【正文】 運作跨國并購。中國企業(yè)中主動參與跨國并購的企業(yè)，往往在涉足并購業(yè)務前就有長期從事相關產(chǎn)品進出口貿易或者跨國投資的經(jīng)驗，如TCL集團就曾利用國家境外加工貿易政策在美國、意大利等地建廠設機構，進行跨國經(jīng)營。這樣的企業(yè)在資金實力、技術開發(fā)、人才儲備、跨國管理能力等方面有一定的積累，在應對跨國投資風險、屬地化經(jīng)營、境外團隊整合等方面具備一定的經(jīng)驗。除一些資源項目的并購外，目前我國上千萬美元的非資源型大型并購主要集于歐美地區(qū)。而就制造業(yè)來說，由于中國制造業(yè)參與跨國并購基本只有兩個目的，一是通過被并購企業(yè)的渠道和品牌資源快速打入發(fā)達國家市場，二就是獲取核心技術，增強企業(yè)競爭力。符合以上條件的國外企業(yè)絕大多數(shù)位于發(fā)達國家，所以中國制造業(yè)將跨國并購的目標鎖定在發(fā)達國家也就不足為怪了。中國制造業(yè)跨國并購的目標企業(yè)主要是集中在從事同類產(chǎn)品生產(chǎn)的本行業(yè)內。這主要是因為，中國制造業(yè)跨國并購的主要目的還是為了腳踏實地的提高自身核心業(yè)務的素質，以應對越來越激烈的國內和國際市場競爭。同時，自身有一定的相應技術的基礎更有利于整合被并購企業(yè)的優(yōu)勢技術資源。表42國較大的并購案例，從中也可以看出中國制造企業(yè)跨國并購的特點。表42 國制造企業(yè)跨國并購案例表中方并購主體并購對象行業(yè)地位中方優(yōu)勢業(yè)務收購業(yè)務TCL 集團股份有限公司法國湯姆遜公司；法國阿爾卡特公司2003年中國電子信息百強企業(yè)排名第四；彩電：2003 年國內市場占有率20％排名第一；手機：2003 ％彩電業(yè)務；手機業(yè)務京東方科技集團韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社顯示器產(chǎn)量居國內第三位，彩色顯象管產(chǎn)量居國內第二位，VFD 屬國內第一顯示器：顯示器產(chǎn)量居國內第三位，產(chǎn)品40％出口TFTLCD液晶面板制造聯(lián)想控股有限公司美國 IBM 公司個人PC 業(yè)務2004 年中國電子信息百強企業(yè)排名第二個人電腦：2003 年國內市場占有率27%，排名第一個人電腦上海汽車工業(yè)集團總公司韓國雙龍汽車公司2004 年以銷售額118 億，位居中國汽車制造首位汽車制造：2004 年成為躋身世界500強的第一家國內汽車企業(yè)汽車制造大部分企業(yè)選擇進行跨國并購都是出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。中國企業(yè)也不例外，他們進行跨國并購，是走國際化道路的需要，也是適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。企業(yè)著眼于未來而制定的一種計劃或行動方案叫戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展，特別是那些有較大野心，想成為世界級水平的企業(yè)，必須有長遠而合理的戰(zhàn)略。公司的所有并購必定是符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，而不是隨意進行的。我們分析中國制造企業(yè)跨國并購行為，并對其動因進行分析，總結如下：很多企業(yè)進行海外并購，特別是同類企業(yè)之間的并購，可以在很短時期內迅速提高企業(yè)的銷售額，從而提升企業(yè)在所在行業(yè)的市場占有率。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務就是最典型的例子。聯(lián)想集團曾經(jīng)給企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標是在2003年銷售額達到600億人民幣，但是當年的實際銷售額卻只有200多億，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃相去甚遠。而此時，IBM的PC業(yè)務卻連續(xù)多年虧損，IBM公司早有意進行一次整合，將PC業(yè)務剝離出去。