【正文】 如果出現(xiàn)由于部門人員失職造成經(jīng)濟損失，按造成經(jīng)濟損失的20—30%對責任部門或責任人進行經(jīng)濟處罰。獎勵的兌現(xiàn)分三次實現(xiàn)：既考核月或季末、下一個考核月或季末、工程竣工。 ⑤其他人員：其他人員按照以上部門利潤兌現(xiàn)的平均值從項目動態(tài)調(diào)控基金中兌 現(xiàn)。（不含因工程數(shù)量變化產(chǎn)生的材料節(jié)余）④機械設備部門：自有設備對施工隊外租實現(xiàn)的收入與支出形成的成本節(jié)約額按 15%20%兌現(xiàn)。 ③物資部門：對責任預算材料單價與實際采購單價形成的成本節(jié)約額按30%40%兌現(xiàn)。②計劃部門：對責任預算勞務單價與實際計價單價差實現(xiàn)的成本節(jié)約額按25%—40%兌現(xiàn)。在責任預算的基礎上由于向建設單位提出變更設計實現(xiàn)的成本節(jié)約額按15%—25%兌現(xiàn)。對于超支、延誤工期、工程質(zhì)量問題等造成的虧損，也由主承包人負擔。經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)時間及來源項目部責任成本管理小組按月或季進行經(jīng)濟利益兌現(xiàn)，兌現(xiàn)的經(jīng)濟來源是各責任中心實現(xiàn)的責任利潤。經(jīng)濟利益兌現(xiàn)的原則根據(jù)承包合同，按照責、權(quán)、利相當，以及按勞分配的原則，為了調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性，提高職工的責任心，凡已明確責任范圍、管理權(quán)利及經(jīng)濟利益的責任中心，只要其完成責任范圍的各項責任指標，上一級責任層次應根據(jù)其完成責任指標程度及時給予兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現(xiàn)。二、經(jīng)濟利益兌現(xiàn)經(jīng)濟利益兌現(xiàn)是責任成本核算工作的最后一項工作，也是核算工作能否進行下去的關(guān)鍵。同時對于自身無法改正的因素，要分析出原因，以便及時對責任預算進行調(diào)整。成本分析的內(nèi)容：首先要針對成本差異的性質(zhì)作出分析，如果出現(xiàn)成本節(jié)余，要找出降低成本的因素，總結(jié)出成功的經(jīng)驗，在項目部內(nèi)部推廣。但是，由于種種原因，施工過程中的實際成本往往與責任預算成本不符，因此項目部要定期地進行分析，找出成本偏差的因素，分析產(chǎn)生的原因，制定相應的整改措施，以便指導下步施工成本控制。項目上交費用只在項目財務部門進行核算，不向責任中心歸集費用，收取時借記“管理費用”，貸記“內(nèi)部往來”科目。上交費用的核算項目上交款應包括兩部分，一是經(jīng)公司測算核定的上交款，二是項目應交納的固定資產(chǎn)折舊費、勞動保險費、資金占用費等應交費用。工資的發(fā)放可采取按月（或季度）結(jié)算。工資的核算工資的發(fā)放包括基本工資和獎金兩部分，基本工資原則上仍按及集團公司有關(guān)規(guī)定和標準發(fā)放，實行崗位技能工資制。間接費發(fā)生時，借記“制造費用”“管理費用”等（同時列轉(zhuǎn)間接費中心），貸記有關(guān)科目。③機械設備的進出廠費、折舊、修理費等，發(fā)生時借記“機械作業(yè)”（同時列轉(zhuǎn)機械費責任中心），貸記有關(guān)科目。①自行施工使用自有機械用電、領用配件等，借記“機械作業(yè)”（同時列轉(zhuǎn)機械費責任中心），貸記有關(guān)科目。有關(guān)材料的其他科目按正常核算程序進行。②包工包料（含內(nèi)部施工隊和外部施工隊）施工領用材料時，按責任預算價格，借記“工程施工—工程”（同時轉(zhuǎn)列內(nèi)部施工隊責任中心）或“預付賬款—預付工程款（施工隊）”，貸記“原材料”。