【正文】 車(chē)之外的各主要的細(xì)分市場(chǎng)上都基本形成了寡頭控制的局面，這會(huì)成為某擴(kuò)張戰(zhàn)略的重要限制因素。n 國(guó)內(nèi)汽車(chē)有關(guān)法規(guī)在排氣、安全性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國(guó)際汽車(chē)技術(shù)規(guī)則統(tǒng)一的趨勢(shì)，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、成本方面壓力。目前國(guó)際汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的重組呈加速發(fā)展的趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)的各大汽車(chē)企業(yè)也相應(yīng)加快了合資、擴(kuò)張重組的步伐。n “善于尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)，能充分利用社會(huì)資源，沒(méi)有國(guó)企包袱太重的負(fù)擔(dān)，對(duì)市場(chǎng)的靈敏度高，能盡快推出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品”。 有利于某未來(lái)發(fā)展的因素n 中國(guó)經(jīng)濟(jì)將會(huì)保持持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，人民收水平的不斷提高以及城市化、西部大開(kāi)發(fā)、大規(guī)模公路建設(shè)等因素，使中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)在未來(lái)數(shù)年內(nèi)有著較大的成長(zhǎng)空間，作為某主導(dǎo)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)適用輕型車(chē)市場(chǎng)前景看好。公司的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。n 一九九八年六月，“福田股份”在上海證券交易所成功上市，不但建立了一條長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資渠道，也使福田得以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)并舉，奠定了可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。n 福田平均3天就推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，兩年內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)量占年總產(chǎn)值的80％。n 以經(jīng)濟(jì)型汽車(chē)為主導(dǎo)產(chǎn)品，同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)裝備、建材和建材機(jī)械，顯示了公司決策層的深謀遠(yuǎn)慮。從作為主業(yè)的汽車(chē)和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)來(lái)分析，某未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境既有良好的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。銷(xiāo)售收入360億元，利潤(rùn)18億元，無(wú)形資產(chǎn)60億元。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃n 到2002年，夯實(shí)基礎(chǔ)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高三大產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，年銷(xiāo)售收入60億，利潤(rùn)2億元無(wú)形資產(chǎn)10億元。1. 某現(xiàn)狀分析 發(fā)展戰(zhàn)略 目前的基本經(jīng)營(yíng)格局n 建立了以北京為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策和管理中心；n 形成了以汽車(chē)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)格局；n 產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與金融市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)接；n 經(jīng)營(yíng)能力有了相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。成立于1994年的某作為中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上的新生力量，近年來(lái)取得了驕人的業(yè)績(jī)：n 1998年，福田推出“不大不小用著正好”的福田小卡，2000年8月推出時(shí)代輕卡，2001年初風(fēng)景輕客、陽(yáng)光轎卡投放市場(chǎng)；今年4月，五星輕卡下線；8月28日， “歐曼”重卡亮相。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，“客戶(hù)滿(mǎn)意度”則是企業(yè)管理最重要的績(jī)效指標(biāo)；另一方面，中國(guó)已經(jīng)加入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶(hù)”、“競(jìng)爭(zhēng)”和“變化”為特征的時(shí)代背景。由于在提交本建議書(shū)之前，XX咨詢(xún)顧問(wèn)僅能夠?qū)δ车漠a(chǎn)業(yè)和組織機(jī)構(gòu)等方面做了有限的調(diào)研，本建議書(shū)反映了XX咨詢(xún)顧問(wèn)在獲得的有限信息基礎(chǔ)上對(duì)某企業(yè)信息化工作的基本認(rèn)識(shí)，應(yīng)某要求提供作為企業(yè)信息化立項(xiàng)參考，XX咨詢(xún)對(duì)本建議書(shū)中內(nèi)容在何種程度上適合某實(shí)際不做任何承諾。７１ / 72某車(chē)輛股份有限公司企業(yè)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃初步建議書(shū)文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注XX某項(xiàng)目組沒(méi)有以前的版本XX某項(xiàng)目組根據(jù)用戶(hù)意見(jiàn)修改文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1來(lái)向文先生某股份公司信息系統(tǒng)科科長(zhǎng)嚴(yán)正提示：本文檔在XX管理咨詢(xún)公司文檔控制范圍之內(nèi)，在得到書(shū)面許可后方可使用！目 錄文檔控制 １前言 ６1. 某現(xiàn)狀分析 ７ 發(fā)展戰(zhàn)略 ７ 目前的基本經(jīng)營(yíng)格局 ７ 管理及經(jīng)營(yíng)理念 ７ 產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ７ 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ８ 某得以快速發(fā)展的主要原因 ８ 有利于某未來(lái)發(fā)展的因素 ９ 某未來(lái)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn) １０ 管理現(xiàn)狀問(wèn)題分析 １１ 競(jìng)爭(zhēng)策略分析 １２ 某企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo) １３2. 管理模式分析與設(shè)計(jì) １５“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展 １５“科層制”管理的兩種模式 １５“直線式”管理模式 １５“矩陣式”管理模式 １６“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn) １８“業(yè)務(wù)流程重組”革命 １９ ２０“整合集中化”管理模式 ２０“分業(yè)”管理模式 ２２2. 