【正文】 因此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當?shù)氐姆芍贫群臀幕侵袊?。另外，目前世界上已?jīng)有60％的國家有反托拉斯法及管理機構(gòu)，但是管理重點、標準及程序各不相同，經(jīng)常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加了并購成本。在法國解雇一名員工需要付出高昂的安置費用，這給TCL在歐洲業(yè)務(wù)的重組帶來極大的財政壓力。，熟悉國外法律條文歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損出現(xiàn)后，TCL 的李東生管理層決定重組TTE。因此，中國企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。，建立包容的企業(yè)文化不同國家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習(xí)俗，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化差異造成的彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，會使一些長遠的發(fā)展計劃成為一紙空文。只要我們能夠開拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓(xùn)、考核、獎懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。 另一方面，“本土化”也是一個化解跨國經(jīng)營人才不適應(yīng)現(xiàn)象的重要手段。而中國企業(yè)跨國并購中，缺少的就是既能讀懂中國的經(jīng)濟發(fā)展政策，又懂西方經(jīng)濟學(xué)，更能將中國傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個企業(yè)管理中的有中國特色的世界級企業(yè)家。TCL頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路，讓多少TCL英雄競折腰。并購使南汽擁有了世界一流的核心技術(shù)、著名商標、全球網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)，企業(yè)獲得了高起點快速發(fā)展的基礎(chǔ)。南汽并購依維柯實際上走的也是一條自力更生的路子。在這方面，中國集裝箱集團是一個值得借鑒的例子。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢，或則經(jīng)營業(yè)績不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。只有在強壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點收購之路，反過來，走高起點收購之路，也能使企業(yè)更快地強大起來。，走高起點收購之路統(tǒng)計顯示，中國企業(yè)的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。知己知彼,才能百戰(zhàn)不殆。一切準備就緒后，企業(yè)需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等[20]。TCL 在并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，準備不夠充分，問題研究得不夠透徹，低估了整合國外業(yè)務(wù)的難度，并購后一度整合艱難，給TCL 集團的經(jīng)營造成了極大的壓力。，沒有有效的挽留人才途徑。中國企業(yè)在進行海外并購時必須其能增強企業(yè)核心競爭力的潛力，但是僅僅具有潛力是不夠的，更重要的是如何通過并購讓并購企業(yè)的核心競爭力得到實實在在的提高，在這方面中國企業(yè)面臨著諸多難題和挑戰(zhàn),如：，缺乏詳盡的并購計劃，往往盲目發(fā)起并購行為，進而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。比較聯(lián)想、明基和TCL的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務(wù)時，該PC產(chǎn)品仍具有較強的市場定位，并購后雖然帶來了一定的貶值效應(yīng)，但IBM原有的研發(fā)能力仍能讓Thinkpad系列產(chǎn)品得到消費者的認可。中國企業(yè)在實施海外并購時必須對潛在的品牌貶值損失進行充分的估計，因為到目前為止，中國企業(yè)和中國產(chǎn)品在西方世界里還只是廉價的代名詞，正因為如此，外國企業(yè)被中國企業(yè)并購后品牌貶值在所難免。前幾年的案例中，最受關(guān)注的是聯(lián)想并購案，它已基本完成了對IBM PC業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)整合，而明基對西門子的收購案與失敗告終，TCL在收購了湯姆遜之后的幾年時間內(nèi)都承受著巨大的經(jīng)營壓力，到近兩年才有好轉(zhuǎn)的趨勢。