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劉捷:帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)docxdocx(參考版)

2025-07-20 18:04本頁(yè)面
  

【正文】 要衡量公平就要進(jìn)行比較,比較的方法很多,圍繞個(gè)人可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較,圍繞他。由此可見,公平是激勵(lì)中非常重要的因素。反之,就會(huì)產(chǎn)生不公平感,就會(huì)有怨氣。每個(gè)人會(huì)不自覺地把自己付出的勞動(dòng)所得與他人付出勞動(dòng)所得相比較,也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過去的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。結(jié)論通過期望理論,可以得到以下結(jié)論:①領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)以績(jī)效為前提,員工必須先完成工作任務(wù)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì);②當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的關(guān)聯(lián)性很差時(shí),獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)失效;③為提高目標(biāo)的效價(jià),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說明工作對(duì)他人、企業(yè)組織以及社會(huì)的意義;④領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價(jià),不要只局限在外在效價(jià)上;⑤領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì);⑥領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工期望值與現(xiàn)實(shí)相符。這個(gè)公式的含義是:當(dāng)一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)的效價(jià)很高,且他判斷出達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性也很大時(shí),那么,這個(gè)目標(biāo)對(duì)他的激勵(lì)作用較大。該理論主要內(nèi)容包括:①總結(jié)和分析了“個(gè)人努力”與“個(gè)人績(jī)效”、“個(gè)人績(jī)效”與“組織獎(jiǎng)勵(lì)”以及“組織獎(jiǎng)勵(lì)”與“個(gè)人目標(biāo)”等三組關(guān)系②提出了一個(gè)有關(guān)激勵(lì)的基本公式,即激勵(lì)力=效價(jià)期望值。內(nèi)容期望理論是著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托與此同時(shí),正如NBA中設(shè)立的、名目繁多的“最佳”獎(jiǎng)項(xiàng)一樣,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織中盡可能多的員工設(shè)計(jì)成長(zhǎng)和提高的階段目標(biāo),這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺(tái)和途徑。領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練員工成就動(dòng)機(jī)應(yīng)該遵循以下步驟:①通過介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī);②通過制定個(gè)人成就動(dòng)機(jī)發(fā)展規(guī)劃,使受訓(xùn)者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化成為實(shí)際行動(dòng),如果只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上,有關(guān)成就動(dòng)機(jī)的激勵(lì)是不會(huì)真正發(fā)揮作用的;③通過與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí),提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力,只有相應(yīng)的理論水平和認(rèn)知能力得到了提高才能將外在激勵(lì)轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵(lì),從而長(zhǎng)期而徹底地解決激勵(lì)問題;④通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì),增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信心。198。除此之外,還有一個(gè)動(dòng)機(jī)是必須要補(bǔ)充的,即完美主義的動(dòng)機(jī)。198。成就動(dòng)機(jī)理論198。198。ERG理論198。就集體而言,要增加個(gè)體的自主權(quán),即讓員工有更多的機(jī)會(huì)參與決策。某一個(gè)因素可能同時(shí)既是激勵(lì)因素又是保健因素,二者存在著重疊;198。使員工滿意的,基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素,這就是所謂的“激勵(lì)因素”,諸如工作成就、社會(huì)認(rèn)可和責(zé)任等,如果激勵(lì)因素沒有滿足,便會(huì)引發(fā)員工特別地不滿意;198。對(duì)于每個(gè)人而言,滿意的對(duì)立面是“沒有滿意”,不滿意的對(duì)立面是“沒有不滿意”;198。由此可見,“金錢萬能論”實(shí)際上是一種認(rèn)識(shí)上的極大誤區(qū)。【自檢71】請(qǐng)您根據(jù)本講的內(nèi)容回答以下問題:金錢可以滿足人們所有的需求嗎?參考答案自檢7-1由于不同的人,實(shí)際情況存在著差距,因此,他們實(shí)際的需求所處的水平和層次也就不盡相同。