6 公司目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì) ２２ ２２ 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則 ２３3. 業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書(shū)》的制定 ２５ 重組準(zhǔn)備 ２６ 業(yè)務(wù)流程描述 ２６ 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) ２６ 重構(gòu)組織 ２７ 變革管理 ２７4. 企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義 ２８ 何謂企業(yè)信息化建設(shè) ２８ 如何看待企業(yè)信息化 ２８ 信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)的益處 ２９ 有效地改善管理水平和經(jīng)營(yíng)能力 ２９ 顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟(jì)效益 ３０ 提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率 ３０ 企業(yè)信息化成功案例 ３０ 一汽－大眾 ３０ 龍滌集團(tuán) ３３5. 某信息化的主要內(nèi)容 ３６ 時(shí)代變革對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn) ３６ 建立適應(yīng)時(shí)代變革的“電子供應(yīng)鏈”管理 ３６ 企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供應(yīng)鏈”的基礎(chǔ) ３７ 某信息化的內(nèi)容 ３８ 系統(tǒng)集成 ３８ 應(yīng)用集成 ３８ 供應(yīng)鏈信息集成 ３８ 企業(yè)集成 ３９6. 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案 ４０ 某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析 ４０ 企業(yè)戰(zhàn)略層 ４０ 企業(yè)管理層 ４０ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)層 ４１ 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案藍(lán)圖 ４２ 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４２ 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４３ 經(jīng)營(yíng)層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４４ 基于ASP模式的某信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu) ４６ 某信息系統(tǒng)集成思路 ４７ 某信息系統(tǒng)選型的原則及方法 ４７ 信息系統(tǒng)建設(shè)階段規(guī)劃建議及投資估算 ５０ 信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)路線、風(fēng)險(xiǎn)及可行性分析 ５１ XX基于BPR的實(shí)施方法論 ５１ 阻止信息系統(tǒng)建設(shè)成功的因素 ５２ 有效地處理對(duì)變革的抵制 ５４ 系統(tǒng)建設(shè)可行性分析 ５５ 信息系統(tǒng)建設(shè)效益分析 ５６ 信息系統(tǒng)在物料管理方面的效益 ５６ 信息系統(tǒng)在提高裝配水平的效益 ５６ 信息系統(tǒng)在計(jì)劃管理方面的效益 ５７ 信息系統(tǒng)在成本控制方面的效益 ５７ 信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品檔案的管理 ５７ 信息系統(tǒng)對(duì)工作效率的提升 ５７7. XX咨詢(xún)的理論體系與方法論 ５８ 企業(yè)管理四要素 ５８ XX“管理流水線”理論體系 ５８ XX咨詢(xún)方法論概覽 ６２ XXIT規(guī)劃方法論介紹 ６２8．XX管理咨詢(xún)（中國(guó)）有限公司簡(jiǎn)介及其業(yè)績(jī) ６７ XX管理咨詢(xún)(中國(guó))有限公司簡(jiǎn)介 ６７ XX咨詢(xún)?cè)谥袊?guó) ６７ XX咨詢(xún)實(shí)力 ６７ XX咨詢(xún)的理念 ６８ XX咨詢(xún)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ６９ XX管理咨詢(xún)(中國(guó))有限公司主要用戶(hù)名錄 ７０企業(yè)信息化是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前企業(yè)管理中突出問(wèn)題的有效措施。XX咨詢(xún)強(qiáng)調(diào)，一個(gè)科學(xué)的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方案，必須在深入掌握某的企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、業(yè)務(wù)策略方向、企業(yè)信息環(huán)境，及企業(yè)各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程、企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作中的關(guān)鍵問(wèn)題等信息基礎(chǔ)上，通過(guò)與企業(yè)管理層、各業(yè)務(wù)單位深入討論并達(dá)成共識(shí)后做出。汽車(chē)工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。n 1994年開(kāi)始生產(chǎn)農(nóng)用車(chē)，1996年成為“老大”，這一位置一坐三年；1998年左右開(kāi)始輕卡生產(chǎn)，兩年之后輕卡銷(xiāo)量位居全國(guó)第一；農(nóng)用聯(lián)合收割機(jī)在1998年投入生產(chǎn)之后，又在很短時(shí)間內(nèi)為福田奪取了另一個(gè)“第一”。 管理及經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)方針堅(jiān)持提供“行”和“住”關(guān)商品，造福億萬(wàn)百姓的經(jīng)營(yíng)宗旨。n 到2004年，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)與國(guó)外大汽車(chē)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)接，年銷(xiāo)售收入120億元，利潤(rùn)6億元，無(wú)形資產(chǎn)30億元。經(jīng)過(guò)6年奮斗，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，具備世界級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，有較強(qiáng)的金融素質(zhì)和金融經(jīng)營(yíng)能力，汽車(chē)居全國(guó)前列，農(nóng)業(yè)準(zhǔn)備、建材及新型建筑氣息也要在國(guó)際國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，為進(jìn)入世界500強(qiáng)奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)?？偟膩?lái)說(shuō)，受中國(guó)加入世界貿(mào)易組織等因素影響，某未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)呈現(xiàn)急劇變化的動(dòng)態(tài)特征，未來(lái)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。中國(guó)是發(fā)展中的農(nóng)業(yè)大國(guó)，基本國(guó)情決定了老百姓的收入水平和消費(fèi)水平。