【正文】 在傳統(tǒng)閩商幫中，最有影響的是閩南商幫、福州商幫、興化商幫，此外還有龍巖商幫、汀州商幫、永安商幫、福安商幫、延平商幫、閩清商幫、永泰商幫等。閩文化的多元性造就了閩商的多元文化性格。他們到國外（主要是東南亞）去，把國外的文化自覺不自覺地帶回故鄉(xiāng)傳播，并成為閩文化的一部分。國外文化主要有兩大部分，一是宋、元時(shí)代，許多阿拉伯等外國商人來閩地（主要是泉州）經(jīng)商，甚至與閩人結(jié)婚，定居在閩南，在閩南繁衍生息，他們到閩南后，也把阿拉伯等國的文化帶到閩地；二是廣大華僑從海外帶來的文化。晉、唐以來，中原人有三次移民入閩的高潮，并逐漸形成福建居民主體，他們帶來了許多中原文化，并與原住居民的文化融為一體。土族閩越人在早期只能從事農(nóng)業(yè)和漁業(yè)為主的生產(chǎn)活動(dòng)，長期維持著小規(guī)模的人口數(shù)量。在閩商文化演繹過程中，長期依附封建體制而形成的以血緣、地緣為核心的家長式經(jīng)營管理模式是我國封建商幫經(jīng)濟(jì)所共有的文化現(xiàn)象，它與傳統(tǒng)封建社會中以家庭為單位組織生產(chǎn)的農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，家族式經(jīng)營也是封建商幫從事商業(yè)經(jīng)營管理的重要組織形式，所以，這并非完全是一種簡單的宗族血緣的保守觀念，而是封建家長制禮教的儒家思想長期滲透的結(jié)果。但我們可以發(fā)現(xiàn)閩商不盲目排外，很少拉幫結(jié)伙，不會過于自戀，不會過于封閉，不會過于表現(xiàn)出文化心態(tài)上的狹隘。第二，早期渡海下南洋的閩人，大多數(shù)以“三把刀”起家，形成了單獨(dú)一人的謀生手段和經(jīng)營方式傳統(tǒng)。如果說這種說法成立的話，我覺得也有閩文化、閩商傳統(tǒng)文化的因素。新閩商創(chuàng)造性地發(fā)展了當(dāng)?shù)靥N(yùn)涵的具有延續(xù)性的文化因子，從而產(chǎn)生新的商業(yè)文化。在商業(yè)發(fā)達(dá)的晉江一帶，家族式經(jīng)營更為普遍，父業(yè)子承形成風(fēng)尚，致富后能和睦鄉(xiāng)里，貢獻(xiàn)于家族。理論上說，這種因互相照應(yīng)而出現(xiàn)的親和力的凝聚，雖然帶有排他的傾向，卻可以說是尋求安全感的生物性反應(yīng)。閩商文化的血緣地緣關(guān)聯(lián)性及兼容性一般來理解，商幫是指以地域?yàn)橹行模匝夃l(xiāng)誼為紐帶，以相互扶持為宗旨的自發(fā)性商人群體。雖然這種情況是封建專制統(tǒng)治和落后的生產(chǎn)方式造成的，但是我覺得從這個(gè)角度來理解閩商冒險(xiǎn)精神的淵源可能不盡合理，不具有充分的說服力。學(xué)者張俊杰于2005年在《閩商模式》中指出：“閩商富于冒險(xiǎn)精神源于宋元以來海洋貿(mào)易和明清時(shí)期犯禁下海的傳統(tǒng)”。閩南一帶更是推崇“商能致富”、“商勝于工、商勝于農(nóng)”、“以商為榮”，從商的觀念和重商的精神深入人心。而福建由于遠(yuǎn)離中原文化區(qū)，受中原重農(nóng)抑商風(fēng)氣影響相對較弱，再加上商人的勢力和影響，商人的地位不僅未受到挑戰(zhàn)，反而使中原那種貶抑商人的傳統(tǒng)制度和觀念受到強(qiáng)有力沖擊。福建人重商、福建歷代經(jīng)商者長盛不衰的原因，除了福建人多地少等自然因素外，還與歷代閩商的獨(dú)特地位有關(guān)。如果說海外閩商是這種先進(jìn)商業(yè)精神和先進(jìn)商業(yè)文化的代表力量，那么這種極具重商冒險(xiǎn)意識的商業(yè)精神和商業(yè)文化正在輕拂八閩大地，感動(dòng)著福建的山山水水，推動(dòng)閩商群體走在中國商人的前頭。在閩商的身上有一種崇尚力量的品格和崇尚自由的天性，有一種強(qiáng)烈的個(gè)體自覺意識，有一種強(qiáng)烈的競爭冒險(xiǎn)意識和開創(chuàng)意識，甚至還有一點(diǎn)生命的本然性和壯美的悲劇意識。閩商文化的重商冒險(xiǎn)精神閩商的重商冒險(xiǎn)精神可以在閩南歌曲中體現(xiàn)出來。