【正文】 　　原載：《》2008年第3期 10 / 10。面對(duì)一位靈巧的斗牛士，這頭牛一而再再而三地“蠻力”對(duì)抗，在它神志不清時(shí)，終究會(huì)被對(duì)手一劍封喉！ 　　對(duì)區(qū)域經(jīng)理而言，營銷管理＝常規(guī)兵力武器＋指揮藝術(shù)。經(jīng)理感悟 　　另外，此時(shí)正是旺季，這時(shí)淘汰已經(jīng)適應(yīng)多年的產(chǎn)品，渠道商和終端都不支持。價(jià)格開始穿底，市場(chǎng)已經(jīng)是重癥纏身！ 　　于是A品牌急忙組織“換代”，用18元的新品代替15元老品，分銷商接貨價(jià)格（18元/件）就是出貨價(jià)格，實(shí)行月扣和暗扣。至此，B品牌已經(jīng)從A品牌手中撕扯來了過半的市場(chǎng)。 　　2．A品牌業(yè)代沒有終端巡視的職能和能力，加上上面還有一批和二批“罩著”，酒店即使明目張膽的賣競(jìng)品，只能是也是民不告官不久的事！ 　　3．陳杰利用線路拜訪的優(yōu)勢(shì)，通過線路業(yè)代頻繁拜訪，向A品牌專賣店開展小量拿單鋪貨，而定單生成后，則馬上交由A品牌的送貨商配送，進(jìn)而拉動(dòng)A品牌的渠道商經(jīng)營B產(chǎn)品。 　　陳杰再次悄然出擊，這次的攻擊目標(biāo)是A品牌的“專賣”店：通過個(gè)案促銷、贈(zèng)送等方式，逐漸向一些A品牌專賣店滲透。　　　　 　　誘殺：落井下石。 　　為了改變這種局面，A企業(yè)急忙推出新包裝產(chǎn)品，以此區(qū)隔專賣店與流通的品類。 　　2．A品牌發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品促銷費(fèi)用已經(jīng)無法與經(jīng)銷商結(jié)算了！因?yàn)椋?月份總銷量為270萬瓶，流通市場(chǎng)上的銷售有促銷活動(dòng)，而專賣店的政策 是沒有任何促銷的（只有專賣費(fèi)），而A品牌在酒店與流通市場(chǎng)中賣的是同樣的產(chǎn)品，所以無法區(qū)分酒店和流通上的銷量，最終只得全部按活動(dòng)促銷結(jié)算。 　　無奈之下，A品牌為了平衡城鄉(xiāng)市場(chǎng)，最后統(tǒng)一實(shí)行10送1活動(dòng)。 　　誘敵成功后，陳杰降低促銷力度，開始采用10送1的政策與A品牌周旋。一周后，A品牌銷量在部分流通市場(chǎng)上銳減，而B品牌的流通鋪貨率達(dá)到了71％，微超的倉位基本被B品牌搶占。 　　陳杰的做法是：首先由線路人員拿定單，終端接貨20件送3件，限期一周。 　　6月底，旺季到來，啤酒同時(shí)迎來了家庭消費(fèi)高潮。最終兩家經(jīng)銷商因?yàn)榇黉N分配不公平，鬧到了公司總部。 　　A公司獲得了一批商的緊急報(bào)告之后，馬上批準(zhǔn)了促銷申請(qǐng)。 　　此時(shí)正值旺季來臨，燒烤夜市成了啤酒消費(fèi)的主場(chǎng)。 　　直到現(xiàn)在，A強(qiáng)B弱的局面依然沒有改變。業(yè)務(wù)人員即便了解“黑幕”，也只能睜一只眼閉一只眼。 　　2．一店多簽或簽假店。A品牌業(yè)代大大方方“簽店”，簽店之后就不見了人影，終端交由經(jīng)銷商配送，最后酒店換人或換賣競(jìng)品也無人監(jiān)督。而且，簽約依然是由經(jīng)銷商出面，于是稀里糊涂當(dāng)中，一股腦地簽下了390家酒店的全年專賣權(quán)，投入高達(dá)310萬 元。 　　請(qǐng)注意：B品牌采取的是一月一簽的形式（簽約時(shí)已有約定），所以B開展本次活動(dòng)總共僅投入了30萬元促銷費(fèi)用。在這一活動(dòng)的刺激下，半個(gè)月內(nèi)A品牌丟失了80家酒店，而且都是當(dāng)?shù)氐奶厣频辍?　　在A品牌忙于應(yīng)付B品牌的堆垛活動(dòng)時(shí)，陳杰忽然對(duì)A品牌的餐飲市場(chǎng)殺了個(gè)回馬槍，渴望繼續(xù)牽制A品牌。 　　A的反擊政策卻被對(duì)手用于鋪貨促銷活動(dòng)，A公司的營銷總監(jiān)這一次肯定吐血。 　　2．在B品已經(jīng)成功鋪貨的店面，A品牌用獎(jiǎng)勵(lì)3件的方式撤換B產(chǎn)品的陳列位置。 　　4月底，B產(chǎn)品在線路業(yè)代的配合下，社區(qū)超市鋪貨率超過60％，各大社區(qū)的便利店門前齊刷刷地?cái)[上了B產(chǎn)品。 　　