【正文】 就意味著此技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)的技術(shù)梯度越大，從而技術(shù)的可接受性越差。在進(jìn)行技術(shù)選擇時(shí)，要詳細(xì)計(jì)算技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)換成本過(guò)高的技術(shù)一般不能被接受，除非是重大戰(zhàn)略需要的技術(shù)；技術(shù)連續(xù)性既包括所選技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)的繼承性和匹配性，又包括所選技術(shù)與技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的銜接性，一般說(shuō)來(lái)，連續(xù)性好的技術(shù)可以較好地利用企業(yè)現(xiàn)有的各種資源，其可接受性較高，而且轉(zhuǎn)換成本也比較低。技術(shù)支撐體系包括企業(yè)研究開(kāi)發(fā)能力、資源(資金、關(guān)鍵設(shè)備儀器、技術(shù)人才)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)管理體系對(duì)新技術(shù)的支持能力。它們對(duì)技術(shù)的實(shí)施及應(yīng)用效果有重要作用，有時(shí)起決定性的作用。在技術(shù)選擇中，支撐體系主要應(yīng)考慮以下幾方面：1)配套技術(shù)，即與所選擇技術(shù)相配套的軟硬件及管理技術(shù)；2)技術(shù)應(yīng)用所需的資源，如能源、原材料、零配件供給、交通運(yùn)輸、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施的保障，資金、設(shè)備供給；3)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的服務(wù)配套體系，如新產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、用戶(hù)培訓(xùn)及配套技術(shù)、配套設(shè)施。技術(shù)選擇的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)成熟程度、企業(yè)消化吸收和創(chuàng)新能力決定技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)的潛在性(已開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)還是未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng))、高層開(kāi)發(fā)的率先性(是領(lǐng)先開(kāi)發(fā)還是跟隨開(kāi)發(fā))決定了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)[21]。企業(yè)技術(shù)選擇時(shí)要考慮風(fēng)險(xiǎn)的大小、本企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度(是風(fēng)險(xiǎn)喜好還是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避)等因素。技術(shù)選擇要著重關(guān)注第一類(lèi)技術(shù)，此類(lèi)技術(shù)應(yīng)更多地選用改良的技術(shù)，而非最前沿技術(shù)，以降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，形成產(chǎn)品創(chuàng)新能力和大規(guī)模定制優(yōu)勢(shì)，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高整合的成功率。選擇了技術(shù)整合的模式后，可以按以下步驟開(kāi)展技術(shù)整合：技術(shù)可以分解為層級(jí)不同的技術(shù)平臺(tái)，技術(shù)平臺(tái)是按功能進(jìn)行分級(jí)的，每一層級(jí)的技術(shù)平臺(tái)都具有其特定的功能。一般地，通過(guò)技術(shù)平臺(tái)的分級(jí)，旨在找出雙方技術(shù)平臺(tái)的異同點(diǎn)。先找出雙方功能一致的技術(shù)平臺(tái)，再找出雙方所特有的，技術(shù)水平上有高低之分或技術(shù)上有互補(bǔ)性的技術(shù)平臺(tái)。首先對(duì)雙方的各層級(jí)技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行準(zhǔn)確的功能定位，計(jì)算出實(shí)現(xiàn)這些功能所付出的成本。然后對(duì)并購(gòu)雙方的技術(shù)平臺(tái)進(jìn)行功能及成本上的比較。這兩個(gè)步驟是實(shí)施整合的基礎(chǔ)性工作，可以借鑒價(jià)值工程中功能分析的方法。但是難點(diǎn)于：如何進(jìn)行雙方技術(shù)平臺(tái)的比較。通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)雙方技術(shù)上的互補(bǔ)性、制約技術(shù)升級(jí)的瓶頸，從而確定技術(shù)整合的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。這是技術(shù)整合的關(guān)鍵階段，不能單純從技術(shù)的角度出發(fā)追求技術(shù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、功能或成本上的優(yōu)化。必須要結(jié)合并購(gòu)后企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、企業(yè)的管理以及人力資源等實(shí)際情況。應(yīng)該組成一個(gè)由并購(gòu)雙方的技術(shù)、財(cái)務(wù)、設(shè)備、人力資源等方面的專(zhuān)家組成的小組來(lái)進(jìn)行方案的制定，而且必須有并購(gòu)雙方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)參與。