【正文】 車之外的各主要的細(xì)分市場上都基本形成了寡頭控制的局面，這會成為某擴(kuò)張戰(zhàn)略的重要限制因素。n 國內(nèi)汽車有關(guān)法規(guī)在排氣、安全性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國際汽車技術(shù)規(guī)則統(tǒng)一的趨勢，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、成本方面壓力。目前國際汽車產(chǎn)業(yè)的重組呈加速發(fā)展的趨勢，國內(nèi)的各大汽車企業(yè)也相應(yīng)加快了合資、擴(kuò)張重組的步伐。n “善于尋找市場空白點(diǎn)，能充分利用社會資源，沒有國企包袱太重的負(fù)擔(dān)，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需要的產(chǎn)品”。 有利于某未來發(fā)展的因素n 中國經(jīng)濟(jì)將會保持持續(xù)強(qiáng)勁增長，人民收水平的不斷提高以及城市化、西部大開發(fā)、大規(guī)模公路建設(shè)等因素，使中國汽車市場在未來數(shù)年內(nèi)有著較大的成長空間，作為某主導(dǎo)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)適用輕型車市場前景看好。公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間相互制衡、相互約束、各行其職。n 一九九八年六月，“福田股份”在上海證券交易所成功上市，不但建立了一條長期穩(wěn)定的融資渠道，也使福田得以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運(yùn)營并舉，奠定了可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。n 福田平均3天就推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，兩年內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，新產(chǎn)品的產(chǎn)銷量占年總產(chǎn)值的80％。n 以經(jīng)濟(jì)型汽車為主導(dǎo)產(chǎn)品，同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營農(nóng)業(yè)裝備、建材和建材機(jī)械，顯示了公司決策層的深謀遠(yuǎn)慮。從作為主業(yè)的汽車和農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)來分析，某未來的競爭環(huán)境既有良好的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。銷售收入360億元，利潤18億元，無形資產(chǎn)60億元。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃n 到2002年，夯實(shí)基礎(chǔ)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高三大產(chǎn)業(yè)競爭力，年銷售收入60億，利潤2億元無形資產(chǎn)10億元。1. 某現(xiàn)狀分析 發(fā)展戰(zhàn)略 目前的基本經(jīng)營格局n 建立了以北京為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略決策和管理中心；n 形成了以汽車為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)、建材產(chǎn)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)格局；n 產(chǎn)業(yè)市場與金融市場實(shí)現(xiàn)了對接；n 經(jīng)營能力有了相當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)。成立于1994年的某作為中國汽車市場上的新生力量，近年來取得了驕人的業(yè)績：n 1998年，福田推出“不大不小用著正好”的福田小卡，2000年8月推出時(shí)代輕卡，2001年初風(fēng)景輕客、陽光轎卡投放市場；今年4月，五星輕卡下線；8月28日， “歐曼”重卡亮相。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國已經(jīng)加入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時(shí)代背景。由于在提交本建議書之前，XX咨詢顧問僅能夠?qū)δ车漠a(chǎn)業(yè)和組織機(jī)構(gòu)等方面做了有限的調(diào)研，本建議書反映了XX咨詢顧問在獲得的有限信息基礎(chǔ)上對某企業(yè)信息化工作的基本認(rèn)識，應(yīng)某要求提供作為企業(yè)信息化立項(xiàng)參考，XX咨詢對本建議書中內(nèi)容在何種程度上適合某實(shí)際不做任何承諾。７１ / 72某車輛股份有限公司企業(yè)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃初步建議書文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注XX某項(xiàng)目組沒有以前的版本XX某項(xiàng)目組根據(jù)用戶意見修改文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注1來向文先生某股份公司信息系統(tǒng)科科長嚴(yán)正提示：本文檔在XX管理咨詢公司文檔控制范圍之內(nèi)，在得到書面許可后方可使用！