雖然IBM的PC業(yè)務連續(xù)多年虧損，但它畢竟始終處于世界個人電腦業(yè)務銷售的前三名，年銷售額達近120億美元，兩家公司各取所需，進行了這次著名的并購。進入國際市場，是國內企業(yè)成長為國際型企業(yè)的必經(jīng)之路。但是，國內企業(yè)往往并不熟悉國際市場，他們通常選擇代理的模式在國際市場銷售自己的產(chǎn)品，這種代理模式，有很多的弊端，代理這種模式會使銷售成本大增，另外，采用這種模式還存在著很大的風險。這些年，國內企業(yè)發(fā)展很快，很多方面已經(jīng)達到了國際水平，但是因為缺乏核心技術而缺乏核心競爭力。而進行海外并購就成了中國企業(yè)獲取核心技術的重要途徑。IT公司和汽車公司便經(jīng)常才有這種收購方式而獲取國外企業(yè)的核心技術。南汽收購英國羅孚企業(yè)公司和其發(fā)動機生產(chǎn)部門便是基于這種收購目的的典型案例。中國雖然已經(jīng)成為世界主要汽車生產(chǎn)國，但發(fā)動機生產(chǎn)設計等核心技術并沒有掌握。英國羅孚企業(yè)公司雖然虧損累累，但它擁有完整的技術產(chǎn)業(yè)鏈和極強的設計研發(fā)能力，對于中國的企業(yè)來說是不可多得的資源，所以最后出現(xiàn)了三家中國企業(yè)公司競購該公司的情況。，實現(xiàn)國家戰(zhàn)略公司在發(fā)展特別是國際化的過程中，往往會遇到一些發(fā)展瓶頸，很難通過自身的努力來達到一定的規(guī)模，這時并購就是一個較好的突破瓶頸的途徑。企業(yè)在成長過程中，根據(jù)自己的需要，會選擇不同程度的多元化。其中并購是追求多元化比較好的方案。將自己沒有的產(chǎn)業(yè)給收購過來，然后進行資源的整合，從而擴大企業(yè)涉及的經(jīng)營范圍。TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務，便是以生產(chǎn)彩色電視為主的TCL為進行多元化發(fā)展而跨出的重要一步。企業(yè)在成長過程中，在國內的某些資源的獲取上會面臨著瓶頸個時候對海外資源豐富的國家的企業(yè)進行收購或者兼并，可以迅速獲得企業(yè)成長所需要的資源。中國的鋼鐵企業(yè)在澳大利亞和巴西甚至非洲并購當?shù)氐V廠就是典型的例子。上述總結出了中國企業(yè)海外并購的主要動因，但總的來說，中國企業(yè)進行海外并購活動大多是為了增強企業(yè)自身的核心競爭力。特別是像中國這樣一個制造業(yè)大國，如果不增強企業(yè)的核心競爭力，那么中國這些企業(yè)將始終處于產(chǎn)業(yè)利潤鏈的最低端，將在很長一段時間內難以實現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。下面以中國制造業(yè)為例說明核心競爭力對中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的重要性。第五章 中國制造企業(yè)海外并購戰(zhàn)略研究中國企業(yè)選擇跨國并購來增強企業(yè)自身的核心競爭力主要是通過獲取核心技術、獲取市場營銷渠道、獲取先進的企業(yè)文化等三個方面來實現(xiàn)。隨著我我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國制造型企業(yè)在資金實力和生產(chǎn)規(guī)模上都有了很大的提高，但是由于自身不具有先進的核心技術，我國制造型企業(yè)在全球競爭中總體處于劣勢。為了彌補這方面的劣勢，很多企業(yè)便選擇通過跨國并購來獲取所需的相關核心技術，從而增強自身的核心競爭力。具體分為三種模式：強化模式、整合模式和突破模式。強化模式就是企業(yè)通過跨國并購獲得自己主導產(chǎn)業(yè)所需要的核心技術，整合模式就是企業(yè)通過跨國并購獲得自身主導產(chǎn)業(yè)的一些非核心技術，突破模式就是企業(yè)通過跨國并購獲得自己非主導產(chǎn)業(yè)所需要的核心技術。實施這類跨國并購活動的企業(yè)在并購過程中比較關注品牌和商譽、市場營銷渠道、顧客管理水平等市場營銷能力。因為一個企業(yè)如果具有好的市場營銷要素會很大程度上增強企業(yè)的核心競爭力。如果要獲得這種核心競爭力就需要企業(yè)不斷提高生產(chǎn)能力，提高市場占有率來保證。也可以通過并購其他具有良好品牌價值的企業(yè)來樹立商標、品牌優(yōu)勢。