【正文】 可以預(yù)見，這一模式運作的結(jié)果，不僅能夠有效地提高部門內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量，而且能夠有效地培養(yǎng)團隊精神，在部門之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作方面顯示出潤滑劑和黏合劑的作用。我們相信，經(jīng)過一段時間的磨合，一定能夠運用自如。 可以說，“工序服務(wù)封閉循環(huán)原理”及由此產(chǎn)生的互動模式，是一個完整的工序服務(wù)與工序責任系統(tǒng)。而按照封閉循環(huán)的原則，客房部在接受客衣時就是一個起點，不僅要弄清客人的要求，還要及時送達洗衣房，否則就應(yīng)承擔上工序的相關(guān)責任；此后，洗衣房負責將客衣洗好，成了上工序，客房部作為下工序，應(yīng)按照客人的時間要求及時催辦，并對洗衣質(zhì)量進行檢查監(jiān)督。比方說，客房接受了客人洗衣的服務(wù)要求，把客衣送到洗衣房進行洗滌加工。我們導(dǎo)入“工序服務(wù)封閉循環(huán)原理”，拓寬了工序服務(wù)的邊界，增強了工序服務(wù)原則的適用性。 ⑥環(huán)形工序鏈，既是一個服務(wù)鏈，也是一個責任鏈。⑤ 團隊內(nèi)部工序之間以“承諾”為紐帶，建立一種和諧。④ 一個完整工作過程所涉及的工序崗位，是一個關(guān)系緊密的“自然團隊”。起點則為上工序，終點則為下工序。各工序環(huán)節(jié)之間構(gòu)成部門內(nèi)部或部門之間的服務(wù)關(guān)系。工序服務(wù)封閉循環(huán)原理和互動循環(huán)模型包括以下內(nèi)容：① 強化工序服務(wù)意，把“二線對一線的服務(wù)”具體化、工序化。 基于以上分析，我們認為，有必要用一種新的思維和新的運作方式強化工序服務(wù)，進行工序服務(wù)的控制和監(jiān)督。 上下工序的轉(zhuǎn)換還表現(xiàn)在很多方面?？头坎繉辗窟M行清潔加工，生產(chǎn)出合格的客房產(chǎn)品，并將可售房情況提供給前廳部，這一過程的上工序是客房；前廳部把房間賣給客人，并確定房間號，引領(lǐng)客人入住，客房部做好客人住房核對和居住期間的一系列服務(wù)工作。這說明，上下工序是相對而言的，沒有靜止不變的“上”，也沒有靜止不變的“下”。如果以采供部將所采購的原材料入庫后，餐飲部領(lǐng)用作為供需關(guān)系的起點，在這個“供應(yīng)”過程中，采供部就轉(zhuǎn)變?yōu)樯瞎ば?，餐飲部就成了下工序。以采供部和餐飲部的供需關(guān)系為例，如果把餐飲部作為供需關(guān)系發(fā)生的起點，餐飲部首先提出原材料采購計劃，這個計劃實質(zhì)上也是一種產(chǎn)品，即管理產(chǎn)品化的產(chǎn)品，那么采供部要對計劃進行審核，并根據(jù)庫存和市場供應(yīng)情況進行采購。我們提出的“上工序為下工序服務(wù)”的原則是完全正確的。一線中有二線，二線中也有一線。一個部門的業(yè)務(wù)以直接面客為主，它就是一線，反之，就是二線。我們要求這些部門的工作人員切實改變心態(tài)，樹立“為一線就是為顧客”的觀念意識，把工作的重心轉(zhuǎn)到服務(wù)上來。因此。就我們酒店的情況來說，二線部門多數(shù)是職能部門，人員結(jié)構(gòu)特點是年齡偏大、資格較老。這些原則，對強化內(nèi)部服務(wù)意識，協(xié)調(diào)解決由于工作分工帶來的不協(xié)調(diào)問題，保證和提高工作質(zhì)量起到了積極作用。多一點分析，我們就會多一點清醒，克服盲目性，增強自覺性，有目的地把握好工作過程的每一步，把我們的服務(wù)推向更高水平。比如，汽車油箱漏油，要分析到可能引起火災(zāi)；客人還沒走，就收拾餐具，要分析到就是攆走“回頭客”。所以，我們注重缺陷分析，把小事放大。優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是把顧客留住。再比如，客人就餐時唱歌、聊天，興致所至，時間長了一點，服務(wù)員就收拾餐具下逐客令；很顯然，假如前面的服務(wù)做的很好，就是“差一步”，沒有做到“錦上添花”，留住顧客的目的就難以實現(xiàn)。如果做到了這一點，那就是“錦上添花”。比如說，客人在我店住了三天，對服務(wù)的方方面面非常滿意。這個標準比“顧客滿意”的標準更高了，因而對大家的工作要求更高了。這個問題不解決，我們的服務(wù)質(zhì)量就無法得到明顯的提升。