【正文】 在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。只是在這個重組計劃所需的4500 萬歐元的現(xiàn)金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費用。中西方在公司治理結構、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠遠大于西方企業(yè)之間的差異，也遠遠大于中國與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對中國企業(yè)海外并購提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國企業(yè)卻不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權交割后任務就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰(zhàn)。這方面海爾集團“三位一體本體化”模式，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗。人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關鍵因素之一，實施購并必須要有國際化視野和全球運營經(jīng)驗的國際化企業(yè)家人才，他們高超的國際化經(jīng)營藝術使得他們統(tǒng)帥的跨國公司所向披靡，快速發(fā)展。南汽集團兼并或收購國際著名公司的資產(chǎn)、業(yè)務，通過站在巨人的肩膀上發(fā)展了自己。我們看到的只是較低的購買價格，但是在這種情況下的跨國并購往往不能給企業(yè)的核心競爭力帶來任何的提升，反而會嚴重阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。在全球一體化時代，并購的確是一種成長方式，但不能過分地強調并購成長，一定要把并購和企業(yè)的自身有機成長結合起來。盡管瞬息萬變的海外并購往往有計劃趕不上變化的事情出現(xiàn)，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。如何去解決上述問題，是影響中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的成敗所在，下面作者將給出自己的幾點意見，希望對中國企業(yè)在實施跨國并購行為時起到借鑒性作用，制定明確的并購計劃中國企業(yè)向海外進軍的一個普遍問題是缺乏對海外市場的深入研究。，難以滿足更為發(fā)達市場更高的要求。與西方企業(yè)進行并購不同，中國企業(yè)實施海外并購還必須對潛在的品牌貶值損失有充分的估計，這主要是因為到目前為止，中國企業(yè)乃至中國產(chǎn)品在西方國際消費者眼中還依然是廉價的代名詞，因此，當外國品牌被收購后發(fā)生一定程度的貶值在短期內還在所難免。但是縱觀這些并購結果，卻是喜憂參半。而通過并購，中國企業(yè)不僅獲得了目標企業(yè)的研發(fā)技術資源，同時目標企業(yè)的內部生產(chǎn)組織能力、原料采購能力、品牌以及渠道資源都落入中國企業(yè)囊中。而另一方面，由于企業(yè)經(jīng)營管理不善、勞動力成本上升或所在國家整體經(jīng)濟蕭條，發(fā)達國家很多擁有先進技術的企業(yè)或者業(yè)務單元運營狀況惡化，它們急于出售自己擁有較先進核心技術的企業(yè)。這里說的相對是指為了獲得同樣的技術資源，與利用其他手段的成本相比。在發(fā)達國家，企業(yè)是科技創(chuàng)新的主體，少量擁有巨大資源優(yōu)勢的跨國公司更日益成為全球技術創(chuàng)新的支配力量。由于成本上漲、管理不善等原因，在發(fā)達國家的部分行業(yè)中，一些擁有先進技術的制造企業(yè)陷入了虧損甚至破產(chǎn)的境地。企業(yè)基于這種目的的并購就是對現(xiàn)有企業(yè)和其擁有的技術要素進行投資。第六章 制造業(yè)海外并購得失分析及建議中國制造業(yè)跨國并購的特點說明中國制造型企業(yè)跨國并購的主要目的是為了獲取核心技術。應該組成一個由并購雙方的技術、財務、設備、人力資源等方面的專家組成的小組來進行方案的制定，而且必須有并購雙方公司的高層領導參與。但是難點于：如何進行雙方技術平臺的比較。先找出雙方功能一致的技術平臺，再找出雙方所特有的，技術水平上有高低之分或技術上有互補性的技術平臺。企業(yè)技術選擇時要考慮風險的大小、本企業(yè)抗風險能力及高層領導對待的風險態(tài)度(是風險喜好還是風險規(guī)避)等因素。