典型案例是聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務獲得了IBM品牌五年的使用權，聯(lián)想希望借此機會利用IBM的品牌優(yōu)勢，提升自己在國際市場的影響力，以便于更好的與DELL和HP在國際市場競爭。企業(yè)文化作為無形的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，要使其轉化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，必須通過有形的物質化形態(tài)表現(xiàn)出來，這就需要并購雙方文化的整合，只有通過強有力的整合，企業(yè)才能將企業(yè)文化優(yōu)勢轉化為核心競爭力。目前，企業(yè)所采用的文化整合模式主要有完全同化模式，相互滲透模式，文化隔離模式和文化混沌模式四種。每一種模式在風險、控制及文化和結構變化方面都具有不同的特征。中國企業(yè)在跨國并購過程中基于企業(yè)文化核心能力的整合中既有成功經(jīng)驗也有失敗經(jīng)驗。分析這些案例可以讓我們對中國企業(yè)如何在并購后進行企業(yè)文化整合起到很大的幫助作用。本文主要從核心技術角度對中國制造企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略進行研究分析。分析內部需求分析企業(yè)內部狀況確定外部獲取技術建立并購小組并購戰(zhàn)略決策確定并購目標目標企業(yè)評價并購準備過程目標企業(yè)審查并購戰(zhàn)略實施確保并購完成并購實施過程樹立資本運營概念加強風險防范技術先進性、可接受性技術轉換成本、連續(xù)性技術選擇技術支撐體系風險與成熟程度并購后技術整合技術分解要素分析制定整合方案評價整合方案技術整合實施整合方案圖 51 技術并購戰(zhàn)略實施流程圖企業(yè)必須從自身的技術需要出發(fā)，了解本身技術策略，企業(yè)必須充分分析自身的技術需要，了解本身潛在能力及現(xiàn)技術能力，決定欲進行技術獲取行動后，應同時考查公司整體策略，是否可合采取成長策略。若公司之整體策略可以配合此項技術策略，則可進行下一步，評估以自主研發(fā)或外購方式取得技術；再考查欲以自主研發(fā)或外購方式取得術時，必須再次考查公司整體策略面，決定采用外部、內部、或合作之何種成方式，兩相配合之下才能決定下一步之方向。在經(jīng)過評估技術策略與整體策略后，決定由外部獲取技術后，應選擇用何種外部取得技術之方式來獲取技術，企業(yè)外部獲取技術主要有以下幾種途徑，共同研發(fā)、技術購買、技術聯(lián)盟、并購、合資、共同研發(fā)、委托研究等[12]。決定以外部引進技術方式中的并購方式作為技術獲取的方式。經(jīng)由考查此決策與公司整體策略間的配合性，若公司經(jīng)由整體策略評估也傾向以并購方式作為達成外部成長之策略，則完成此以并購方式取得技術的策略決策過程。當選取跨國并購來獲取技術核心競爭力是，首先必須找好目標公司，然后對目標公司進行技術層面的評估，最后決定是否并購此公司。，突出優(yōu)勢力量企業(yè)要想進行成功的并購，就必須在并購之前對自身的優(yōu)缺點進行分析，針對企業(yè)自身的情況，選擇優(yōu)勢互補的并購對象。企業(yè)自身分析項目包括：企業(yè)所處行業(yè)，產(chǎn)品(服務)，目標市場分析，企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)擁有的資源，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，尤其是財務狀況，企業(yè)發(fā)展?jié)摿鸵?guī)模等。由于高新技術的快速發(fā)展，任何一家跨國企業(yè)都不可能在各個領域里都擁有競爭優(yōu)勢。因此跨國企業(yè)的技術并購往往集中在自己的相關領域，專注于自己最擅長的領域，集中開拓具有自身積累性學識(包括技術、市場、有形、無形、個體和組織方面)的業(yè)務領域。，制定合理詳細可行規(guī)劃和戰(zhàn)略在實施并購行為之前，首先得設定執(zhí)行跨國并購的組織。一個完整的并購組織應包括下列人員：團隊領導人、技術專家、營運經(jīng)理、財務分析師、投資銀行、會計師、稅務專家、法律專家、人力資源專家等九類專業(yè)人員[12]。當公司經(jīng)由策略分析制定并購方式取得技術，確定并購對象時，可通過公司對所要并購目標公司之要求來選定候選對象，并對企業(yè)的相關信息進行深入的分析。