目的是我們所希望達到的，是否達到了目的，要看結(jié)果，實際結(jié)果可能達到了目的，也可能沒有達到，沒達到怎么辦，每個管理者和員工必須有一清醒的認識。這些情況表明，就是不明白我們工作的最終目的是為了什么。只在例會結(jié)束時避重就輕地說了幾句，掩蓋了客人投訴的情節(jié)。前不久，一位客人投訴多收了他600元錢，經(jīng)核實，確有此事。對待失誤，不能遮遮掩掩，而要設(shè)法挽回影響，把壞的結(jié)果變成好的結(jié)果。在對客服務(wù)中，出現(xiàn)顧客不滿意的情況時，不是馬上采取升值服務(wù)的措施，把不滿的客人轉(zhuǎn)變?yōu)闈M意的客人；當滿足不了客人的需求時，也不匯報，不請示，泰然處之，心安理得。這說明，他們不懂得檢查的真正目的是為了消除差錯，提高質(zhì)量，而是把手段當成了目的，檢查過程不過例行公事而已。 在我們的實際工作中，帶有盲目性的行為并不少見。用“目的”牽引過程，追求好的結(jié)果 我們做任何事情總是要有一定的目的性，不然，就不會產(chǎn)生清醒的自覺的行為。六、用我們的笑容創(chuàng)造顧客的歡樂。從第一個面對客人的員工開始，“接力式”把客人護送到消費場所。確屬無力解決的，立即與其他同類酒店聯(lián)系，并派車將客人送達。 四、服務(wù)向店外延伸。 三、有“請示”必有“回復(fù)”。二、在職權(quán)范圍內(nèi)能辦的事情，立即向客人承諾，并在客人預(yù)期的時間內(nèi)兌現(xiàn)。永遠留住顧客的要訣 一、永遠不對客人說“No”，因為“Yes”才是零距離。做好這篇文章，要在“結(jié)果預(yù)測、過程預(yù)控”上下功夫。就拿客人投訴來說，不管什么情況，我們必須迅速地作出反應(yīng)，賠禮道歉，并給以必要的合理補償，把客人的不滿變成滿意。我們要求這個過程越短越好。挽救過程就是把壞的結(jié)果轉(zhuǎn)化為好的結(jié)果的過程。遇到這種情況怎么辦？首先，你應(yīng)當明白，做一件事情出現(xiàn)了不好的結(jié)果，說明這件事還沒有完結(jié)，不能不了了之，因為你所預(yù)期的結(jié)果并沒有實現(xiàn)。但是，在實際工作中，理想結(jié)果和現(xiàn)實結(jié)果并不總是一致的。只有這樣，才能保證全過程不出差錯，才能達到預(yù)期的結(jié)果。過程的相互控制，正如我們一直強調(diào)的，“下道工序是上道工序的自然檢查者”。過程控制可分為自我控制和相互控制。尤其應(yīng)當注意的是，我們必須把質(zhì)量問題控制在“產(chǎn)品”和顧客見面之前。二是糾偏。所以，控制好全過程，最重要的，一是檢查。過程控制的基本著眼點，就是把差錯消滅在萌芽狀態(tài)。這要求我們在做事情的時候，從第一個環(huán)節(jié)開始，到最后一個環(huán)節(jié)，都必須一步到位，一次做好，達到“零差錯”，形成一個螺旋式上升的過程。如果過程中的各個環(huán)節(jié)控制得不好，特別是關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就難以達到預(yù)期的結(jié)果。我們都知道，做任何一件事情，總有一個開始，從開始到結(jié)束是一個過程，無論這個過程是長是短。比如，客人從菜品中吃出雜物，上菜太慢，引起客人不滿；把客人的衣服洗壞，客人結(jié)賬時算錯賬，等等。在我們酒店，每天都有“以情服務(wù)，用心做事”的典型事例涌現(xiàn)出來，這些事例是一種令人滿意的結(jié)果。因此，我們對客服務(wù)時，應(yīng)當很好地預(yù)期并迎合客人的需要，強調(diào)顧客滿足。在我們的實際工作中，堅持“以結(jié)果為導(dǎo)向”，就是堅持“以顧客為中心，一切為了讓顧客滿意”的根本原則。你說你出了多少力，可你沒有好的成果，甚至造成了損失，你的辛苦是得不到承認的。出現(xiàn)差的結(jié)果，就說明你的工作差。所謂“以結(jié)果為導(dǎo)向”，主要有以下幾方面的要求：一是圍繞結(jié)果進行決策，并預(yù)測可能產(chǎn)生的結(jié)果；二是圍繞結(jié)果而不是任務(wù)來布署工作，克服單純?nèi)蝿?wù)觀點，防止沉迷于過程中瑣碎的事務(wù)，而忽視決定最終結(jié)果的關(guān)鍵因素；三是以結(jié)果作為工作和服務(wù)的評價標準。以結(jié)果為導(dǎo)向 從過程控制開始我們辦任何事情，都希望有一個好的結(jié)果。否則就是拿黃金時間開玩笑。