它們對技術的實施及應用效果有重要作用，有時起決定性的作用。技術選擇決策要就技術的先進性、可接受性、支撐體系、風險與成熟程度等方面進行權衡，主要需要考慮以下問題：技術先進性與功能有密切的關系，技術越先進則功能越強，從而為提高產(chǎn)品競爭力創(chuàng)造了條件；技術的可接受性是企業(yè)應用和消化吸收技術的可能性，技術的可接受性直接決定了技術能否發(fā)揮作用和發(fā)揮的程度。因此，并購方的并購決策必須盡可能的審慎，除了需要借助在一般并購中需要的財務專家外，還要聘請熟悉目標高科技企業(yè)業(yè)務和相關技術的專家，協(xié)同本企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策層和智囊集團，對并購目標的產(chǎn)業(yè)自環(huán)境、技術價值以及并購的可行性進行全面分析，對目標企業(yè)未來收益能力做出合理的預期。當開展跨國技術并購時，它們的融資方式選擇可以依據(jù)自身的發(fā)展優(yōu)勢，選擇不同的組合，只有在有堅強穩(wěn)固的資金供應的基礎上，企業(yè)的技術并購才有成功的可能。因為并購可能造成工作不穩(wěn)定，想要留住目標公司的關鍵員工并不容易，這些有才能的人可能會另尋其它發(fā)展機會，而競爭者也會利用此時機進行挖角的動作。并購方必須了解目標公司出售技術的原因，根據(jù)其出售技術迫切性，掌握在談判時的有利地位。技術與市場及公司策略一致性錯位將會無法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應、市場份額效應以及實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗共享互補等效果，甚至整個企業(yè)集團的業(yè)績還可能遭受被并購新公司拖累的風險。總之，并購方在選擇目標企業(yè)時，要注意未來市場目標構建，不宜盲目選擇目標。，制定合理詳細可行規(guī)劃和戰(zhàn)略在實施并購行為之前，首先得設定執(zhí)行跨國并購的組織。，突出優(yōu)勢力量企業(yè)要想進行成功的并購，就必須在并購之前對自身的優(yōu)缺點進行分析，針對企業(yè)自身的情況，選擇優(yōu)勢互補的并購對象。在經(jīng)過評估技術策略與整體策略后，決定由外部獲取技術后，應選擇用何種外部取得技術之方式來獲取技術，企業(yè)外部獲取技術主要有以下幾種途徑，共同研發(fā)、技術購買、技術聯(lián)盟、并購、合資、共同研發(fā)、委托研究等[12]。分析這些案例可以讓我們對中國企業(yè)如何在并購后進行企業(yè)文化整合起到很大的幫助作用。企業(yè)文化作為無形的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，要使其轉化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，必須通過有形的物質化形態(tài)表現(xiàn)出來，這就需要并購雙方文化的整合，只有通過強有力的整合，企業(yè)才能將企業(yè)文化優(yōu)勢轉化為核心競爭力。因為一個企業(yè)如果具有好的市場營銷要素會很大程度上增強企業(yè)的核心競爭力。為了彌補這方面的劣勢，很多企業(yè)便選擇通過跨國并購來獲取所需的相關核心技術，從而增強自身的核心競爭力。特別是像中國這樣一個制造業(yè)大國，如果不增強企業(yè)的核心競爭力，那么中國這些企業(yè)將始終處于產(chǎn)業(yè)利潤鏈的最低端，將在很長一段時間內難以實現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務，便是以生產(chǎn)彩色電視為主的TCL為進行多元化發(fā)展而跨出的重要一步。，實現(xiàn)國家戰(zhàn)略公司在發(fā)展特別是國際化的過程中，往往會遇到一些發(fā)展瓶頸，很難通過自身的努力來達到一定的規(guī)模，這時并購就是一個較好的突破瓶頸的途徑。IT公司和汽車公司便經(jīng)常才有這種收購方式而獲取國外企業(yè)的核心技術。進入國際市場，是國內企業(yè)成長為國際型企業(yè)的必經(jīng)之路。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務就是最典型的例子。企業(yè)著眼于未來而制定的一種計劃或行動方案叫戰(zhàn)略。同時，自身有一定的相應技術的基礎更有利于整合被并購企業(yè)的優(yōu)勢技術資源。而就制造業(yè)來說，由于中國制造業(yè)參與跨國并購基本只有兩個目的，一是通過被并購企業(yè)的渠道和品牌資源快速打入發(fā)達國家市場，二就是獲取核心技術，增強企業(yè)競爭力。