【正文】 五規(guī)劃》）。尤其中國加入WTO后，必然帶動(dòng)國內(nèi)汽車工業(yè)的技術(shù)升級加速，某組合現(xiàn)有技術(shù)的策略和年輕的研發(fā)隊(duì)伍將面臨考驗(yàn)。n 支撐某未來的發(fā)展戰(zhàn)略需要巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產(chǎn)負(fù)債率和較低的盈利水平，以及已顯露出國家支持三大汽車集團(tuán)為主的產(chǎn)業(yè)政策意向，使某可能面臨比競爭對手不利的資金狀況。如何有效籌措和運(yùn)用資金（資源）并妥善管理相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對某將會是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。 管理現(xiàn)狀問題分析由于提交本報(bào)告前，未能對某各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作情況作詳細(xì)調(diào)研，因此，本部分分析是XX咨詢顧問依據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)在有限信息基礎(chǔ)上作出。從總體來看，某主要存在以下問題：n 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”， 容易產(chǎn)生管理的真空地帶，反復(fù)協(xié)調(diào)部門之間的內(nèi)部矛盾成為企業(yè)的必修課，不但耗去了大量的企業(yè)精力，而且不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。n 目前，大量的數(shù)據(jù)信息依靠手工作業(yè)管理，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且難以查詢。同時(shí)由于管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時(shí)性得不到保證，使得各級管理者難以及時(shí)掌握來自全公司方方面面的信息，難以動(dòng)態(tài)了解貨物的在儲、運(yùn)輸情況，以及資金的運(yùn)作情況，從而進(jìn)行全面監(jiān)控，迅速作出決策，對瞬息萬變的市場作出反應(yīng)。n 各部門、公司存在信息傳遞的障礙，由于信息傳遞不暢，不能及時(shí)獲取有效信息，從而影響到整個(gè)工作流的高效運(yùn)行，導(dǎo)致競爭力的下降。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會引起企業(yè)工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。n 目前雖提出成本管理的概念，但還未建立合理的核算方法。從基于活動(dòng)的成本理念來看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制產(chǎn)品的進(jìn)貨成本、控制銷售與服務(wù)的成本、控制質(zhì)量成本，以及控制一些其他的管理費(fèi)用等。因而，對于某來講，要盡快形成一套成本核算方法，加強(qiáng)對全面成本的控制。n 市場競爭日益激烈更加需要公司對戰(zhàn)略和總體市場規(guī)劃的正確把握，同時(shí)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也提高了對企業(yè)整體規(guī)劃的要求。要與國際市場迅速接軌，就必須提高管理水平，利用先進(jìn)的技術(shù)手段、管理思想對企業(yè)進(jìn)行全局的優(yōu)化，以求整體效益。目前公司已認(rèn)識到這一點(diǎn)，正在考慮進(jìn)行重組。但尚未全面進(jìn)行。某應(yīng)盡快對一些管理部門進(jìn)行整合，提高運(yùn)作效率，加強(qiáng)戰(zhàn)略研究高度，對外統(tǒng)一形象。n 在銷售計(jì)劃指導(dǎo)下，制定生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃時(shí)，依靠手工對采購件和制造件進(jìn)行分解，同時(shí)庫存的數(shù)據(jù)不會實(shí)時(shí)反映，對生產(chǎn)件和采購件的庫存難以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制，經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力影響大，降低庫存和成本難以得到貫徹。由銷售計(jì)劃生成的生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁且幅度大，調(diào)整只能針對當(dāng)期，對正在實(shí)施和后續(xù)采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與執(zhí)行有致命影響。n 哪些產(chǎn)品最賺錢？產(chǎn)品的總體成本（包括制造成本、銷售費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用等等）是多少？資金的使用效率如何，各部門財(cái)務(wù)業(yè)績怎樣，公司潛在的財(cái)務(wù)管理方向？目前某的財(cái)務(wù)尚處于核算水平，對信息的分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對企業(yè)高層決策不能提供足夠的支持。根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算，預(yù)算體系缺乏財(cái)務(wù)依據(jù)。n 監(jiān)控機(jī)制不夠完善，缺少完整的績效評價(jià)體系。目前某的績效評價(jià)機(jī)制尚未落實(shí)，各部門雖有相應(yīng)指標(biāo)，但缺少完整的績效評價(jià)體系，難以通過激勵(lì)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的全局優(yōu)化。一些考核指標(biāo)不夠完善，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本最低的全局績效目標(biāo)。 競爭策略分析如何在不斷變化的激烈競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，贏得優(yōu)勢，是某面臨的一個(gè)重大課題?？赡艿牟呗赃x擇例如：n 強(qiáng)化對市場需求快速反應(yīng)的優(yōu)勢。當(dāng)今汽車消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化、復(fù)雜化和個(gè)性化，他們要求得到技術(shù)性能強(qiáng)，質(zhì)量好，符合個(gè)人品味，價(jià)格適當(dāng)?shù)钠嚠a(chǎn)品和及時(shí)周到的售后服務(wù)。快速的市場反應(yīng)能力需要企業(yè)在市場分析、研發(fā)、制造、營銷服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)上緊密配合，信息通暢，建立面向市場、面向用戶需求的流程體系，并運(yùn)用并行工程，產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等先進(jìn)的支持技術(shù)。在此基礎(chǔ)上加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，不斷推陳出新，同時(shí)縮短市場投入時(shí)間，在生產(chǎn)流水線上組織起混流生產(chǎn)，快速生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并為用戶提供更具個(gè)性化和物有所值的售后服務(wù)，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。n 整合供應(yīng)鏈，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技術(shù)水平并降低采購和制造成本。為提高產(chǎn)品競爭力，國際汽車工業(yè)廣泛采用平臺戰(zhàn)略、零部件全球采購、系統(tǒng)開發(fā)、模塊化供貨等方式，使新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和工作量部分地轉(zhuǎn)嫁到零部件供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合理配置資源，提高產(chǎn)品通用化程度，有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量，大幅度降低成本。不少汽車跨國公司正在積極研究減少平臺數(shù)量，增加零部件供貨商產(chǎn)品開發(fā)的工作量。n 優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。