目 錄文檔控制 １前言 ６1. 某現(xiàn)狀分析 ７ 發(fā)展戰(zhàn)略 ７ 目前的基本經(jīng)營格局 ７ 管理及經(jīng)營理念 ７ 產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ７ 競爭環(huán)境 ８ 某得以快速發(fā)展的主要原因 ８ 有利于某未來發(fā)展的因素 ９ 某未來發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn) １０ 管理現(xiàn)狀問題分析 １１ 競爭策略分析 １２ 某企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo) １３2. 管理模式分析與設(shè)計(jì) １５“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展 １５“科層制”管理的兩種模式 １５“直線式”管理模式 １５“矩陣式”管理模式 １６“科層制”管理面臨的挑戰(zhàn) １８“業(yè)務(wù)流程重組”革命 １９ ２０“整合集中化”管理模式 ２０“分業(yè)”管理模式 ２２2. 6 公司目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì) ２２ ２２ 目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)原則 ２３3. 業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定 ２５ 重組準(zhǔn)備 ２６ 業(yè)務(wù)流程描述 ２６ 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) ２６ 重構(gòu)組織 ２７ 變革管理 ２７4. 企業(yè)信息化建設(shè)的概念與意義 ２８ 何謂企業(yè)信息化建設(shè) ２８ 如何看待企業(yè)信息化 ２８ 信息化建設(shè)對企業(yè)的益處 ２９ 有效地改善管理水平和經(jīng)營能力 ２９ 顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟(jì)效益 ３０ 提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率 ３０ 企業(yè)信息化成功案例 ３０ 一汽－大眾 ３０ 龍滌集團(tuán) ３３5. 某信息化的主要內(nèi)容 ３６ 時(shí)代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) ３６ 建立適應(yīng)時(shí)代變革的“電子供應(yīng)鏈”管理 ３６ 企業(yè)內(nèi)部信息化是“電子供應(yīng)鏈”的基礎(chǔ) ３７ 某信息化的內(nèi)容 ３８ 系統(tǒng)集成 ３８ 應(yīng)用集成 ３８ 供應(yīng)鏈信息集成 ３８ 企業(yè)集成 ３９6. 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案 ４０ 某信息系統(tǒng)建設(shè)需求分析 ４０ 企業(yè)戰(zhàn)略層 ４０ 企業(yè)管理層 ４０ 企業(yè)經(jīng)營層 ４１ 某信息系統(tǒng)建設(shè)方案藍(lán)圖 ４２ 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４２ 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４３ 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案 ４４ 基于ASP模式的某信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu) ４６ 某信息系統(tǒng)集成思路 ４７ 某信息系統(tǒng)選型的原則及方法 ４７ 信息系統(tǒng)建設(shè)階段規(guī)劃建議及投資估算 ５０ 信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)路線、風(fēng)險(xiǎn)及可行性分析 ５１ XX基于BPR的實(shí)施方法論 ５１ 阻止信息系統(tǒng)建設(shè)成功的因素 ５２ 有效地處理對變革的抵制 ５４ 系統(tǒng)建設(shè)可行性分析 ５５ 信息系統(tǒng)建設(shè)效益分析 ５６ 信息系統(tǒng)在物料管理方面的效益 ５６ 信息系統(tǒng)在提高裝配水平的效益 ５６ 信息系統(tǒng)在計(jì)劃管理方面的效益 ５７ 信息系統(tǒng)在成本控制方面的效益 ５７ 信息系統(tǒng)對產(chǎn)品檔案的管理 ５７ 信息系統(tǒng)對工作效率的提升 ５７7. XX咨詢的理論體系與方法論 ５８ 企業(yè)管理四要素 ５８ XX“管理流水線”理論體系 ５８ XX咨詢方法論概覽 ６２ XXIT規(guī)劃方法論介紹 ６２8．XX管理咨詢（中國）有限公司簡介及其業(yè)績 ６７ XX管理咨詢(中國)有限公司簡介 ６７ XX咨詢在中國 ６７ XX咨詢實(shí)力 ６７ XX咨詢的理念 ６８ XX咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ６９ XX管理咨詢(中國)有限公司主要用戶名錄 ７０企業(yè)信息化是增強(qiáng)市場競爭力的客觀需要，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前企業(yè)管理中突出問題的有效措施。