通過(guò)以上過(guò)程，必然要產(chǎn)生多種技術(shù)整合方案，通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)找出比較理想的一個(gè)，明確整合的時(shí)機(jī)、方式并制定詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則。并購(gòu)整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，技術(shù)整合只是其中的一個(gè)子系統(tǒng)。需要同管理制度整合、文化、人員整合等互相配合。第六章 制造業(yè)海外并購(gòu)得失分析及建議中國(guó)制造業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn)說(shuō)明中國(guó)制造型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要目的是為了獲取核心技術(shù)。但是，中國(guó)制造型企業(yè)可以通過(guò)很多途徑獲取核心技術(shù)，企業(yè)可以通過(guò)自主研發(fā)、技術(shù)聯(lián)盟等各種手段獲取核心技術(shù)以增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而更多的企業(yè)選擇了跨國(guó)并購(gòu)這條路，分析不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選擇以并購(gòu)的方式來(lái)獲取核心技術(shù)有其內(nèi)在的道理。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取核心技術(shù)主要有以下優(yōu)勢(shì)：。企業(yè)基于這種目的的并購(gòu)就是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)和其擁有的技術(shù)要素進(jìn)行投資。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，中國(guó)制造企業(yè)可以迅速獲得國(guó)外目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)人員、管理人員和技術(shù)專(zhuān)利等技術(shù)要素，直接縮短了產(chǎn)品生命周期中研發(fā)階段所需的時(shí)間，加快了研發(fā)的速度。同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)可以快速建立國(guó)外的生產(chǎn)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，大大縮短投入產(chǎn)出的周期，有利于中國(guó)制造業(yè)抓住有利時(shí)機(jī)，變技術(shù)優(yōu)勢(shì)為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于技術(shù)后進(jìn)者而言，跨國(guó)并購(gòu)能夠迅速實(shí)現(xiàn)趕超。隨著全球市場(chǎng)一體化的形成，制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在技術(shù)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的今天，如何在技術(shù)上和全球?qū)κ诌M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是擺在中國(guó)制造業(yè)面前最大的難題。跨國(guó)并購(gòu)則是一條獲得先進(jìn)技術(shù)的捷徑。由于成本上漲、管理不善等原因，在發(fā)達(dá)國(guó)家的部分行業(yè)中，一些擁有先進(jìn)技術(shù)的制造企業(yè)陷入了虧損甚至破產(chǎn)的境地。這給中國(guó)制造業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)技術(shù)的跳躍式發(fā)展提供了不可多得的機(jī)會(huì)。對(duì)當(dāng)今世界先進(jìn)技術(shù)的分布情況分析可以發(fā)現(xiàn)，目前制造業(yè)先進(jìn)技術(shù)主要誕生地主要還是集中于發(fā)達(dá)國(guó)家。在發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)是科技創(chuàng)新的主體，少量擁有巨大資源優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司更日益成為全球技術(shù)創(chuàng)新的支配力量。發(fā)達(dá)國(guó)家的各界科技精英的研究機(jī)構(gòu)和大學(xué)也是其不斷積累技術(shù)優(yōu)勢(shì)的重要力量。跨國(guó)并購(gòu)讓中國(guó)制造型企業(yè)擁有了研發(fā)中心，從而可以更好的利用國(guó)外的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)發(fā)展信息。這里說(shuō)的相對(duì)是指為了獲得同樣的技術(shù)資源，與利用其他手段的成本相比。而這里的成本即包括資金成本也包括時(shí)間成本。國(guó)內(nèi)某印刷機(jī)械制造骨干企業(yè)曾投資300多萬(wàn)美元引進(jìn)世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，但引進(jìn)多年，流水線(xiàn)依然無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)，而且即使能正常運(yùn)轉(zhuǎn)了，引進(jìn)的技術(shù)水平也已經(jīng)又落后了。這樣亦步亦趨引進(jìn)技術(shù)成果，投入成本高而且轉(zhuǎn)化成先進(jìn)技術(shù)的周期長(zhǎng)。而另一方面，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善、勞動(dòng)力成本上升或所在國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)蕭條，發(fā)達(dá)國(guó)家很多擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)或者業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)狀況惡化，它們急于出售自己擁有較先進(jìn)核心技術(shù)的企業(yè)。