其實(shí)遷移別處與經(jīng)商緊密相連，因?yàn)榻?jīng)商主要以海外移民為主，哪里好謀生，福建人就奔向哪里。近現(xiàn)代閩商更是成為中國海洋文化的杰出代表。閩商在泉州、廈門的港口，通過閩船，以絲綢、瓷器、漆器、紙、藥物、糖、手工制品，換取異國的丁香、豆蔻、胡椒、檀香、寶石、燕窩等土特產(chǎn)。不過真正具有現(xiàn)代意義的閩商，則崛起于19世紀(jì)后半期。他們又以馬六甲、阿齊為基地，進(jìn)入印度洋海域，連接通往南亞、西亞的航線。據(jù)史料記載，閩商出海較早的是西洋航路。在宋、元、明、清時(shí)期，甚至可以認(rèn)為在唐朝，閩商就通過高超的航海技術(shù)，從海路走遍世界所有主要居住點(diǎn)。閩商文化的涉海淵源閩文化歷史悠久，閩文化在許多方面體現(xiàn)了中華主體文化的本質(zhì)特征，但是與中原地區(qū)傳統(tǒng)的黃土文明相比，閩文明是一種相對獨(dú)立、自成體系的海洋文明，它對福建經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和閩商的創(chuàng)業(yè)特色都具有深刻的影響。在當(dāng)今世界上，海外閩商是國際商界的勁旅，國內(nèi)閩商也再次嶄露頭角，其快速成長的態(tài)勢和經(jīng)濟(jì)實(shí)力已引起各方關(guān)注。我們這里探討的閩商，既包括傳統(tǒng)的閩商，也包括現(xiàn)代的閩商，既包括海商，也包括陸商，既包括本土閩商，也包括祖籍福建的僑商，甚至還包括外來落戶福建的商人。三、討論參考題九牧王企業(yè)文化是如何創(chuàng)新的？如何理解“在健全企業(yè)文化體系之外，企業(yè)還應(yīng)建立專門的企業(yè)文化部門，培養(yǎng)公司內(nèi)部的企業(yè)文化內(nèi)訓(xùn)師，制訂長期、細(xì)致、實(shí)用的宣導(dǎo)計(jì)劃，持之以恒，加以時(shí)日，文化氣候必有所成。所以，在健全企業(yè)文化體系之外，企業(yè)還應(yīng)建立專門的企業(yè)文化部門，培養(yǎng)公司內(nèi)部的企業(yè)文化內(nèi)訓(xùn)師，制訂長期、細(xì)致、實(shí)用的宣導(dǎo)計(jì)劃，持之以恒，加以時(shí)日，文化氣候必有所成。迄今為止，筆者已經(jīng)為閩南地區(qū)包括九牧王、三棵樹在內(nèi)的數(shù)十家企業(yè)服務(wù)過企業(yè)文化，深切體會到企業(yè)文化的落地生根絕非易事、絕非一時(shí)之功，這也是眾多企業(yè)主共同的心聲。同時(shí)，筆者認(rèn)為，凡是有利(全球品牌網(wǎng))于宣傳企業(yè)文化的公關(guān)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)利用媒體充分宣傳，做到日日講、月月講、年年講。（10）公關(guān)活動(dòng)在企業(yè)文化宣導(dǎo)過程中，筆者建議應(yīng)將以社會公益為主要目的的公關(guān)活動(dòng)納入企業(yè)文化對外宣導(dǎo)的范疇中。（8）公共媒體宣傳定期在閩南地區(qū)公共媒體投播企業(yè)文化專題片、發(fā)表企業(yè)文化論文，從不同側(cè)面報(bào)道九牧王企業(yè)文化專題活動(dòng)和建設(shè)成果。（6）培訓(xùn)、考核從各地分公司、總部管理部門到生產(chǎn)部門，每月開展企業(yè)文化部門內(nèi)訓(xùn)，每三個(gè)月進(jìn)行企業(yè)文化考核，設(shè)立合理的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，納入部門目標(biāo)管理體系與員工績效評估體系，并民主評選企業(yè)文化先進(jìn)單位和實(shí)踐標(biāo)兵。（備注：％以內(nèi)，在閩南業(yè)界倍受肯定。同時(shí)，將企業(yè)文化主要理念印制成掛歷、臺歷，并分發(fā)給消費(fèi)者，強(qiáng)化消費(fèi)者對九牧王企業(yè)文化的認(rèn)識。