中國企業(yè)從涉足海外并購市場至今，已完成了若干起并購事件。企業(yè)整體資源的導(dǎo)入可以幫助中國企業(yè)更快的轉(zhuǎn)化技術(shù)優(yōu)勢為市場價值，有了利潤，中國企業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)才能進入一個良性循環(huán)的過程。對于制造型企業(yè)來說研發(fā)只是整個企業(yè)價值鏈的一部分，企業(yè)只有最終通過銷售批量化生產(chǎn)出的產(chǎn)品才能獲取利潤，而利潤是企業(yè)發(fā)展技術(shù)的基礎(chǔ)和動力。此時，中國企業(yè)就有機會以較低的時間成本和資金成本換取寶貴的技術(shù)資源。這樣亦步亦趨引進技術(shù)成果，投入成本高而且轉(zhuǎn)化成先進技術(shù)的周期長。而這里的成本即包括資金成本也包括時間成本。發(fā)達國家的各界科技精英的研究機構(gòu)和大學(xué)也是其不斷積累技術(shù)優(yōu)勢的重要力量。對當今世界先進技術(shù)的分布情況分析可以發(fā)現(xiàn)，目前制造業(yè)先進技術(shù)主要誕生地主要還是集中于發(fā)達國家。這給中國制造業(yè)通過跨國并購實現(xiàn)技術(shù)的跳躍式發(fā)展提供了不可多得的機會。跨國并購則是一條獲得先進技術(shù)的捷徑。隨著全球市場一體化的形成，制造業(yè)的競爭日益激烈。因此，對于技術(shù)后進者而言，跨國并購能夠迅速實現(xiàn)趕超。通過跨國并購，中國制造企業(yè)可以迅速獲得國外目標企業(yè)現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)人員、管理人員和技術(shù)專利等技術(shù)要素，直接縮短了產(chǎn)品生命周期中研發(fā)階段所需的時間，加快了研發(fā)的速度。通過跨國并購獲取核心技術(shù)主要有以下優(yōu)勢：。但是，中國制造型企業(yè)可以通過很多途徑獲取核心技術(shù)，企業(yè)可以通過自主研發(fā)、技術(shù)聯(lián)盟等各種手段獲取核心技術(shù)以增強自身的核心競爭力。需要同管理制度整合、文化、人員整合等互相配合。通過以上過程，必然要產(chǎn)生多種技術(shù)整合方案，通過技術(shù)經(jīng)濟評價找出比較理想的一個，明確整合的時機、方式并制定詳細的實施細則。必須要結(jié)合并購后企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略、企業(yè)的管理以及人力資源等實際情況。通過比較發(fā)現(xiàn)雙方技術(shù)上的互補性、制約技術(shù)升級的瓶頸，從而確定技術(shù)整合的重點環(huán)節(jié)。這兩個步驟是實施整合的基礎(chǔ)性工作，可以借鑒價值工程中功能分析的方法。首先對雙方的各層級技術(shù)平臺進行準確的功能定位，計算出實現(xiàn)這些功能所付出的成本。一般地，通過技術(shù)平臺的分級，旨在找出雙方技術(shù)平臺的異同點。技術(shù)選擇要著重關(guān)注第一類技術(shù)，此類技術(shù)應(yīng)更多地選用改良的技術(shù)，而非最前沿技術(shù)，以降低技術(shù)風險，形成產(chǎn)品創(chuàng)新能力和大規(guī)模定制優(yōu)勢，降低市場風險，提高整合的成功率。技術(shù)成熟程度、企業(yè)消化吸收和創(chuàng)新能力決定技術(shù)風險；市場的潛在性(已開發(fā)的市場還是未開發(fā)的市場)、高層開發(fā)的率先性(是領(lǐng)先開發(fā)還是跟隨開發(fā))決定了市場風險[21]。在技術(shù)選擇中，支撐體系主要應(yīng)考慮以下幾方面：1)配套技術(shù)，即與所選擇技術(shù)相配套的軟硬件及管理技術(shù)；2)技術(shù)應(yīng)用所需的資源，如能源、原材料、零配件供給、交通運輸、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施的保障，資金、設(shè)備供給；3)產(chǎn)品營銷的服務(wù)配套體系，如新產(chǎn)品市場開發(fā)及營銷網(wǎng)絡(luò)、用戶培訓(xùn)及配套技術(shù)、配套設(shè)施。技術(shù)支撐體系包括企業(yè)研究開發(fā)能力、資源(資金、關(guān)鍵設(shè)備儀器、技術(shù)人才)、產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)管理體系對新技術(shù)的支持能力。技術(shù)的先進性可接受性是相互矛盾的兩大屬性，企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)能力一定，則企業(yè)采用越先進的技術(shù)就意味著此技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)的技術(shù)梯度越大，從而技術(shù)的可接受性越差。它為技術(shù)整合工作確定了基準，主要內(nèi)容應(yīng)包括目標企業(yè)技術(shù)的評價、選擇、技術(shù)整合的模式確定和過程控制、以及技術(shù)整合的績效評價，目的是使技術(shù)整合工作順利開展，盡快完成技術(shù)整合，為并購整合工作的順利完成打下基礎(chǔ)。