此時(shí)，中國(guó)企業(yè)就有機(jī)會(huì)以較低的時(shí)間成本和資金成本換取寶貴的技術(shù)資源。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)研發(fā)只是整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的一部分，企業(yè)只有最終通過(guò)銷(xiāo)售批量化生產(chǎn)出的產(chǎn)品才能獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展技術(shù)的基礎(chǔ)和動(dòng)力。而通過(guò)并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)不僅獲得了目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)技術(shù)資源，同時(shí)目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)組織能力、原料采購(gòu)能力、品牌以及渠道資源都落入中國(guó)企業(yè)囊中。企業(yè)整體資源的導(dǎo)入可以幫助中國(guó)企業(yè)更快的轉(zhuǎn)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)為市場(chǎng)價(jià)值，有了利潤(rùn)，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)才能進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。正因?yàn)榫哂猩鲜鑫鍌€(gè)優(yōu)勢(shì)，在面對(duì)迅速發(fā)展的科技和日新月異的市場(chǎng)，為了擺脫因缺乏核心技術(shù)而缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的尷尬境地，為了改善中國(guó)以廉價(jià)勞動(dòng)力為優(yōu)勢(shì)的制造業(yè)境地，很多中國(guó)制造型企業(yè)選擇跨國(guó)并購(gòu)來(lái)獲取核心技術(shù)，從而增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)自身在全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，并在國(guó)際化發(fā)展道路上走的更遠(yuǎn)。中國(guó)企業(yè)從涉足海外并購(gòu)市場(chǎng)至今，已完成了若干起并購(gòu)事件。但是縱觀這些并購(gòu)結(jié)果，卻是喜憂(yōu)參半。前幾年的案例中，最受關(guān)注的是聯(lián)想并購(gòu)案，它已基本完成了對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)整合，而明基對(duì)西門(mén)子的收購(gòu)案與失敗告終，TCL在收購(gòu)了湯姆遜之后的幾年時(shí)間內(nèi)都承受著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，到近兩年才有好轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。近兩年，騰中收購(gòu)悍馬失敗，吉利宣布完成對(duì)沃爾沃的收購(gòu)，但是，收購(gòu)?fù)瓿珊笕绾稳?duì)企業(yè)進(jìn)行整合，仍值得我們拭目以待。中國(guó)企業(yè)在實(shí)施海外并購(gòu)時(shí)必須對(duì)潛在的品牌貶值損失進(jìn)行充分的估計(jì)，因?yàn)榈侥壳盀橹?，中?guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品在西方世界里還只是廉價(jià)的代名詞，正因?yàn)槿绱?，外?guó)企業(yè)被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后品牌貶值在所難免。與西方企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)不同，中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)還必須對(duì)潛在的品牌貶值損失有充分的估計(jì)，這主要是因?yàn)榈侥壳盀橹?，中?guó)企業(yè)乃至中國(guó)產(chǎn)品在西方國(guó)際消費(fèi)者眼中還依然是廉價(jià)的代名詞，因此，當(dāng)外國(guó)品牌被收購(gòu)后發(fā)生一定程度的貶值在短期內(nèi)還在所難免。比較聯(lián)想、明基和TCL的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，該P(yáng)C產(chǎn)品仍具有較強(qiáng)的市場(chǎng)定位，并購(gòu)后雖然帶來(lái)了一定的貶值效應(yīng)，但I(xiàn)BM原有的研發(fā)能力仍能讓Thinkpad系列產(chǎn)品得到消費(fèi)者的認(rèn)可。而對(duì)比明基和TCL，他們所收購(gòu)的西門(mén)子手機(jī)和湯普遜消費(fèi)電子業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)了下滑趨勢(shì)，喪失了市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)相對(duì)較低，再加上明基和TCL所擁有的產(chǎn)品研發(fā)能力也不具備提升產(chǎn)品的能力，在這種情況下收購(gòu)必然導(dǎo)致品牌的加速貶值。