建立有效的資金/成本管理、績效分析和預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理能力。n 管理變革和創(chuàng)新。針對競爭環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢，適時(shí)地進(jìn)行組織和資產(chǎn)重組，提高組織應(yīng)對各種變化的適應(yīng)能力和靈活性。 某企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)基于某快速發(fā)展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競爭環(huán)境對某的挑戰(zhàn)，某迫切需要建立明確的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分步實(shí)施”策略下逐步完成某的信息化，最終實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，為迎接未來挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)保障。具體地講，通過某的信息化建設(shè)，最終使某的管理與運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)：n 建立一套決策執(zhí)行控制反饋的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴(kuò)張中一貫決策的科學(xué)性。n 面向全程供應(yīng)鏈，建立科學(xué)的管理模式，貫徹和落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將某特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為工作規(guī)范和流程，并充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果。以支持企業(yè)飛速擴(kuò)張中，管理模式可復(fù)制性，保持管理集中與分散、本地與異地、國內(nèi)與國外、實(shí)體內(nèi)與實(shí)體外組織、主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)之間的高度和諧。n 建立某“電子供應(yīng)鏈”，整合營銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購體系、財(cái)務(wù)體系、人力資源體系，建立某數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反應(yīng)市場與客戶的需求，實(shí)現(xiàn)敏捷化管理。n 運(yùn)用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。對于正處于調(diào)整再造戰(zhàn)略階段的某來說，更應(yīng)當(dāng)充分重視信息系統(tǒng)對管理變革和創(chuàng)新的推動(dòng)和支撐作用。XX咨詢及世界優(yōu)秀公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)今以流程為核心的先進(jìn)管理模式，需要管理及業(yè)務(wù)過程中的各種信息快速準(zhǔn)確地傳遞和共享，離開信息系統(tǒng)的支撐是難以實(shí)現(xiàn)的。某需要結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用來再造管理體系，并通過信息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。2. 管理模式分析與設(shè)計(jì)“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（Henry Ford）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主宰整個(gè)西方的“科層制”管理模式。即按“管理職能”進(jìn)行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。“科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久?！翱茖又啤惫芾淼膬煞N模式“科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式”管理模式?！爸本€式”管理模式“直線式”管理模式，：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N………科室1科室N科室N科室1 “直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，公司不具有整體性?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ接捎凇爸本€型”管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。公司總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受公司對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。如下圖所示：公司總部（純管理中心）信息人事采購制造營銷財(cái)務(wù)分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖公司“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：公司隨規(guī)模增大邊際收益遞減。這就是當(dāng)前全球所有大型公司企業(yè)利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動(dòng)）的一個(gè)主要原因。簡化分析如下：假設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，則利潤率為20%。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)公司純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，每個(gè)公司或公司整體的利潤率則下降到19%。同樣原因，在公司發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，此時(shí)公司整體合并的利潤率是18%。依此類推，公司企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在公司發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門?！翱茖又啤惫芾砻媾R的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。時(shí)至本世紀(jì)九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細(xì)分、競爭激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱“3C”）。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個(gè)性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：n “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；n “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；n “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對市場作出快速反應(yīng)；n “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；n “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。等等。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機(jī)構(gòu)日漸龐大，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強(qiáng)大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。眾多規(guī)模化大企業(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。“業(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。BPR的核心思想和主要原則包括：n 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體