跨國企業(yè)技術(shù)并購后，應(yīng)該成立專門的技術(shù)整合小組，由資深技術(shù)專家擔任組長，全面負責技術(shù)整合工作。由于高科技企業(yè)的技術(shù)和資產(chǎn)具有很強的專用性，流動性差，并購決策失誤之后難以剝離或不能以理想價格售出。在合約協(xié)議階段，技術(shù)并購應(yīng)多采用換股方式而不是現(xiàn)金購買，被并購公司的員工改為持有新公司的股票選擇權(quán)，才會留下來繼續(xù)效力?？梢詫で笾г闹饕新蓭熓聞?wù)所、會計師事務(wù)所、投資銀行以及其他相關(guān)的金融機構(gòu)，這些專業(yè)中介機構(gòu)的服務(wù)是成功并購的一種有力的保證[21]。在進行了大量調(diào)查、分析、研究的基礎(chǔ)上確定并購戰(zhàn)略，如果并購行為是科學(xué)、合理、可行的話，就應(yīng)不失時機地行動，圍繞并購戰(zhàn)略實施并購計劃，對目標企業(yè)采取有效的并購措施。關(guān)鍵員工流失率審查。研發(fā)及技術(shù)能力審查。出售動機審查。表技術(shù)實現(xiàn)價值及風險評估。并購企業(yè)應(yīng)向目標公司的顧客及競爭者尋求目標公司對其價值何在。技術(shù)策略與市場策略、公司策略一致性評估。搜尋目標公司的信息渠道通常有：1)利用出席專業(yè)會議、與公司以外人員交談來尋找相關(guān)信息；2)同業(yè)及商業(yè)間的人際網(wǎng)絡(luò)；3)企業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)；4)中介公司、專業(yè)顧問公司、創(chuàng)業(yè)投資公司；5)商業(yè)銀行或?qū)I(yè)銀行；6)各項新聞媒體公開信息、專業(yè)雜志、技術(shù)出版物等刊物。一個完整的并購組織應(yīng)包括下列人員：團隊領(lǐng)導(dǎo)人、技術(shù)專家、營運經(jīng)理、財務(wù)分析師、投資銀行、會計師、稅務(wù)專家、法律專家、人力資源專家等九類專業(yè)人員[12]。因此跨國企業(yè)的技術(shù)并購?fù)性谧约旱南嚓P(guān)領(lǐng)域，專注于自己最擅長的領(lǐng)域，集中開拓具有自身積累性學(xué)識(包括技術(shù)、市場、有形、無形、個體和組織方面)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)自身分析項目包括：企業(yè)所處行業(yè)，產(chǎn)品(服務(wù))，目標市場分析，企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)擁有的資源，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，尤其是財務(wù)狀況，企業(yè)發(fā)展?jié)摿鸵?guī)模等。當選取跨國并購來獲取技術(shù)核心競爭力是，首先必須找好目標公司，然后對目標公司進行技術(shù)層面的評估，最后決定是否并購此公司。決定以外部引進技術(shù)方式中的并購方式作為技術(shù)獲取的方式。若公司之整體策略可以配合此項技術(shù)策略，則可進行下一步，評估以自主研發(fā)或外購方式取得技術(shù)；再考查欲以自主研發(fā)或外購方式取得術(shù)時，必須再次考查公司整體策略面，決定采用外部、內(nèi)部、或合作之何種成方式，兩相配合之下才能決定下一步之方向。本文主要從核心技術(shù)角度對中國制造企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略進行研究分析。中國企業(yè)在跨國并購過程中基于企業(yè)文化核心能力的整合中既有成功經(jīng)驗也有失敗經(jīng)驗。目前，企業(yè)所采用的文化整合模式主要有完全同化模式，相互滲透模式，文化隔離模式和文化混沌模式四種。典型案例是聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)獲得了IBM品牌五年的使用權(quán)，聯(lián)想希望借此機會利用IBM的品牌優(yōu)勢，提升自己在國際市場的影響力，以便于更好的與DELL和HP在國際市場競爭。如果要獲得這種核心競爭力就需要企業(yè)不斷提高生產(chǎn)能力，提高市場占有率來保證。實施這類跨國并購活動的企業(yè)在并購過程中比較關(guān)注品牌和商譽、市場營銷渠道、顧客管理水平等市場營銷能力。具體分為三種模式：強化模式、整合模式和突破模式。隨著我我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國制造型企業(yè)在資金實力和生產(chǎn)規(guī)模上都有了很大的提高，但是由于自身不具有先進的核心技術(shù)，我國制造型企業(yè)在全球競爭中總體處于劣勢。下面以中國制造業(yè)為例說明核心競爭力對中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的重要性。上述總結(jié)出了中國企業(yè)海外并購的主要動因，但總的來說，中國企業(yè)進行海外并購活動大多是為了增強企業(yè)自身的核心競爭力。