（2）創(chuàng)立企業(yè)文化內(nèi)刊每月出版一期《九牧王人》企業(yè)文化內(nèi)刊，分期推廣企業(yè)文化理念，發(fā)動(dòng)全員參與討論，鼓勵(lì)基層員工發(fā)表企業(yè)文化感想，逐步建設(shè)成九牧王企業(yè)文化理論陣地。（1）辦公環(huán)境氛圍塑造以設(shè)計(jì)精美、制作精良的文化標(biāo)語牌為載體，在辦公室、車間、宿舍、食堂、公共場所、廠區(qū)戶外等內(nèi)部區(qū)域（包括九牧王各地分公司辦公室、品牌旗艦店）進(jìn)行“點(diǎn)、線、面”的立體宣傳。內(nèi)容整合宣導(dǎo)眾所周知，企業(yè)文化的創(chuàng)建要實(shí)現(xiàn)“掛在嘴上、寫在紙上、掛在墻上、落在心上”。D、成長基因觀念九牧王品牌基因觀念強(qiáng)調(diào)的是九牧王未來品牌拓展的方向，包括：品牌產(chǎn)品力：來源于高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，是九牧王成長基因的前提；品牌文化力：來源于學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，是九牧王成長基因的靈魂；品牌競爭力：來源于市場化利益機(jī)制，是九牧王成長基因的方法；品牌形象力：來源于差異化品牌戰(zhàn)略，是九牧王成長基因的目的。九牧王內(nèi)外生態(tài)圈一方面強(qiáng)調(diào)內(nèi)外的良性互動(dòng)與共同促進(jìn)，另一方面則強(qiáng)調(diào)始終以“優(yōu)勝劣汰”的心態(tài)來面對市場生態(tài)的危機(jī)與競爭，為共同體各方創(chuàng)造應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會價(jià)值。面對員工和股東的利益共同體。外生態(tài)圈是指九牧王企業(yè)內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)，它涵蓋員工、股東與企業(yè)等三大利益相關(guān)體。它主張的是在企業(yè)經(jīng)營過程中推行親情管理——“制度是絕情的、管理是無情的、企業(yè)是有情的”。在九牧王觀念創(chuàng)新方面，筆者以長青林為基礎(chǔ)，創(chuàng)建了以下觀念：A、園丁管理觀念——園丁管理的內(nèi)涵就是親和型管理、培育型管理、平等型管理、成才型管理。例如，海爾的“OEC理論”(日事日畢、日清日高)，從百度搜索中，我們可以發(fā)現(xiàn)，至少有數(shù)千家企業(yè)圭皋，作為文化內(nèi)訓(xùn)的觀念。另外，在九牧王企業(yè)文化標(biāo)語的創(chuàng)作中，筆者以調(diào)查問卷、員工自薦、社會征集、集體研討等多種方式，讓每條標(biāo)語達(dá)到易于理解、不落俗套、便于傳播、兼具特色?！边@種表述是企業(yè)追求“高、大、全”的傳統(tǒng)表達(dá)，要求充分但記憶度不高，經(jīng)常流于形式。所以，在九牧王長青林企業(yè)文化理念的創(chuàng)作表述中，筆者充分考慮基層員工的理解能力，盡可能以易于傳播的口號進(jìn)行論述。但不足的是，其中的很多表述，站在領(lǐng)導(dǎo)層的思維高度，夾雜不少的專業(yè)術(shù)語，恐怕會有相當(dāng)部分的基層員工難以理解。（2）創(chuàng)作創(chuàng)新在多年的企業(yè)文化顧問過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的落地生根不單取決于上下一致的宣導(dǎo)推行，企業(yè)文化理念的表述方式也是影響觀念能否被基層員工充分理解、迅速認(rèn)同的決定因素之一。因此，筆者力求從模型建構(gòu)、創(chuàng)作表達(dá)、觀念提煉、應(yīng)用范疇等方面進(jìn)行了多元?jiǎng)?chuàng)新。體系內(nèi)容創(chuàng)新長青林企業(yè)文化概念的提出，對九牧王而言，是保留優(yōu)良傳統(tǒng)基礎(chǔ)上的整合創(chuàng)新?！对?小雅?無羊》：“牧人乃夢”，心想而事成。誠者心也，信者言無二也，牧者因勢而導(dǎo)也?！