陳杰決定繼續(xù)牽動(dòng)一下A品牌的“牛鼻子”，破壞其非餐飲市場(chǎng)上的秩序。 　　對(duì)手的一絲破綻，讓陳杰看到了曙光。 　　A品牌的本次促銷不僅沒有執(zhí)行到位，而且兌現(xiàn)過程中也出現(xiàn)了大面積客訴。 　　2．由于A沒能做全部酒店上促銷，沒有獲得擺桌獎(jiǎng)勵(lì)那些酒店開始提意見。但是，由于A品牌沒有線路人員，所以只得發(fā)動(dòng)渠道商配合：為經(jīng)銷商提供一個(gè)月500家擺桌促銷用酒（月底每桌同樣贈(zèng)送4瓶）。在其他生動(dòng)化動(dòng)作的輔助下，B產(chǎn)品第一次以全新的形象大面積地闖入了消費(fèi)者 的視線中。　 　　由于線路業(yè)代與終端形成了基礎(chǔ)客情，加上雙重促銷的誘惑，7天內(nèi)B產(chǎn)品在B類店中的鋪貨率達(dá)到了60％，城區(qū)的酒店內(nèi)開始四處閃現(xiàn)著B 產(chǎn)品的影子。這一次他將切入點(diǎn)選在了啤酒銷量較好的酒店（B類店），更是A品牌不敢大意的酒店。　　 　　第一輪攻擊：尋找對(duì)手幾絲破綻　　 　　往痛處捅一下。 　　A公司的業(yè)務(wù)員到市場(chǎng)走訪，看到酒店里的B品牌空酒瓶很少，懸著的心放下了，并且心生暗喜：B產(chǎn)品不僅賣不動(dòng)，還將成為過期產(chǎn)品！ 　　對(duì)手依然沒有出手，陳杰的壓力也在日益增加。 　　4．申請(qǐng)總部特通組支持，在5個(gè)大超市做本品全品類堆頭，重點(diǎn)突出價(jià)格告之。而A產(chǎn)品的每件進(jìn)店價(jià)為15元，每瓶零售價(jià)為2元。 　　2．在城區(qū)的52家火鍋店做擺桌贈(zèng)送活動(dòng)，每個(gè)周末贈(zèng)送火鍋店一定數(shù)量的品嘗酒。 　　進(jìn)入2007年1月份，B品牌開始了如下動(dòng)作： 　　1．利用POP、價(jià)格標(biāo)簽等做價(jià)格告知，酒店3元/瓶。 　　對(duì)于B品牌的以上舉動(dòng)，A品牌認(rèn)為B產(chǎn)品單價(jià)太高，很難推進(jìn)，加之冬天正是淡季，B產(chǎn)品的單店鋪貨量很小、走量也很小，所以A品牌沒有防范。 　　到12月底，經(jīng)過一番啃骨頭式的鋪貨，鋪貨率達(dá)到了57％，超出了原計(jì)劃。 　　2．對(duì)線路業(yè)代進(jìn)行每日排名，3周后根據(jù)排名進(jìn)行獎(jiǎng)罰。鋪貨開展的是小促銷小坎級(jí)鋪貨（重點(diǎn)針對(duì)餐飲終端），設(shè)立鋪貨目標(biāo)及專案： 　　1．線路人員每天的定單數(shù)量為兩個(gè)，高出部分獎(jiǎng)勵(lì)；經(jīng)銷商每天的鋪貨目標(biāo)是5個(gè)，超出部分獎(jiǎng)勵(lì)?！　?　　鋪貨大練兵。 　　比如：C類店以夫妻店居多，通常是老板負(fù)責(zé)廚房、老板娘負(fù)責(zé)吧臺(tái)，他們是“關(guān)鍵人員”，他們對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)入或產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度都有選擇權(quán)或決 定權(quán)，那么，C類店的客情考核中，不僅考核老板（娘）是否知曉業(yè)代的姓名、配送商經(jīng)銷權(quán)、拜訪周期等，還要考核他們對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格、促銷消息的理解等。 　　核查重點(diǎn)：客情推進(jìn)工作。 　　為了使業(yè)代盡快熟悉市場(chǎng)，初步開展專業(yè)線路拜訪。 　　經(jīng)過劃區(qū)劃路線、前期掃街、終端分類等工作之后，陳杰的工作開始層層推進(jìn)了。 　　對(duì)渠道的管理，陳杰在初期重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：專區(qū)、專營、終端配送要絕對(duì)唯一性。　　　現(xiàn)在陳杰尋思的是，斗牛士的紅斗篷在哪里？　　 　　輕松入場(chǎng)：苦于對(duì)手不出招　　 　　2006年10月，B品牌在縣城選擇經(jīng)銷商，瘸子里面挑將軍，達(dá)成了5個(gè)。 　　5．