材料費的核算材料費的核算一律以計劃成本法核算，材料計劃價格按責任預算單價執(zhí)行，材料的實際價格與計劃價格的差額列入“材料成本差異”。實行責任成本臺賬管理后，應形成兩個等式：財務成本費用明細賬總計=責任成本總賬＋應交上級費用責任成本總賬=各責任中心明細賬總計臺賬格式見附表四、責任成本核算的賬務處理計價收入的核算對于各責任中心完成的任務量，每月應以確定的方法和責任預算單價給予驗工計價。總賬由財務部門設置和管理，明細賬和輔助賬由各責任中心負責設置和管理。各單位可設責任成本管理臺賬，以各責任中心為核算對象進行核算。二、責任成本核算的范圍和辦法凡是責任預算包括的成本費用，必須歸集到有關(guān)責任中心進行核算，對于一時難以分清的成本費用應及時進行仲裁分解，不能出現(xiàn)無核算對象的非可控成本。按照規(guī)定的標準和方法及時上交公司的有關(guān)費用。按照各責任成本中心的責任范圍歸集、整理實際發(fā)生的成本、費用，及時登記責任成本臺賬，并向有關(guān)責任中心發(fā)出入賬通知書，按月形成責任成本核算業(yè)績報告。第五章 責任成本會計核算辦法一、責任成本會計核算的職責各單位財務會計部門負責對各責任成本中心的計價收入及其發(fā)生的成本、費用進行歸集、整理、匯總和核算，考核責任成本的執(zhí)行情況，并同時向責任成本核算小組提供各種數(shù)據(jù)。調(diào)動人員的備用金未清理完畢，不準辦理調(diào)動手續(xù)。③財務部門要加強備用金的審批和管理。⑵、其他資金的控制①物資設備管理部門應制定嚴格的采購計劃，履行嚴格的招標采購的審批程序，控制物資設備的儲備量，積極處理超儲積壓材料，來盤活儲備資金，加速資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)對材料儲備資金的控制。外部勞務計價結(jié)算單要有責任中心、現(xiàn)場技術(shù)和測量負責人簽字，然后報技術(shù)主管、項目總工、計劃部門負責人和項目領導審批簽字。，應建立應收賬款的控制機制，由專人負責，采取各種措施，確保工程價款的按期回收。⑷、根據(jù)資金收入計劃和資金支出計劃，可以預測資金的缺口或溢余，及時制定相應措施，保證項目資金的正常運轉(zhuǎn)。⑵、根據(jù)工程施工進度和甲方計價撥款方式，了解甲方資金的到位情況，制定資金收入計劃。資金管理要本著預算管理、過程控制的原則，其管理的效果直接影響到工程施工進度、企業(yè)的經(jīng)濟效益。⑺、對于責任中心的責任利潤兌現(xiàn)，由項目部財務部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準后做相應調(diào)整。⑸、對于施工過程中責任范圍不包括的內(nèi)容由計劃部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準后做相應調(diào)整。經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準后做相應調(diào)整。此部分成本先列入動態(tài)調(diào)整基金中心，待批準后沖減。支出程序⑴、由于項目部調(diào)整施工方案造成的工程量變化，由技術(shù)或計劃部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準、項目經(jīng)理簽字后做相應調(diào)整。⑷、項目部本級的虧損彌補。⑵、材料漲價因素的支出。成立項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組由項目班子、各職能部門負責人組成項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組，項目經(jīng)理任組長，集體決定動態(tài)調(diào)控資金的使用。項目動態(tài)調(diào)控基金是項目部集體控制的一塊機動費用，而且數(shù)額較大，是項目部經(jīng)濟關(guān)系和利益分配關(guān)系的集結(jié)點。