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)必須其能增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛力，但是僅僅具有潛力是不夠的，更重要的是如何通過(guò)并購(gòu)讓并購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到實(shí)實(shí)在在的提高，在這方面中國(guó)企業(yè)面臨著諸多難題和挑戰(zhàn),如：，缺乏詳盡的并購(gòu)計(jì)劃，往往盲目發(fā)起并購(gòu)行為，進(jìn)而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。，難以滿(mǎn)足更為發(fā)達(dá)市場(chǎng)更高的要求。，沒(méi)有有效的挽留人才途徑。如何去解決上述問(wèn)題，是影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的成敗所在，下面作者將給出自己的幾點(diǎn)意見(jiàn)，希望對(duì)中國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)行為時(shí)起到借鑒性作用，制定明確的并購(gòu)計(jì)劃中國(guó)企業(yè)向海外進(jìn)軍的一個(gè)普遍問(wèn)題是缺乏對(duì)海外市場(chǎng)的深入研究。TCL 在并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，準(zhǔn)備不夠充分，問(wèn)題研究得不夠透徹，低估了整合國(guó)外業(yè)務(wù)的難度，并購(gòu)后一度整合艱難，給TCL 集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場(chǎng)之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請(qǐng)學(xué)者對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、投資國(guó)文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請(qǐng)國(guó)際問(wèn)題專(zhuān)家、國(guó)際觀察家?guī)椭u(píng)估，或者邀請(qǐng)他們直接參與到事業(yè)進(jìn)程之中，并應(yīng)充分利用專(zhuān)業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查，對(duì)適合并購(gòu)條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場(chǎng)渠道、融資渠道或品牌影響力等能夠提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素？總而言之，并購(gòu)對(duì)象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報(bào)。一切準(zhǔn)備就緒后，企業(yè)需要制定一個(gè)明確的海外收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等[20]。盡管瞬息萬(wàn)變的海外并購(gòu)?fù)杏?jì)劃趕不上變化的事情出現(xiàn)，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。知己知彼,才能百戰(zhàn)不殆。因此，一項(xiàng)全面的并購(gòu)計(jì)劃，是中國(guó)企業(yè)走出去之前的囊中必備。，走高起點(diǎn)收購(gòu)之路統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)企業(yè)的海外投資三分之一虧，三分之一贏，三分之一持平，這就意味著67％的海外投資不成功，其中，“蛇吞象”式的跨并成功率最低。在全球一體化時(shí)代，并購(gòu)的確是一種成長(zhǎng)方式，但不能過(guò)分地強(qiáng)調(diào)并購(gòu)成長(zhǎng)，一定要把并購(gòu)和企業(yè)的自身有機(jī)成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)。只有在強(qiáng)壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點(diǎn)收購(gòu)之路，反過(guò)來(lái)，走高起點(diǎn)收購(gòu)之路，也能使企業(yè)更快地強(qiáng)大起來(lái)。目前，由于自身實(shí)力的欠缺，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問(wèn)題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢(shì)，或則經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。我們看到的只是較低的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，但是在這種情況下的跨國(guó)并購(gòu)?fù)荒芙o企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)任何的提升，反而會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。在這方面，中國(guó)集裝箱集團(tuán)是一個(gè)值得借鑒的例子。由于企業(yè)自身的強(qiáng)大，從2002年開(kāi)始他們就確立了以“中美互動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”為標(biāo)志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，幾年間，集團(tuán)已經(jīng)成為全球集裝箱行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和銷(xiāo)量冠軍。南汽并購(gòu)依維柯實(shí)際上走的也是一條自力更生的路子。南汽集團(tuán)兼并或收購(gòu)國(guó)際著名公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，通過(guò)站在巨人的肩膀上發(fā)展了自己。并購(gòu)使南汽擁有了世界一流的核心技術(shù)、著名商標(biāo)、全球網(wǎng)絡(luò)等無(wú)形資產(chǎn)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，企業(yè)獲得了高起點(diǎn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。