短短兩年，福田產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率直線上升，福田農(nóng)用車(chē)從國(guó)內(nèi)排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車(chē)的產(chǎn)銷(xiāo)量也一躍成為國(guó)內(nèi)輕型車(chē)的第一名。n 福田投資主體多元化，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了國(guó)有資產(chǎn)的控制力，形成了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。n 福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。n 國(guó)家已確立汽車(chē)工業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，并不斷出臺(tái)鼓勵(lì)汽車(chē)消費(fèi)的政策，逐步放開(kāi)對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的管制，使某未來(lái)發(fā)展有著較為寬松的政策環(huán)境。對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)能力有利于某在未來(lái)多變的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資料來(lái)源：羅蘭n 近年來(lái)出現(xiàn)的農(nóng)村收入增長(zhǎng)減緩趨勢(shì)，以及加入世界貿(mào)易組織后農(nóng)業(yè)受到的沖擊，將會(huì)對(duì)農(nóng)用機(jī)械市場(chǎng)的發(fā)展產(chǎn)生影響。另外，目前作為主導(dǎo)產(chǎn)品的輕型車(chē)市場(chǎng)盈利能力較低，也會(huì)影響某的發(fā)展。n 支撐某未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略需要巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產(chǎn)負(fù)債率和較低的盈利水平，以及已顯露出國(guó)家支持三大汽車(chē)集團(tuán)為主的產(chǎn)業(yè)政策意向，使某可能面臨比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利的資金狀況。n 目前，大量的數(shù)據(jù)信息依靠手工作業(yè)管理，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且難以查詢(xún)。n 目前雖提出成本管理的概念，但還未建立合理的核算方法。要與國(guó)際市場(chǎng)迅速接軌，就必須提高管理水平，利用先進(jìn)的技術(shù)手段、管理思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行全局的優(yōu)化，以求整體效益。n 在銷(xiāo)售計(jì)劃指導(dǎo)下，制定生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，依靠手工對(duì)采購(gòu)件和制造件進(jìn)行分解，同時(shí)庫(kù)存的數(shù)據(jù)不會(huì)實(shí)時(shí)反映，對(duì)生產(chǎn)件和采購(gòu)件的庫(kù)存難以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制，經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力影響大，降低庫(kù)存和成本難以得到貫徹。n 監(jiān)控機(jī)制不夠完善，缺少完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？赡艿牟呗赃x擇例如：n 強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)需求快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。n 整合供應(yīng)鏈，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技術(shù)水平并降低采購(gòu)和制造成本。建立有效的資金/成本管理、績(jī)效分析和預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理能力。具體地講，通過(guò)某的信息化建設(shè)，最終使某的管理與運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)：n 建立一套決策執(zhí)行控制反饋的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴(kuò)張中一貫決策的科學(xué)性。n 運(yùn)用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。2. 管理模式分析與設(shè)計(jì)“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。“科層制”管理模式的建立，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。公司總部設(shè)置各職能部門(mén)，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，各分子公司的職能部門(mén)直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門(mén)還要受公司對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)公司純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，每個(gè)公司或公司整體的利潤(rùn)率則下降到19%。人們通常所說(shuō)的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門(mén)，對(duì)口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門(mén)。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：n “科層制”管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且組織以上一級(jí)“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶(hù)”為導(dǎo)向；n “科層制”組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“科層制”管理對(duì)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場(chǎng)以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)突破“科層制”官僚組織體系的束縛。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。我們首先將經(jīng)營(yíng)人員在一個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、物料采購(gòu)等活動(dòng)，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)分工的效益；將管理視同為經(jīng)營(yíng)提供“服務(wù)”，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營(yíng)”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，從而提高專(zhuān)業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對(duì)公司內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過(guò)“管理分工”提供公司內(nèi)部“專(zhuān)業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類(lèi)人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。沒(méi)有基于Internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無(wú)法消除