澳列恼吣撂煜隆迸c此同義。”孫子兵法曰：“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。（2）以經(jīng)營哲學(xué)——“牧心者牧天下”為核心，將“心文化”貫穿于理念敘述中。因此，確立一套完善、科學(xué)、特色的理論體系，其戰(zhàn)略意義不言而喻。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，提煉文化概念，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵，將會是未來企業(yè)文化創(chuàng)建的趨勢。創(chuàng)建一個(gè)生機(jī)勃勃的“長青林”企業(yè)文化，就是創(chuàng)造一個(gè)積極競爭、良性循環(huán)的內(nèi)外生態(tài)圈，就是建設(shè)九牧王的家園文化，讓每一位九牧王人都能身在其中、心在其中，播灑夢想的種子，進(jìn)而破土發(fā)芽、茁壯生長，而九牧王也愿意為此充當(dāng)每一位成員身邊的“園丁”，澆灌、施肥、拔草助長?；谝陨系恼{(diào)查、分析，提煉出九牧王企業(yè)文化的概念——“長青林企業(yè)文化”。（2）中高層管理人員期待公司提供一個(gè)公平競爭、優(yōu)勝劣汰、充滿生機(jī)的發(fā)展空間與事業(yè)平臺，但主管與下屬之間關(guān)系不夠融洽、氛圍不夠和諧。調(diào)查內(nèi)容包括：企業(yè)家觀念、文化歷史、員工需求、溝通渠道及品牌發(fā)展戰(zhàn)略等。文化概念提煉接案之初，筆者隨即在九牧王公司內(nèi)部展開多層次的企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查。在業(yè)績高速攀升的同時(shí)，總部的組織機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)容。20002005年，以“西褲專家”馳名業(yè)界的九牧王西褲連續(xù)六年占據(jù)全國市場綜合占有率及產(chǎn)品銷量第一名。九牧王（中國）有限公司是一家具有自主品牌“JOE|ONE九牧王”，專業(yè)生產(chǎn)、銷售商務(wù)休閑男裝，特別是男西褲、茄克、西服的私營企業(yè)。因此，如何構(gòu)建完善、可延展、具有自身特色的CCI系統(tǒng)是本土企業(yè)在文化創(chuàng)建過程中必須面對的挑戰(zhàn)。三、討論參考題企業(yè)文化的作用機(jī)理怎樣？企業(yè)文化是不是像空氣一樣呢？員工如何感受企業(yè)文化氛圍？案例9 九牧王的企業(yè)文化一、案例企業(yè)文化系統(tǒng)（簡稱CCI），是筆者近年來主攻的課題。未來的組織可能不是金字塔形的，而是網(wǎng)狀的，并不是因?yàn)槟阍诠举Y深而受人尊重，而是因?yàn)槟銓靖袃r(jià)值、對公司未來方向更有掌握，而贏得別人的尊重。 “我認(rèn)為公司和員工雙方都應(yīng)這樣來思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，誰也不應(yīng)該欠誰的。所以我一直建議我的員工說，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩(wěn)，我覺得忠于自己的專業(yè)要比對公司的忠心更為重要。我對員工強(qiáng)調(diào)，培養(yǎng)自己的專業(yè)要比對公司的忠心更重要一點(diǎn)。 陳翼良說：“我們公司相信員工，同時(shí)也希望讓員工相信公司，因此，公司一旦說出去的話，就一定去執(zhí)行。摻了水的友誼總讓人感到有些搖搖晃晃，讓人心存疑慮和不滿。但待遇再怎么好，也不是吸引你的員工留下來的唯一因素，員工還要看公司的總體因素。我常常跟員工講，我們的公司之所以能夠成長，不是我一個(gè)人的功勞，而要?dú)w功于大家，是大家一起努力的結(jié)果。即使你是家小公司，你一樣可以跟員工來分享你所賺的錢，比如你一樣可以與員工一起去旅游，你一樣可以調(diào)高員工的薪水，讓他們沒有后顧之憂?！