在這段時間內(nèi)業(yè)務(wù)量大，矛盾突出，需要員工全身心的投入，也需要管理人員全身心的投入。 第三，把精力投入黃金時段。解決的辦法是，先把關(guān)鍵時間讓出來，再統(tǒng)籌考慮其工作，合理地使用每一個時間段。 第二，合理安排工作，確保關(guān)鍵時間走出辦公室。一種根深蒂固的觀念意識只有通過無數(shù)次的強化才能真正形成。 為此，酒店特別強調(diào)以下幾點。有的部門作風(fēng)拖拉，關(guān)鍵時間邁不開雙腳，走不出辦公室；有的雖然走出了辦公室，督導(dǎo)檢查卻不到位，現(xiàn)場巡視走馬觀花，看不到什么問題；有的干脆就是走形式，走過場。我們把各部門和關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵時間排列出來，并出臺了有關(guān)規(guī)定，給大家一個明晰的時間表和相應(yīng)的約束，其目的不僅在于告訴大家什么是“牛鼻子”，而且要求大家必須抓住“牛鼻子”，在黃金時間捕捉大量信息，這對改進工作，促進酒店發(fā)展是大有稗益的。在前廳，早7點到9點、晚6點到9點；在餐飲，早7點至9點、中午12點至1點半、晚6點至8點半，就是關(guān)鍵時間。而不同的部門崗位，在不同時間的業(yè)務(wù)流量并不是均衡的，總是在某些時段，客人多，或者事情多，工作特別忙；而在另一些時段，相對而言就不那么緊張而繁忙一些?！睘榱硕酱俟芾碚咴陉P(guān)鍵時間走出辦公室，把“三個關(guān)鍵”的原則更加具體化，我們規(guī)定了各部門管理人員走出辦公室到各區(qū)域督導(dǎo)檢查的時間，從而把走動管理又向前提進了一步。只要我們堅持這“三個好一點”，我們必將取得更大的成功。 我們提出“三個好一點”，是開拓精神和扎實作風(fēng)的統(tǒng)一。 俗話說：“不怕慢，就怕站”。我們在工作上必須有一定的超前性的預(yù)見。 “認認真真想明天”，就是瞄準下一個目標。今天比昨天好，判別的標準有兩條：一是昨天的不足得以克服，錯誤得到了糾正；二是昨天成績今天又有發(fā)展創(chuàng)新。腦子里沒有昨天的情況，要想今天做得更好一點就無從談起。 “向昨天要經(jīng)驗”，就是要善于總結(jié)昨天正反兩方面的經(jīng)驗。因此，我們必須“清清楚楚看昨天，扎扎實實抓今天，認認真真想明天”。 做得比昨天好，不僅是客人越來越追求高品味消費的需要，也是在競爭中保持領(lǐng)先地位的需要。有人問巴西球王貝利：“你踢得最好的球是哪一個？”，貝利回答：“是下一個”。要到這一點，必須保持一種“危機感”。 第三，做得總比自己的昨天好一點。尤其重要的是，學(xué)習(xí)對手的長處，不能機械照搬，而要通過“嫁接、創(chuàng)新”，超越對手。不了解對手，就沒有比較，就談不上如何做得比競爭對手好一點。對手上去了，我們又要改進，超越自我，只要我們總比競爭對手做得好一點，我們就能處于競爭的優(yōu)勢地位，立于不敗之地。 酒店之間的競爭是一個比學(xué)趕超的過程，這處過程永遠不會終止。但從總體上說，酒店的床位和餐位已經(jīng)出現(xiàn)過剩。競爭十分激烈。 第二，做得總比競爭對手好一點。如果我們的服務(wù)不能使客人有新的感覺，客人就會捻。 特別需要指出的是，顧客的期望具有增值性。它是顧客能否成為我們的永久客人的關(guān)鍵。我們說，每個顧客心里都有一桿公平稱，只有當我們的服務(wù)實際超過顧客期望，顧客才會對我們做出滿意的評價。顧客到酒店消費之前，總是抱著一種期望，這種期望既包括物質(zhì)方面的，又包括精神方面的。 第一，做得總比顧客期望好一點。在飯店服務(wù)行業(yè)，新的世紀將以個性化而著稱，每個酒店都更加注重“有特色”。 認識到這一點，就要樹立“如履薄冰，如臨深淵”的危機意識，從自己的過去跳出來，執(zhí)著地面向未來。事物總是不斷地發(fā)展著，我們的競爭伙伴也不會停留在一個水平上。在一定時期內(nèi)，面對激烈的市場競爭，我們不斷地有所前進，有所建樹，得到了社會的認可和贊揚，人們說我們?nèi)〉贸晒?。所以有人說“成功是失敗之母”，這話不無道理。讓“三個一點”把我們導(dǎo)向更大的成功 我們陶然花園酒店經(jīng)過三年的奮力開拓，取得了很大成功，旅游部門的各級領(lǐng)導(dǎo)和飯店業(yè)同行對此給予了充分的肯定和許多褒獎。因為至尊至上的客人是不可輕易冒犯的。在沒有百分之百的理由時，寧視嫌疑顧客為道德顧客,給我們自己留下能進能退的余地，也不能懷疑太多，傷害道德顧客的面子。于是緊盯客人，生怕牽涉?zhèn)€人利益。因為按照“寧可個人吃虧，不