，打造留住人才的溫床聯(lián)想因?yàn)閲?guó)際人才的缺乏，董事長(zhǎng)楊元慶也要親自督導(dǎo)聯(lián)想全球個(gè)人PC消費(fèi)市場(chǎng)。TCL頑固的國(guó)際化堡壘、坎坷的國(guó)際化之路，讓多少TCL英雄競(jìng)折腰。人力資源是決定企業(yè)海外并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，實(shí)施購(gòu)并必須要有國(guó)際化視野和全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化企業(yè)家人才，他們高超的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)藝術(shù)使得他們統(tǒng)帥的跨國(guó)公司所向披靡，快速發(fā)展。而中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，缺少的就是既能讀懂中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策，又懂西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，更能將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個(gè)企業(yè)管理中的有中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)家。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國(guó)際化人才缺口，該如何補(bǔ)足呢？一方面，中國(guó)的并購(gòu)人才可以在中國(guó)培養(yǎng)，并購(gòu)人才是在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累下形成的，是一種長(zhǎng)期的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)所形成的一種并購(gòu)的意識(shí)，所以，每個(gè)人都可能成為并購(gòu)人才。 另一方面，“本土化”也是一個(gè)化解跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才不適應(yīng)現(xiàn)象的重要手段。這方面海爾集團(tuán)“三位一體本體化”模式，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。只要我們能夠開(kāi)拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進(jìn)行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。但有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，就是要學(xué)會(huì)對(duì)國(guó)外人才的鑒別和挑選，要明白自己要什么樣的人，怎么找這樣的人，能否有一個(gè)合適的價(jià)格。，建立包容的企業(yè)文化不同國(guó)家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習(xí)俗，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化差異造成的彼此間的摩擦和經(jīng)營(yíng)困難，會(huì)使一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西方企業(yè)之間的差異，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國(guó)與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國(guó)企業(yè)卻不重視并購(gòu)后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購(gòu)中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，中國(guó)企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問(wèn)題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡。，熟悉國(guó)外法律條文歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損出現(xiàn)后，TCL 的李東生管理層決定重組TTE。只是在這個(gè)重組計(jì)劃所需的4500 萬(wàn)歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對(duì)員工的安置費(fèi)用。在法國(guó)解雇一名員工需要付出高昂的安置費(fèi)用，這給TCL在歐洲業(yè)務(wù)的重組帶來(lái)極大的財(cái)政壓力。TCL 在沒(méi)有認(rèn)真了解東道國(guó)的法律條文的情況下，就實(shí)施了跨國(guó)購(gòu)并計(jì)劃，使得TCL 背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)。另外，目前世界上已經(jīng)有60％的國(guó)家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，經(jīng)常使并購(gòu)過(guò)程曠日持久，往往需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，增加了并購(gòu)成本。，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對(duì)方再提價(jià)，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購(gòu)失敗。因此，熟悉國(guó)際規(guī)則，懂得國(guó)際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕?，?