搜尋目標公司的信息渠道通常有：1)利用出席專業(yè)會議、與公司以外人員交談來尋找相關信息；2)同業(yè)及商業(yè)間的人際網(wǎng)絡；3)企業(yè)業(yè)務網(wǎng)絡；4)中介公司、專業(yè)顧問公司、創(chuàng)業(yè)投資公司；5)商業(yè)銀行或專業(yè)銀行；6)各項新聞媒體公開信息、專業(yè)雜志、技術出版物等刊物?？傊?，并購方在選擇目標企業(yè)時，要注意未來市場目標構建，不宜盲目選擇目標。技術策略與市場策略、公司策略一致性評估。市場層面的評估可作為驗證及了解公司技術能力最好的渠道。并購企業(yè)應向目標公司的顧客及競爭者尋求目標公司對其價值何在。技術與市場及公司策略一致性錯位將會無法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應、市場份額效應以及實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗共享互補等效果，甚至整個企業(yè)集團的業(yè)績還可能遭受被并購新公司拖累的風險。表技術實現(xiàn)價值及風險評估。在技術并購活動中，了解目標公司的技術能力，其技術是否為并購方所需求的技術、其技術對并購方的必要性，以及并購方獲得技術的風險程度，是并購過程中準備階段的一項重要工作。出售動機審查。并購方必須了解目標公司出售技術的原因，根據(jù)其出售技術迫切性，掌握在談判時的有利地位。研發(fā)及技術能力審查。通過成立審查小組并加入外部顧問對被并購方的研發(fā)及技術能力做可行性評估。關鍵員工流失率審查。因為并購可能造成工作不穩(wěn)定，想要留住目標公司的關鍵員工并不容易，這些有才能的人可能會另尋其它發(fā)展機會，而競爭者也會利用此時機進行挖角的動作。在進行了大量調查、分析、研究的基礎上確定并購戰(zhàn)略，如果并購行為是科學、合理、可行的話，就應不失時機地行動，圍繞并購戰(zhàn)略實施并購計劃，對目標企業(yè)采取有效的并購措施。技術并購開展的過程中，還應該設法尋求一些專業(yè)中介機構的幫助?？梢詫で笾г闹饕新蓭熓聞账?、會計師事務所、投資銀行以及其他相關的金融機構，這些專業(yè)中介機構的服務是成功并購的一種有力的保證[21]。當開展跨國技術并購時，它們的融資方式選擇可以依據(jù)自身的發(fā)展優(yōu)勢，選擇不同的組合，只有在有堅強穩(wěn)固的資金供應的基礎上，企業(yè)的技術并購才有成功的可能。在合約協(xié)議階段，技術并購應多采用換股方式而不是現(xiàn)金購買，被并購公司的員工改為持有新公司的股票選擇權，才會留下來繼續(xù)效力。對被并購的高科技企業(yè)來說，也可以要求對方用股份或現(xiàn)金來收購自己的股份。由于高科技企業(yè)的技術和資產(chǎn)具有很強的專用性，流動性差，并購決策失誤之后難以剝離或不能以理想價格售出。因此，并購方的并購決策必須盡可能的審慎，除了需要借助在一般并購中需要的財務專家外，還要聘請熟悉目標高科技企業(yè)業(yè)務和相關技術的專家，協(xié)同本企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策層和智囊集團，對并購目標的產(chǎn)業(yè)自環(huán)境、技術價值以及并購的可行性進行全面分析，對目標企業(yè)未來收益能力做出合理的預期?？鐕髽I(yè)技術并購后，應該成立專門的技術整合小組，由資深技術專家擔任組長，全面負責技術整合工作。技術整合小組首先應從整個市場前景、技術定位和自身企業(yè)消化能力出發(fā)，制訂明確、可行的技術整合計劃，技術整合計劃是企業(yè)并購整合計劃的重要部分。它為技術整合工作確定了基準，主要內容應包括目標企業(yè)技術的評價、選擇、技術整合的模式確定和過程控制、以及技術整合的績效評價，目的是使技術整合工作順利開展，盡快完成技術整合，為并購整合工作的順利完成打下基礎。技術選擇決策要就技術的先進性、可接受性、支撐體系、風險與成熟程度等方面進行權衡，主要需要考慮以下問題：技術先進性與功能有密切的關系，技術越先進則功能越強，從而為提高產(chǎn)品競爭力創(chuàng)造了條件；技術的可接受性是企業(yè)應用和消化吸收技術的可能性，技術的可接受性直接決定了技術能否發(fā)揮作用和發(fā)揮的程度。技術的先進性可接受性是相互矛盾的兩大屬性，企業(yè)的現(xiàn)有技術能力一定，則企業(yè)采用越先進的技術