加強結(jié)算資金的管理，促進應收款項的及時回收，杜絕應收賬款壞賬損失的形成。借支備用金應提供經(jīng)批準的辦理業(yè)務的有關(guān)文件或出差報告申請書，并在規(guī)定的期限內(nèi)報賬還款。財務部門要嚴格遵守經(jīng)費開支標準，維護財經(jīng)紀律，對有關(guān)國家政策、上級規(guī)定的費用開支標準，應嚴格控制在標準之內(nèi)，超標準不許列支。核算后的項目部間接費標準由項目部有關(guān)部門和財務部門共同制定降低成本措施、共同監(jiān)控其發(fā)生情況。間接費用的控制直接影響到工程項目的管理水平，是責任預算控制的一項重要內(nèi)容。⑸、對于甲方難以批復，但又必須進行變更的項目，須經(jīng)項目經(jīng)理、項目總工和技術(shù)管理部門同意并簽證。⑶、凡當月完成的工程量，當月內(nèi)應辦理驗工計價，不得因工程款不到位的原因推遲驗工，未完成的工程量，不得提前計價。⑵、項目計劃部門根據(jù)確認的已完工程量計價表按項目部要求填制《驗工計價表》，要根據(jù)預算章節(jié)體現(xiàn)出本次和開累完成的數(shù)量價值。⑷、質(zhì)檢部門提供的各種檢查合格報告單。驗工計價的依據(jù)⑴、雙方簽訂的合同⑵、各中心責任預算、工程綜合單價、責任工程數(shù)量。六、驗工計價管理項目部驗工計價的管理主要是內(nèi)部驗工計價管理，它是成本管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。⑸、凡與集團公司各級單位發(fā)生過嚴重經(jīng)濟糾紛或被清理出場的外部勞務隊伍，在本集團范圍內(nèi)不得再次使用。⑶、成建制的外部勞務隊伍須有承建國內(nèi)類似工程的施工經(jīng)驗，懂得施工管理及工程技術(shù)的管理人員、技術(shù)工人，并有一定業(yè)績。五、外部勞務管理 外部勞務的錄用原則⑴、堅持先內(nèi)后外的原則，首先安排內(nèi)部在崗或待崗職工，可根據(jù)單項工程特點組建內(nèi)部管理的勞務隊伍。進口設備配件的采購實行廠商與經(jīng)銷商或代理商比價的采購制度，由經(jīng)銷商或代理商報價，在保證質(zhì)量和售后服務的同時，保證價格最低。對下租賃的機械費與外租的機械費之間的差額形成收入或虧損，劃入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。機械設備中心與各成本中心形成租賃的關(guān)系，由項目部制定臺班單價，設備中心和使用單位按照臺班的使用數(shù)量和時間共同簽認機械臺班數(shù)量，機械設備中心按租賃臺班和單價實現(xiàn)收入， 發(fā)生的燃料費、折舊費、管理費、維修費、司機工費等形成成本，兩者之間的差異形成機械設備中心責任利潤。 責任預算的機械費部分由設備中心控制，責任預算的臺班單價和數(shù)量與實際消耗的臺班單價和數(shù)量之差形成設備中心利潤（或虧損 ）。項目機械臺班數(shù)量和價格的控制以節(jié)約項目機械設備成本為目標的項目機械設備管理，要從臺班單價和數(shù)量兩個方面進行控制。項目機械設備的選擇項目機械設備的來源分為自有機械設備和租賃機械設備兩種，機械設備選擇總的原則是技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用。物資部門責任成本材料預算單價與實際購買材料單價間的金額差異形成物資部門的工作績效。物資部門建立各成本中心實際領用材料數(shù)量臺帳，材料消耗量變?yōu)楦鞒杀局行目刂?。⑵、對于類別、型號較多、用量較少的材料項目部物資部門只負責材料的采購單價，成本中心負責材料數(shù)量的控制，責任預算中的材料費全額轉(zhuǎn)入各成本中心負擔。采用限額供料方法，責任預算中的材料費由物資部門負責。⑴、對于類別、型號較少、用量較大的材料由項目部物資部門根據(jù)各成本中心責任預算中材料的消耗量，按材料類別、型號分責任中心建立材料消耗量控制臺帳，在各類材料總量控制的前提下按工程進