由于這些企業(yè)一般擁有較強的經(jīng)濟實力和技術基礎，所以它們更容易運作跨國并購。而為了增強企業(yè)的核心競爭力，越來越多的中國制造型企業(yè)便走向了跨國并購的道路，那么跨國并購具體來說會給中國制造型企業(yè)的核心競爭力帶來怎樣的改觀呢？它又是如何改變中國企業(yè)的核心競爭力呢？在中國企業(yè)的對外投資中，以2003年的數(shù)據(jù)來看，%，是對外投資的主力。但是，價格的競爭優(yōu)勢容易引發(fā)國際上反傾銷訴訟。如電腦的核心部件中央處理器（CPU），國內廠商既沒有研發(fā)能力也沒有生產(chǎn)能力，完全依賴Intel 和AMD等跨國公司的提供。2003年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，當年我國實現(xiàn)GDP約占世界GDP的4%，但是卻消耗了全世界30%的能源、30%的鐵礦石，我國單位產(chǎn)值消耗的銅、鋁、鉛是日本的7倍。但是，中國制造業(yè)的要素優(yōu)勢主要集中在勞動力方面，而勞動力在經(jīng)濟全球化的今天并不算稀缺資源。核心競爭力的缺失是制約中國由制造業(yè)大國向制造業(yè)強國轉變的關鍵所在。通過分析中國制造業(yè)市場，我國大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)遠未達到規(guī)模經(jīng)濟性的要求，企業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，在市場上缺乏核心競爭力。但是，深入分析后我們會發(fā)現(xiàn)，中國距離制造業(yè)強國的目標還任重而道遠。%，而美國將占16%。2006年，中國制造業(yè)有172類產(chǎn)品的產(chǎn)量居世界第一位；制造業(yè)增加值以美元計算，達到10956億美元，首次在總量上超過日本，成為世界第二制造大國。中國企業(yè)要增強自身的核心競爭力，必須去尋找那些具有知名度，具有很強實力的企業(yè)，這也就不可避免的導致每次并購的投資額數(shù)目較大。而在世界的企業(yè)核心競爭力分布情況中，歐美等發(fā)達國家企業(yè)的技術最先進，管理理念最合理，品牌知名度最高，營銷渠道最完善，因此，這些企業(yè)也自然而然的成為了中國企業(yè)并購的目標。從圖 32中的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)海外并購的目標市場主要是歐美發(fā)達市場，還有就是日韓等經(jīng)濟發(fā)達的亞洲近鄰。雖然交易額有點下降，但因全球經(jīng)濟縮水，中國企業(yè)反而在跨國并購市場上扮演著更重要的作用。2007年全年共發(fā)生跨國并購事件84起。并購完成后的公司還在阿里巴巴的領導之下。有分析人士指出，這次收購對中國而言，其象征意義遠遠超過其經(jīng)濟意義，這次收購表明中國不僅能夠參與國際制造業(yè)的競爭，也能參與以知識品牌在內的全球高價值商品市場的競爭。同時，國有企業(yè)與民營企業(yè)同樣都有大手筆行動出現(xiàn)，這也顯示中國企業(yè)在并購市場上正逐漸走向成熟。通過這次收購，華為率先成為中國完整掌握IT產(chǎn)業(yè)核心技術的企業(yè)，一具打破美國高通公司在這一技術上的壟斷地位，同時也為國內CDMA手機廠商在尋求技術解決方案和芯片時提供了更多的選擇。第三章 中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀分析自中國加入WTO以來，中國企業(yè)還是逐漸走向企業(yè)跨國并購的國際舞臺，在企業(yè)并購市場上不斷取得突破，成為跨國并購市場的亮點，引起了世人的極大關注。Sanchez，Heene，Thomas和Durfld把核心競爭力當作是卓越資產(chǎn)、認知能力、程序與常規(guī)、組織結構、行為與文化的協(xié)調配置能力。能力的差異是持續(xù)競爭優(yōu)勢的。Gallon，Patel和Pavitt等人從技術創(chuàng)新性角度出發(fā)，把核心競爭力當作特有的技術能力，認為是組織競爭能力因素的協(xié)同體，反映在職能部門的基礎能力、關鍵能力和公司層次的和諧能力。Coombs認為核心競爭力是企業(yè)能力的一種特定組合，包括技術專長和組織能力，表現(xiàn)為技術性、組織性，是使企業(yè)、市場技術發(fā)生相互作用的特定經(jīng)驗的積聚。3．平臺觀。2．知識觀?？偟膩碚f，西方經(jīng)濟學者關于競爭力討論所涉及的內概括起來主要包括五個方面：①競爭力問題的研究對象，②對競爭力及有關競爭力定義的理解，③競爭力的構成因素；④競爭力的評價，⑤提升競爭力的途徑與措施。