準的質(zhì)量體系，對產(chǎn)品和服務進行質(zhì)量監(jiān)控等等。 供應鏈信息集成經(jīng)過應用集成階段的建設，就初步實現(xiàn)了各管理線與業(yè)務線的計算機應用，這時我們就可以在大量集成的數(shù)據(jù)基礎上，有選擇地開放一些信息與數(shù)據(jù)，讓供應鏈上的其它實體查詢與共享，并按照我們的要求實現(xiàn)快速互動與響應，如與供應商之間的庫存信息與生產(chǎn)信息的交換以讓其了解我們的庫存需求狀況，并在其內(nèi)部組織配套；與經(jīng)銷商、零售商在物流方面的信息交換，讓其了解我們的生產(chǎn)與庫存狀況，便于處理市場的變化，與客戶實現(xiàn)在公司動態(tài)網(wǎng)頁上的產(chǎn)品查詢、庫存查詢以及訂單處理，實現(xiàn)供應鏈上的信息高速互動，以達到協(xié)同商務的目的。應用系統(tǒng)具體包括：n ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)——它實現(xiàn)某物流與資金流的全面集成管理，具體功能包括財務管理、銷售訂單管理、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、設備管理、質(zhì)量管理、行政辦公管理、決策分析管理等；n CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)——就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關系進行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進客戶利潤貢獻度。同時只有在企業(yè)內(nèi)部信息化的基礎上，經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的整合、加工、集成、實時共享，才能為供應鏈上其它成員提出信息需求與共享，也才能真正實現(xiàn)電子化交易與協(xié)同商務。下圖是XX咨詢對電子供應鏈模型的設計與規(guī)劃：主干物流最后一公里供應商制造商分銷商客戶數(shù)據(jù)交換平臺eMPB:CVMI:供應商管理庫存VMI：虛擬制造寬帶網(wǎng)/3PL物流/網(wǎng)絡銀行ASPASPASPeMP加工商協(xié)同制造CPC：協(xié)同產(chǎn)品商務網(wǎng)上采購網(wǎng)上商店iProcurement / VMICRM (iStore) / VMIB:BB:B財務視點：優(yōu)化價值鏈 企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供應鏈”的基礎電子供應鏈的宗旨是以電子化為手段，以數(shù)據(jù)與信息交換為依據(jù)，實現(xiàn)全面協(xié)同商務，以快速響應客戶的個性化需求。有效的供應鏈策略應當是：從內(nèi)部資源計劃到盡可能利用社會資源、構(gòu)建自己的供應鏈、供應鏈對客戶的同步響應，以快制勝、在供應鏈中建立自己的核心價值、實現(xiàn)從單一企業(yè)競爭到“供應鏈競爭”。因此當今時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)：從注重內(nèi)部管理向供應鏈管理的轉(zhuǎn)變，以有效縮短供應鏈中各環(huán)節(jié)間的響應時間，并降低供應鏈物流各環(huán)節(jié)的庫存量。從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”的轉(zhuǎn)變是時代變革的根本標志，因此如何適應“大規(guī)模定制”的要求就成為企業(yè)管理的根本性挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代社會，單個企業(yè)大包大攬什么都做來快速響應客戶需求，是根本不可能的。新老經(jīng)濟的交替，就是從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)變。另一方面，中國加入世界貿(mào)易組織，全球經(jīng)濟一體化進程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時代背景。5. 某信息化的主要內(nèi)容 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應用，人類社會已從“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代進入到以“客戶”導向的“電子商務”時代。制約制衡機制明顯加強。3) 使企業(yè)管理能夠與國際現(xiàn)代管理迅速接軌，更好地借鑒發(fā)達國家管理經(jīng)驗，推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設，使企業(yè)管理登上新臺階。通過企業(yè)信息化的建設和實施，龍滌集團深刻體會到：1) 企業(yè)的各種數(shù)據(jù)、經(jīng)營結(jié)果更加真實可靠，企業(yè)經(jīng)營狀況一目了然，企業(yè)適應市場變化、科學決策的能力明顯加強。2000年，龍滌集團通過信息化建設和強化管理，采購成本同比下降2320萬元；取消二、三級庫，庫存占用資金減少了3000萬元；生產(chǎn)通過有效控制和績效考核，成本同比下降570萬元；通過實施ERP，強化控制系統(tǒng)，管理費用和銷售費用同比下降390萬元；通過機構(gòu)重組，精簡人員336人。從而使成本費用監(jiān)控與財務管理形成制約與制衡的關系，稽查物價與采購、檢驗、倉儲形成制約與制衡的關系。 在整合的基礎上，建立控制、制約與制衡機制。三是整合物流管理職能，取消集團公司所屬公司獨立的倉儲、運輸及各生產(chǎn)廠的二級庫和三級庫，實行集團公司的一級庫存管理。一是整合采購職能，取消了集團公司十幾個所屬公司、部門的采購權(quán)，成立了國內(nèi)采購部，實行了集團統(tǒng)一采購、控制和管理。優(yōu)化后的企業(yè)費用報銷審批流程，由過去層層審批（最多6—7人）優(yōu)化整合為一人審核，改變了過去多人簽字無人負責的問題。通過流程的優(yōu)化減少了不增值的環(huán)節(jié)，壓縮了交叉重復的過程，理順了責任不清的業(yè)務，增加了控制點。龍滌集團對企業(yè)所有工作流程，按照面向客戶、面向信息網(wǎng)絡、面向ERP軟件應用的要求，進行根本性的再思考、徹底性的再設計。“矩陣式”到“扁平化”后，企業(yè)管理部門由13個整合為10個，中層以上領導一次精簡27人，占全公司中層干部的20%，其他人員在以前已優(yōu)化50%的基礎上又一次精簡336人。集團公司的現(xiàn)任副總經(jīng)理不但兼一個部的部長，而且一直兼任該部主要科室的科長，并且原則上一部一長，一科一長。即打破“矩陣式”的管理模式，由過去6個管理層次，減少到現(xiàn)在的3個管理層次。龍滌集團的基本做法是：變“矩陣式”管理為“扁平化”管理，突破次序、等級結(jié)構(gòu)的界線；變分散管理為集成管理，突破部門和職能職責的界線，對企業(yè)進行整合 。