XX咨詢強(qiáng)調(diào)，一個(gè)科學(xué)的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃方案，必須在深入掌握某的企業(yè)戰(zhàn)略、競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)策略方向、企業(yè)信息環(huán)境，及企業(yè)各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)過程、企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作中的關(guān)鍵問題等信息基礎(chǔ)上，通過與企業(yè)管理層、各業(yè)務(wù)單位深入討論并達(dá)成共識后做出。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。n 1994年開始生產(chǎn)農(nóng)用車，1996年成為“老大”，這一位置一坐三年；1998年左右開始輕卡生產(chǎn)，兩年之后輕卡銷量位居全國第一；農(nóng)用聯(lián)合收割機(jī)在1998年投入生產(chǎn)之后，又在很短時(shí)間內(nèi)為福田奪取了另一個(gè)“第一”。 管理及經(jīng)營理念經(jīng)營方針堅(jiān)持提供“行”和“住”關(guān)商品，造福億萬百姓的經(jīng)營宗旨。n 到2004年，汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)與國外大汽車集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營對接，年銷售收入120億元，利潤6億元，無形資產(chǎn)30億元。經(jīng)過6年奮斗，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)，具備世界級企業(yè)經(jīng)營管理能力，有較強(qiáng)的金融素質(zhì)和金融經(jīng)營能力，汽車居全國前列，農(nóng)業(yè)準(zhǔn)備、建材及新型建筑氣息也要在國際國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，為進(jìn)入世界500強(qiáng)奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)?？偟膩碚f，受中國加入世界貿(mào)易組織等因素影響，某未來競爭環(huán)境會呈現(xiàn)急劇變化的動(dòng)態(tài)特征，未來發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。中國是發(fā)展中的農(nóng)業(yè)大國，基本國情決定了老百姓的收入水平和消費(fèi)水平。短短兩年，福田產(chǎn)品的市場占有率直線上升，福田農(nóng)用車從國內(nèi)排名第七十二位攀升到第一位，福田汽車的產(chǎn)銷量也一躍成為國內(nèi)輕型車的第一名。n 福田投資主體多元化，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了國有資產(chǎn)的控制力，形成了新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。n 福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者讓、庸者下。n 國家已確立汽車工業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，并不斷出臺鼓勵(lì)汽車消費(fèi)的政策，逐步放開對汽車產(chǎn)業(yè)的管制，使某未來發(fā)展有著較為寬松的政策環(huán)境。對市場需求的快速反應(yīng)能力有利于某在未來多變的中國汽車市場上獲得競爭優(yōu)勢。資料來源：羅蘭n 近年來出現(xiàn)的農(nóng)村收入增長減緩趨勢，以及加入世界貿(mào)易組織后農(nóng)業(yè)受到的沖擊，將會對農(nóng)用機(jī)械市場的發(fā)展產(chǎn)生影響。另外，目前作為主導(dǎo)產(chǎn)品的輕型車市場盈利能力較低，也會影響某的發(fā)展。n 支撐某未來的發(fā)展戰(zhàn)略需要巨額的資金投入，但是由于目前的較高資產(chǎn)負(fù)債率和較低的盈利水平，以及已顯露出國家支持三大汽車集團(tuán)為主的產(chǎn)業(yè)政策意向，使某可能面臨比競爭對手不利的資金狀況。n 目前，大量的數(shù)據(jù)信息依靠手工作業(yè)管理，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且難以查詢。n 目前雖提出成本管理的概念，但還未建立合理的核算方法。要與國際市場迅速接軌，就必須提高管理水平，利用先進(jìn)的技術(shù)手段、管理思想對企業(yè)進(jìn)行全局的優(yōu)化，以求整體效益。n 在銷售計(jì)劃指導(dǎo)下，制定生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃時(shí)，依靠手工對采購件和制造件進(jìn)行分解，同時(shí)庫存的數(shù)據(jù)不會實(shí)時(shí)反映，對生產(chǎn)件和采購件的庫存難以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制，經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力影響大，降低庫存和成本難以得到貫徹。n 監(jiān)控機(jī)制不夠完善，缺少完整的績效評價(jià)體系?？赡艿牟呗赃x擇例如：n 強(qiáng)化對市場需求快速反應(yīng)的優(yōu)勢。n 整合供應(yīng)鏈，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品技術(shù)水平并降低采購和制造成本。