坎特威爾和托蘭惕若的技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級論用于解釋中國企業(yè)的跨國并購活動顯然具有更多的適用性，其指出的技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級因素對企業(yè)海外投資的影響在中國可以找到很多數(shù)據(jù)來印證，但該理論仍然不能說明至少兩個問題：一是中國企業(yè)為何會集中在加入WTO后進行跨國并購，二是為何中國企業(yè)的跨國并購以獲取技術、品牌等資源為主要目標。另一方面，F(xiàn)DI理論作為跨國并購理論只能是強大的跨國公司的并購理論。此外，隨著發(fā)展中國家對外直接投資的興起，還出現(xiàn)了其他如反映發(fā)展中國家對外直接投資的非主流理論，如坎特威爾和托蘭惕諾的技術創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論等。全球金融數(shù)據(jù)供應商Dealogic近日公布，較2004年增長40%，成為2000年以來并購交易額最高的一年?！耙詡鶛鄵Q權益”的杠桿收購(LBO)非常盛行，“垃圾債券”的發(fā)行，出現(xiàn)了“小魚吃大魚”的并購方式。第一次發(fā)生于市場由自由競爭向壟斷過渡的時期，主要形式是同一產(chǎn)業(yè)部門之前的橫向并購已達到行業(yè)內的壟斷?？鐕①徥瞧髽I(yè)國內并購的延伸，是企業(yè)間跨越國界的并購活動。并購按其所在行業(yè)可分為三大類：橫向并購、縱向并購和混合并購。本文主要的研究思路是：首先，對國內外海外并購的相關理論進行深入的研究；然后，分析研究中國企業(yè)海外并購的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，總結出中國企業(yè)海外并購的主要動機，并總結出中國企業(yè)海外并購的一個主要目的是增強企業(yè)的核心競爭力，同時對中國企業(yè)海外并購所出現(xiàn)的問題進行了相應的總結；再次，以中國制造業(yè)為例，分析中國制造業(yè)的現(xiàn)狀及制約其國際化發(fā)展的主要問題，并說明通過跨國并購來增強企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢所在；最后，結合中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗歷史教訓，提出適合中國企業(yè)海外并購的主要戰(zhàn)略模型，并對中國企業(yè)海外并購的主要問題進行了分析，并提出相應的建議。隨著企業(yè)跨國并購的不斷發(fā)展，其實施的主要目的也正逐漸在發(fā)生著變化。在過去的2009年，也是中國企業(yè)海外并購活動異常活躍的一年，2月1日，中鋁、美國鋁業(yè)聯(lián)合收購得力拓12%；6月2日四川騰中重工宣布收購美國通用旗下悍馬品牌的開發(fā)權、使用權；6月29日，溫州卡丹路等四家公司聯(lián)合收購法國皮爾卡丹在華業(yè)務；同年年底，吉利汽車對外宣布，與福特汽車公司就全資收購沃爾沃轎車公司達成一致，這樁收購也于2010年3月28日正式宣告成功。很多企業(yè)為了穩(wěn)定國內市場，開拓國際市場，讓企業(yè)在外部的激烈競爭中立于不敗之地，紛紛走上跨國并購道路。A。最后本文對中國企業(yè)跨國并購的相關問題進行了總結分析，并提出了相應的建議，主要包括要進行充分的并購前期準備，增強企業(yè)自身的能力，增強企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，加強并購后的文化整合，充分熟悉外國法律環(huán)境等幾個方面。本文采用理論分析與案例分析相結合的方法，對實施跨國技術并購提高企業(yè)核心競爭力的進行相關理論分析和方法研究。所用到的研究方法主要包括通過理論研究法、文獻綜合法、案例研究法等方法。企業(yè)并購理論的研究，主要包括并購策略和并購后的整合理論的研究；企業(yè)并購的動因分析。齊艷秋等(2007年)認為，在實施整合的過程中，要達到預期效果應注意速度、管理團隊和溝通三個方面的問題。國內對于企業(yè)并購后整合的理論研究進入二十一世紀才慢慢興起。組織行為學派研究的是組織匹配性對并購績效的影響，它關注并購對組織和個人的影響，以及并購雙方在企業(yè)文化、制度方面的匹配。A）國外出現(xiàn)的關于企業(yè)并購整合的主要學派有戰(zhàn)略學派、組織行為學派、過程學派。這一戰(zhàn)略模型適用于中國企業(yè)以企業(yè)多元化發(fā)展而實施的跨國并購行為，但實際上中國企業(yè)的大多數(shù)海外收購行為都是以提高企業(yè)核心競爭力為目的，因此中國企業(yè)海外并購主要采取的是