A企業(yè)在Y市場(chǎng)上僅有一名業(yè)代，主要負(fù)責(zé)與公司聯(lián)絡(luò)、帳務(wù)處理等，在賓館打麻將是他當(dāng)前最主要的工作。也就是說，原來的兩只老虎，現(xiàn)在變成了32只貓。 　　2．A品牌的兩家一批商相處并不和睦，前幾年因?yàn)闋?zhēng)奪市場(chǎng)版圖而大打出手，最后A被迫改為分品類經(jīng)營。而B品牌作為新上市的產(chǎn)品，急攻之下未必會(huì)占到便宜，還可能沖擊到其他周邊市場(chǎng)，這樣不僅會(huì)損害公司利益，還可能有被總部“殺頭”的危險(xiǎn)！　　　一個(gè)個(gè)進(jìn)攻方案被否定了。A品牌顯然是大小市場(chǎng)戰(zhàn)役都經(jīng)歷過的，對(duì)這些常規(guī)攻擊手段已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)拿庖吡Α品牌甚至很難找到能與A品牌一批商抗衡的客戶，策反A品牌的一批也幾乎是不可能的事。從傳統(tǒng)角度來說，中規(guī)中矩的做法就是找經(jīng)銷商、談判、壓貨、二批鋪貨、終端鋪貨、促銷活動(dòng)、陳列獎(jiǎng)勵(lì)……僅靠這些常規(guī)動(dòng)作能撬開Y市場(chǎng)的大門嗎？ 　　難！原因是： 　　1．A在Y市場(chǎng)上設(shè)有兩個(gè)一批，各經(jīng)銷一個(gè)主品類。 　　2006年，B公司在距離Y市場(chǎng)150公里處建設(shè)的20萬噸新廠已經(jīng)開張一年，可惟獨(dú)在Y市一直雷打不動(dòng)，沒能落地生根。宏觀管理，微觀入手，一點(diǎn)一滴，腳踏實(shí)地的做市場(chǎng)，才能形成企業(yè)自己真正的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力！　　 一場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)壟斷者的誘殺中國營銷傳播網(wǎng)， 20080407， 作者: 方剛　　常規(guī)打法和“血洗”方案撬不開市場(chǎng)　　 　　Y市場(chǎng)是A品牌經(jīng)營多年的市場(chǎng)，距離A總部不足100公里，消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固，終端市場(chǎng)有著“沒有A啤酒不開店”的說法。同時(shí)，這條流水線是需要不斷維修改進(jìn)，并適時(shí)升級(jí)換代，只有這樣，線路拜訪 才能發(fā)揮出最大的效益。企 業(yè)要發(fā)揮這條“流水線”的效率，要從整體入手，保證系統(tǒng)優(yōu)化的同時(shí)，盡量明確系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的同步發(fā)展。同時(shí)，明確了拜訪的目的是“引導(dǎo)”經(jīng)銷商更細(xì)的參與市場(chǎng)，而非企業(yè)過多的接 管經(jīng)銷商的功能。圍繞“客情管理”這條主線，通過一系列的模塊改進(jìn)，讓“軟指標(biāo)”有了具體體現(xiàn)`，并形成了具體的考核體系，如：在目標(biāo)店 中，業(yè)代經(jīng)過3個(gè)周期以上拜訪后，如果“關(guān)鍵人員”仍然不知道本品的進(jìn)店價(jià)格 促銷政策等，則列入相應(yīng)的扣分項(xiàng)。 　　終端客情，作為業(yè)代線路拜訪的基礎(chǔ)，從表面現(xiàn)象來看，“客情”管理是“做的到”，卻不能“說的到”，更不能“考核的到”。如果企業(yè)過分的強(qiáng)調(diào)定單，過分弱化渠道，將會(huì)造成企業(yè)的“包袱”越來越重。線路拜訪的目的是奪取市場(chǎng)制高點(diǎn)，奪取“規(guī)則制定權(quán)”，目標(biāo)是成為當(dāng)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)品牌。不是所有終端都必須拜訪，否則企業(yè)的人力成本無法分?jǐn)偂?　　在成長市場(chǎng)中，線路拜訪的主要功能在承擔(dān)上述功能的同時(shí)，重點(diǎn)在于： 　　A 引單，利用通路力量，引導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)行