企業(yè)在成長過程中，在國內(nèi)的某些資源的獲取上會面臨著瓶頸個時候?qū)Ｍ赓Y源豐富的國家的企業(yè)進行收購或者兼并，可以迅速獲得企業(yè)成長所需要的資源。將自己沒有的產(chǎn)業(yè)給收購過來，然后進行資源的整合，從而擴大企業(yè)涉及的經(jīng)營范圍。企業(yè)在成長過程中，根據(jù)自己的需要，會選擇不同程度的多元化。英國羅孚企業(yè)公司雖然虧損累累，但它擁有完整的技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈和極強的設(shè)計研發(fā)能力，對于中國的企業(yè)來說是不可多得的資源，所以最后出現(xiàn)了三家中國企業(yè)公司競購該公司的情況。南汽收購英國羅孚企業(yè)公司和其發(fā)動機生產(chǎn)部門便是基于這種收購目的的典型案例。而進行海外并購就成了中國企業(yè)獲取核心技術(shù)的重要途徑。但是，國內(nèi)企業(yè)往往并不熟悉國際市場，他們通常選擇代理的模式在國際市場銷售自己的產(chǎn)品，這種代理模式，有很多的弊端，代理這種模式會使銷售成本大增，另外，采用這種模式還存在著很大的風險。雖然IBM的PC業(yè)務(wù)連續(xù)多年虧損，但它畢竟始終處于世界個人電腦業(yè)務(wù)銷售的前三名，年銷售額達近120億美元，兩家公司各取所需，進行了這次著名的并購。聯(lián)想集團曾經(jīng)給企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標是在2003年銷售額達到600億人民幣，但是當年的實際銷售額卻只有200多億，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃相去甚遠。我們分析中國制造企業(yè)跨國并購行為，并對其動因進行分析，總結(jié)如下：很多企業(yè)進行海外并購，特別是同類企業(yè)之間的并購，可以在很短時期內(nèi)迅速提高企業(yè)的銷售額，從而提升企業(yè)在所在行業(yè)的市場占有率。企業(yè)的發(fā)展，特別是那些有較大野心，想成為世界級水平的企業(yè)，必須有長遠而合理的戰(zhàn)略。中國企業(yè)也不例外，他們進行跨國并購，是走國際化道路的需要，也是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。表42國較大的并購案例，從中也可以看出中國制造企業(yè)跨國并購的特點。這主要是因為，中國制造業(yè)跨國并購的主要目的還是為了腳踏實地的提高自身核心業(yè)務(wù)的素質(zhì)，以應(yīng)對越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。符合以上條件的國外企業(yè)絕大多數(shù)位于發(fā)達國家，所以中國制造業(yè)將跨國并購的目標鎖定在發(fā)達國家也就不足為怪了。除一些資源項目的并購?fù)?，目前我國上千萬美元的非資源型大型并購主要集于歐美地區(qū)。中國企業(yè)中主動參與跨國并購的企業(yè)，往往在涉足并購業(yè)務(wù)前就有長期從事相關(guān)產(chǎn)品進出口貿(mào)易或者跨國投資的經(jīng)驗，如TCL集團就曾利用國家境外加工貿(mào)易政策在美國、意大利等地建廠設(shè)機構(gòu)，進行跨國經(jīng)營。通過歸納，本文總結(jié)出中國制造業(yè)跨國并購中的四個主要特點：如電子信息行業(yè)的聯(lián)想；汽車行業(yè)的上汽；機床行業(yè)的沈陽機床集團，他們均是我國相關(guān)行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。而到了2005年，中國對外直接投資中制造業(yè)已經(jīng)增長至第一的位置，占全部投資額的29％，并購對象主要分布在紡織服裝、鞋、帽制造業(yè)，紡織業(yè)，通信設(shè)備、計算機及其他電子設(shè)備制造業(yè)，電氣機械及器材制造業(yè)，工藝品及其他制造業(yè)，醫(yī)藥制造業(yè)，交通運輸設(shè)備制造業(yè)，金屬制品業(yè)等。另據(jù)WTO統(tǒng)計，1995年至2005年6月，WTO成員對我國提請的反傾銷調(diào)查達434起，約占WTO全部反傾銷調(diào)查的1/6，我國已連續(xù)10年成為遭受反傾銷調(diào)查最多的成員國，涉案損失每年高達300至400億美元，對我國出口造成嚴重影響綜上所述，核心競爭力的缺失已經(jīng)成為制約中國制造業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。中國出口產(chǎn)品的低價格自20世紀80年代以來一直成為國際上的反傾銷訴訟關(guān)注的對象。由于核心技術(shù)的缺失，我國制造業(yè)優(yōu)勢在于廉價的勞動力，而廉價勞動力的競爭優(yōu)勢在產(chǎn)品上的體現(xiàn)就是低廉的價格。在軟件方面，作為其核心部分的操作系統(tǒng)也完全依靠Microsoft等跨國公司的供應(yīng)。以家電業(yè)為例，雖然我國在家電及某些電子產(chǎn)品生產(chǎn)中以總量計已居世界第一位，但關(guān)鍵技術(shù)和核心零部件方面卻形成了對外國公司的強烈依賴的局面。這一系列數(shù)字顯示，我國的GDP是用大量