是對企業(yè)進行脫胎換骨改造的過程，也是龍滌集團重塑形象、再造優(yōu)勢的過程。基本思路是：企業(yè)信息化不是一般意義的信息化，而是企業(yè)管理革命和管理創(chuàng)新的工程，是企業(yè)文化建設的系統(tǒng)工程。特別是通過加快企業(yè)信息化建設，基本上形成了以信息化思想為指導、以信息化網(wǎng)絡為支撐、以實施ERP為基礎的信息化管理體系。是黑龍江唯一生產(chǎn)滌綸纖維的大型企業(yè)和紡織行業(yè)龍頭企業(yè)，也是國務院確定的全國百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點和國家520戶重點企業(yè)之一，連續(xù)多年進入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。”n 管理服務部中方高級經(jīng)理吳維：“現(xiàn)在，一汽－大眾在財務及相關管理方面的狀況發(fā)生了很大的變化，財務人員不再用手工記帳，加強了財務的準確性及時性；應收和應付帳目明確清晰，一目了然，十分便于查詢；資金運作科學有序，減少了資金的積壓；財務報表的制作十分規(guī)范，公司總體財務狀況得到了有效的控制，在資產(chǎn)管理方面，固定資產(chǎn)折舊費的計算十分準確，達到了與國際同步的水平。我們的采購部門相當于我們一汽本部4至5個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責制，只有一個領導，所以這樣的機構(gòu)非常精簡?，F(xiàn)在，整個年度的經(jīng)營計劃都非常好地控制在我們經(jīng)營者手里。同時又將管理人員從繁瑣的重復勞動中解脫出來，致力于更具創(chuàng)造性和實質(zhì)性的工作。在使用計算機管理系統(tǒng)以前，由于汽車的零部件繁多，每一個產(chǎn)品的成本都較難計算得很準確，現(xiàn)在利用系統(tǒng)可對企業(yè)業(yè)務流程中的每個環(huán)節(jié)的成本變化進行跟蹤，每個工序、每個環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動態(tài)地進行成本滾加，并可實現(xiàn)對產(chǎn)品的成本按月進行分析，加以控制，所以整個年度的經(jīng)營計劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。同時，系統(tǒng)中多種貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財務運作提供了有效的工具，一汽－大眾每年要動用4至2個億德國馬克的外匯，僅在外匯管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。由于將財務的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾?，有效地控制了資金流的流向，提高了財務工作效率，保證了財務數(shù)據(jù)的準確，加強了財務分析功能，大大縮短了財務處理業(yè)務量和財務結(jié)算周期。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。n 質(zhì)量控制：由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以在系統(tǒng)中如實地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。每一種物料都有各自的條型碼作為標識，一旦某個工位的物料低于下限，就立即由計算機發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條型碼信息可及時將物料送到所需工位。n 生產(chǎn)管理：在一汽－大眾集團的生產(chǎn)裝配線上，生產(chǎn)計劃一旦形成，就立即下達到各個生產(chǎn)部門，并分解到工位。同時系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。n 庫存管理：由于采購的準確和及時，使庫存量大大地降低。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、服務等指標來選擇供應商。但采用了先進的管理模式和管理工具后，企業(yè)從制度上規(guī)范了公司業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實現(xiàn)了采購訂貨及時，庫存量降低，生產(chǎn)計劃安排合理，均衡了生產(chǎn)，穩(wěn)定了質(zhì)量，跟蹤市場更加靈敏，提高了企業(yè)的應變能力和競爭能力，從而使企業(yè)在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大地提高。一汽－大眾集團正是認識到了現(xiàn)代化管理的重要性和迫切性、為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展、在我國汽車整車行業(yè)中率先引進了一套完整的管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)來對企業(yè)進行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。一汽－大眾所取得的成功除了在市場的開拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一個重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計算機管理模式和技術(shù)。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直是名列前茅，占有較大的市場份額。在“京九”大動脈的建設中，由于采用了許多先進的信息技術(shù)，通過挑選各種信息能滿足不同行車速度的需要，保證行車安全，提高運輸能力30%。由于大力普及計算機，各行業(yè)都顯著降低了單位資源消耗，提高了經(jīng)濟效益。盡管我國的資源消耗大大高于先進國家，但是這也為我國降低資源消耗留下了很大的空間。技術(shù)落后、管理不善都是我國能耗居高不下的原因。通過上述幾項措施的實施，1997年該企業(yè)實現(xiàn)了扭虧增盈，同年10月通過了ISO9000的GB/T19001的GB和GJB/Z9001質(zhì)量保證體系的雙重認證，使企業(yè)發(fā)展走上了快車道。為了在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，該起重機廠果斷決策，企業(yè)投入大量資金，用先進的信息技術(shù)對企業(yè)進行改造，特別是對企業(yè)生產(chǎn)管理的信息化，從而扭虧為盈。某起重機廠是1950年創(chuàng)建的一家老廠，是我國最早生產(chǎn)汽車起重機和輪胎起重機的專業(yè)廠。國家經(jīng)委的一項對企業(yè)虧損原因調(diào)查表明：%%。