例如可口可樂,絕大部分的消費(fèi)者實(shí)際上都對(duì)可口可樂會(huì)損害身體健康的事實(shí)有所了解,但由于可口可樂的宣傳效應(yīng)使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足,從喝可口可樂的過程中人們可以感覺享受到時(shí)髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。結(jié)論將需求層次理論運(yùn)用到管理上,可以得到以下結(jié)論:①員工的內(nèi)心需要是行為的目的;②只有當(dāng)員工的低水平需要首先得到滿足后,他們才會(huì)有更高水平的需要產(chǎn)生;③員工某個(gè)時(shí)間的需求可以滿足,但從長(zhǎng)期來看,需求是不可能完全被滿足的;④領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施;⑤員工不同層次的需要可以同時(shí)并存,但有主次之分,因此領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件;⑥在員工低層次的需要得到滿足之后,如果持續(xù)刺激,激勵(lì)效果會(huì)遞減;⑦從縱向上看,不同層次的員工(知識(shí)層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài),如對(duì)于薪酬較低的員工,則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平);對(duì)于薪酬較高的員工,則更需要滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求;⑧從橫向上看,對(duì)于同等層次的員工,由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同,他們的需求側(cè)重也有不同,如有些員工很看中物質(zhì)待遇,有些員工則喜歡娛樂和消遣,還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂,工作需求強(qiáng)烈;⑨隨著員工職位的上升,其需求層次也可能上升,進(jìn)而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在。內(nèi)容需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個(gè)層次:①生理需要;②安全需要;③歸屬與愛的需要;④尊重需要;⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。在需求理論中,最著名的是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。也就是說,是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì),取決于激勵(lì)措施是否能滿足員工的需要?!凹?lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為:需要引起動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)決定行為。合理地實(shí)施激勵(lì)(下)——遵循不同的激勵(lì)理論要想能夠合理地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì),把握不同類型的激勵(lì)理論并結(jié)合實(shí)際情況予以靈活運(yùn)用是非常重要的。其次在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還應(yīng)該挫其銳氣,讓他們明白“山外有山,人外有人”的道理,使得他們學(xué)會(huì)必要的容忍;198。例如,對(duì)“力量(能力)型”下屬的激勵(lì),在領(lǐng)導(dǎo)他們時(shí):198。唐僧作為一個(gè)杰出領(lǐng)導(dǎo)人,則集合了完美型與和平型的特性,與各界人士都能夠和諧相處。具體而言,諸葛亮對(duì)什么事兒都放不下,是中國(guó)歷史上杰出的力量型加完美型的人;而曾國(guó)藩的性格特征則可以用兩個(gè)字來概括,即“挺”和“忍”,它們分別是力量型和完美型的顯著特點(diǎn);周恩來同樣屬于力量型加完美型的人,同時(shí)由于他的人際關(guān)系維持得非常好,因此還具備了和平型性格的特點(diǎn)?!咀詸z61】請(qǐng)您根據(jù)有關(guān)性格類型的內(nèi)容,分析以下歷史人物的性格特征并予以解釋和說明:諸葛亮、曾國(guó)藩、劉備、唐僧、周恩來。也正因?yàn)樗麄兊拇嬖?,這個(gè)世界才稱得上“和平”。其特征是:自制、自律、實(shí)踐、平靜、滿足、感受深刻敏銳、不忸怩、情緒穩(wěn)定、溫和、樂觀、讓人安心。和平型“和平型”性格的人是對(duì)別人不要求,對(duì)自己不苛求。具體而言,“完美型”性格的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下若干方面:①一生追求完美;②為人嚴(yán)謹(jǐn),不愿意成為人群中的焦點(diǎn);③想得多,做得少;④十分矛盾,容易緊張;⑤過于消極和悲觀;⑥十分敏感,多愁善感;⑦忠誠(chéng)可靠;⑧很少贊美人;⑨標(biāo)準(zhǔn)太高;⑩凡事以事為重心。健康的完美型人物對(duì)每件事都很擅長(zhǎng),他們是所有人格形態(tài)中最具才能者,很多杰出的思想家、律師、醫(yī)生、藝術(shù)家、工程師以及科學(xué)家都具備這種性格特征??傮w來講,他們是內(nèi)向的思考者,屬于悲觀的一群人。198。因此,很難想象這個(gè)世界上要是沒有了“活躍型”性格的人將會(huì)怎樣,因?yàn)樗麄兛偸前褮g樂帶到人間?;顫娦汀盎钴S型”性格的人是對(duì)別人無所謂,對(duì)自己也無所謂。此外,“力量(能力)型”性格的人盡管能力出眾,但往往只能夠成為英雄卻難以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,這完全是由其個(gè)性使然。力量型或者稱之為能力型性格的人,通常具有以下特征:①表象與社交方面:自信、堅(jiān)定、權(quán)威、快捷、天生領(lǐng)導(dǎo)、忽視人際關(guān)系、認(rèn)為與工作無關(guān)的社交都是浪費(fèi)時(shí)間、實(shí)際、控制欲強(qiáng)、直率、好爭(zhēng)論、堅(jiān)持己見、不道歉、好斗且義氣。相反,他們神采奕奕地隨時(shí)準(zhǔn)備投入新的領(lǐng)域,對(duì)這個(gè)世界的喜愛總是一再地把他們引導(dǎo)向前,使他們不斷地獲得新的興趣和能力。力量(或能力)型“力量(能力)型”性格的人是對(duì)別人要求嚴(yán)格,對(duì)自己無所謂。