爸袊萜談偝闪r(shí)有100多位員工，現(xiàn)在有1000多位員工，經(jīng)理的職位增加很多，這對員工個(gè)人的發(fā)展很有好處。 惠普除了文化吸引人外，還靠什么來吸引人？陳翼良說，“惠普靠的是最好的工作環(huán)境，員工在這里工作愉快，該有的壓力要有，不該有的壓力就要堅(jiān)決掃清；員工在惠普有自己發(fā)展的機(jī)會；公司的方向也很清楚，公司有前途?？傊?，我們不能聽片面之詞，因?yàn)檫@個(gè)人可能會對老板很好，但對手下人并不好。” 另外，惠普對一個(gè)人績效的評估是360度的評估，這使得員工感到不會“死”在一個(gè)老板手里。他后來還跟我說，‘很抱歉，當(dāng)時(shí)是我主觀的判斷，將來我要進(jìn)行改進(jìn)。最后，我被批準(zhǔn)來中國惠普做財(cái)務(wù)總監(jiān)。我為了爭取做中國惠普財(cái)務(wù)總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可是他認(rèn)為我不了解中國內(nèi)地，他的理由是我沒有在中國內(nèi)地呆過?！?惠普采取門戶開放政策，誰都可以越級向上反映各種問題。未來公司組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)狀的，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)絕對不是靠你的威權(quán)，不是靠你的命令，領(lǐng)導(dǎo)是靠你如何激勵(lì)這些人一起為一個(gè)共同的目標(biāo)去做事。他說，“然而，我不可能和每個(gè)員工都吃飯、談心，所以每個(gè)經(jīng)理人分頭負(fù)責(zé)很重要。陳翼良也曾越級上送過報(bào)告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意?！?惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門?；萜漳芗皶r(shí)、主動(dòng)作出一些重大決定了靠的就是這些，比如我們惠普有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，我們是靠團(tuán)隊(duì)來做決定，而不會靠一個(gè)人來扭轉(zhuǎn)乾坤。所以我們的大多數(shù)高級主管都會及時(shí)退休。 陳翼良說，另外，“惠普的退休制度很有意思，你到了60歲時(shí)如果退休，除了退休費(fèi)，你還可以拿到一筆額外的獎(jiǎng)金；如果你多做一年，你的獎(jiǎng)金就會少掉10％；如果你堅(jiān)持做到65歲，這個(gè)獎(jiǎng)金就沒有了。這也就是陳翼良所說的“一個(gè)人要成功，一定要接受事實(shí)、認(rèn)清轉(zhuǎn)變。約翰?揚(yáng)“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普東瞧西問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的晚期，1997年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動(dòng)向董事會提出退位。”惠普文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關(guān)注。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina女士接過惠普的權(quán)棒。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問題；三是沒有很好地利用網(wǎng)上銷售，對Internet的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過于龐大。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營業(yè)收入達(dá)到400億美元時(shí)，惠普發(fā)展的腳步突然開始緩慢下來。約翰?揚(yáng)看到問題的嚴(yán)重性，主動(dòng)提出退休讓位。那些