阿米巴經(jīng)營模式介紹(參考版)
2024-08-08 06:40本頁面
【正文】 17 / 17。近年來，洛陽LYC軸承有限公司銷售處不拘一格地對部門設(shè)置、職務(wù)聘用、流程改造進(jìn)行調(diào)整和改革，先后成立了“企業(yè)文化執(zhí)行小組”、“業(yè)務(wù)拓展項目組”、“電機軸承項目組”，“港機市場開發(fā)組”等，現(xiàn)在看來，這些組織不正是一個個的“阿米巴組織”嗎？公司董事長陳國楨曾勉勵LYC營銷人：“你們不僅是營銷人，人人都要爭當(dāng)經(jīng)營者?！边@句話其實就是對阿米巴制度基本原理的最佳闡釋。這一經(jīng)營模式，意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身，有效應(yīng)對環(huán)境變化，通過扁平的組織，讓每一位員工成為主角，培養(yǎng)“地頭力”人才，依靠集體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。稻盛和夫相信“現(xiàn)場有神靈”、“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場”，京瓷公司有1000多個阿米巴。公司組織為什么不能像阿米巴那樣靈敏呢？受此啟發(fā)，世界500強企業(yè)日本京瓷公司的創(chuàng)始人、被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”的稻盛和夫獨創(chuàng)了一套組織管理機制——阿米巴制度。阿米巴制度”之于“管理模式創(chuàng)新”的啟示[原創(chuàng)]企業(yè)文化 阿米巴是一種非常靈活易變的生物，它們利用假足進(jìn)行最原始的運動。即為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，以及基于這樣一種經(jīng)營哲學(xué)的“經(jīng)營管理體系”，這也是將“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲學(xué)”的又一次體現(xiàn)。同時，稻盛和夫強調(diào)了正確的經(jīng)營哲學(xué)、做人準(zhǔn)則的重要性，運作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。同時，確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨立管理會計體系，在業(yè)務(wù)快速擴大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴?！ 〈送猓臼⒑头蜻€開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨立核算管理機制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴組織的經(jīng)營內(nèi)容。以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。所謂阿米巴經(jīng)營就是將公司劃分為“小集體”，公司內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升?！薄 “⒚装徒?jīng)營》作者日本經(jīng)營大師稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業(yè)經(jīng)營精髓，包括被譽為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”的阿米巴經(jīng)營的理念及管理手法。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。轉(zhuǎn)自百度百科稻盛和夫在國內(nèi)可能知名度未必比得上其他美國的經(jīng)營大師，但是稻盛和夫在管理上的獨特的見解絕對能令他在世界管理界的頂峰上占一席位。來源：《21世紀(jì)商業(yè)評論》附錄： 什么是阿米巴經(jīng)營模式？阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全局把握。因此 ，“阿米巴經(jīng)營”既提高了員工的成本意識和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質(zhì)。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊》成為員工人手一本的語錄。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)，稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。每個小組的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實現(xiàn)自我。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻(xiàn)。換句話說，在傳統(tǒng)的成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點在于一個產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營中，主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊，焦點在于阿米巴團(tuán)隊創(chuàng)造的附加值。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費用實現(xiàn)訂單，以最少的費用創(chuàng)造最大的價值，從而實現(xiàn)附加值的最大化。計算公式為:單位時間附加價值=銷售額－費用(勞務(wù)費以外的原材料費等)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)(以生產(chǎn)部門為例)。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納人了阿米巴經(jīng)營體系。每個阿米巴都集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內(nèi)容分配的
外語相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1