建立有效的資金/成本管理、績效分析和預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理能力。具體地講，通過某的信息化建設(shè)，最終使某的管理與運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)：n 建立一套決策執(zhí)行控制反饋的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，適應(yīng)企業(yè)飛速擴(kuò)張中一貫決策的科學(xué)性。n 運(yùn)用有效的管理手段，特別是信息技術(shù)，建立有效的支撐與集成，以顯著提高管理水平，增加經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)決策數(shù)據(jù)信息的支持力度。2. 管理模式分析與設(shè)計(jì)“科層制”管理的產(chǎn)生與發(fā)展自從亞當(dāng)幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，建立了面向“職能分工”的管理，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢?！翱茖又啤惫芾砟Ｊ降慕?，主宰了整個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代兩個(gè)多世紀(jì)之久。公司總部設(shè)置各職能部門，各分子公司也設(shè)置相應(yīng)的職能部門，各分子公司的職能部門直接受本公司管理，與此同時(shí)，分子公司的各職能部門還要受公司對應(yīng)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，從而形成條條塊塊的“矩陣式”管理模式。在一個(gè)企業(yè)發(fā)展并成立第二家同樣規(guī)模的公司時(shí)，建立矩陣式管理，此時(shí)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入仍為1，但由于設(shè)立了純管理性質(zhì)的公司總部，單個(gè)公司的管理費(fèi)用上升同時(shí)公司純管理費(fèi)用分?jǐn)偟蕉€(gè)公司頭上，每個(gè)公司或公司整體的利潤率則下降到19%。人們通常所說的“事業(yè)部”制管理本質(zhì)上仍然是一種“矩陣式”管理，即在公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部再下設(shè)職能部門，對口指導(dǎo)各分子公司相應(yīng)的職能部門。而傳統(tǒng)的“科層制”管理模式中卻存在如下難以克服的缺陷性：n “科層制”管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費(fèi)用過大，而且組織以上一級“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以“客戶”為導(dǎo)向；n “科層制”組織層次過多引起溝通成本劇增。眾多規(guī)?；笃髽I(yè)在新的競爭環(huán)境下效益不斷下降并日漸喪失市場競爭力，“科層制”管理對以“顧客、競爭和變化”為特征的競爭環(huán)境的不適應(yīng)性日漸顯露，且矛盾沖突不斷加劇，最終在九十年代引發(fā)了一場以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering，簡稱BPR）為核心并風(fēng)靡全球的管理模式革命。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個(gè)核心內(nèi)容，其核心思想就是要對企業(yè)長期習(xí)慣的工作內(nèi)容與工作方式進(jìn)行根本性反思，調(diào)整、理順、優(yōu)化甚至重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)處理流程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營突破“科層制”官僚組織體系的束縛。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；n BPR要求在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。我們首先將經(jīng)營人員在一個(gè)公司內(nèi)部進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動(dòng)，而是為公司所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益；將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們進(jìn)一步將管理人員在一個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行整合，將公司內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái)務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為公司所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益；人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對公司內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供公司內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。沒有基于Internet 技術(shù)的信息系統(tǒng)支撐，企業(yè)將無法消除