因此,個(gè)性(人格)可以說明一個(gè)人的全體和整合,表現(xiàn)了它過去和現(xiàn)在的特性,也預(yù)示著他將來的行為。這說明個(gè)性(人格)既有表現(xiàn)于外給人印象的特點(diǎn),也有某些蘊(yùn)藏于內(nèi),未露于外部的東西。個(gè)性個(gè)性(也可以稱之為“人格”),是指?jìng)€(gè)體在適應(yīng)環(huán)境過程中所形成的獨(dú)特行為和特質(zhì)形式,是一個(gè)人所具有的各項(xiàng)比較重要的和相對(duì)持久的心理特征的總和。但正所謂“江山易改,本性難移”,在天性已經(jīng)確定的時(shí)候,要改變它確實(shí)是非常不容易的。每個(gè)人都傾向于通過天性中最舒適、最擅長(zhǎng)的頻道來運(yùn)行其思維和行為模式。古希臘醫(yī)生希波克拉底認(rèn)為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體,即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。氣質(zhì)氣質(zhì)是與人的脾氣有關(guān)的性格組成部分,是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點(diǎn)相聯(lián)系的人格特征。有人說個(gè)性的不同其實(shí)只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分,此外,還有能力差異,例如,有的人能歌善舞、多才多藝;還有氣質(zhì)上的差異,例如,有的人熱情好動(dòng),有的人則顯得冷靜、少言寡語等。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向,是一個(gè)人心理面貌本質(zhì)屬性的獨(dú)特結(jié)合。之所以會(huì)形成“性格決定命運(yùn)”的觀點(diǎn),其原因在于在每個(gè)人的生命中,都會(huì)由個(gè)人意識(shí)開始,產(chǎn)生不同的思想,而通過個(gè)人的思想會(huì)產(chǎn)生個(gè)人的行為,并且最終會(huì)形成一種行為模式,這種行為模式會(huì)變成一種習(xí)慣,而習(xí)慣塑造成每個(gè)人的性格。與影響命運(yùn)的其他因素(例如性別、出生地、生長(zhǎng)環(huán)境及背景等)相比,性格才是決定命運(yùn)的本質(zhì)因素,在很多時(shí)候悲劇性的性格往往會(huì)帶來悲劇性的命運(yùn)。合理地實(shí)施激勵(lì)(上)(一)按照性格來激勵(lì)不同的人不同的人的需求是不一樣的,因此,面向他們所展開的激勵(lì)方法和行為也應(yīng)該有所區(qū)別。在實(shí)際的操作過程中,對(duì)員工的激勵(lì)不一定總是能夠獲得預(yù)期效果,也就是說,在激勵(lì)方面,“付出就有回報(bào)”的論斷是不成立的。拒絕服從指揮。常抱怨雞毛蒜皮的小事;198。盡量逃避工作;198。遲到、早退或曠工,而并沒有合理的解釋;198。對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的,員工需要激勵(lì)的時(shí)候往往會(huì)有以下一些表現(xiàn):198。例如這位母親的激勵(lì)行為就很容易會(huì)被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績(jī)和良好的表現(xiàn),而并不是真正喜歡自己。與其說這是一種激勵(lì)的表現(xiàn),實(shí)際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。【案例】激勵(lì)≠威脅曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國(guó)外航線的空嫂是這樣對(duì)其女兒實(shí)行激勵(lì)的:她打電話給她的女兒,問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好,是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。(二)正確理解激勵(lì)激勵(lì),字面意思是將勇氣注入到激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心的過程,其結(jié)果是能讓激勵(lì)對(duì)象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢(mèng)想可以得到實(shí)現(xiàn)。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值,而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。國(guó)際性咨詢公司的調(diào)查表明,企業(yè)中85%的員工在入職半年之后,通常都會(huì)由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采,工作的動(dòng)機(jī)和熱情都會(huì)出現(xiàn)很明顯的下滑。從企業(yè)的角度來看,激勵(lì)也是一種投資,投資的回報(bào)便是工作效率的提高。(一)激勵(lì)員工的必要性激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。第九講如何激勵(lì)員工(一)對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)恰到好處地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。因此,在與上級(jí)的相處過程中,即便自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)是正確的,也應(yīng)該講究表達(dá)的場(chǎng)合和方式?;诮M織內(nèi)部倫理的要求,任何一個(gè)人在工作場(chǎng)所中應(yīng)該都要保持對(duì)上級(jí)的絕對(duì)謙恭,否則,只會(huì)破壞了既定的倫理關(guān)系,導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)因失去力量而產(chǎn)生混亂。例如,“父母永遠(yuǎn)是對(duì)的”這樣的論斷來自于孩子是可以的,但如果是父母親自己來標(biāo)榜和認(rèn)定則有違倫理的要求。在組織或者企業(yè)中,倫理關(guān)系的建立首先是人們之間進(jìn)行歸“群”,接下來按照長(zhǎng)幼尊卑、男女有別以及具體的職位責(zé)任來進(jìn)行“分”,最后運(yùn)用形成規(guī)范和制度的“理(禮)”來進(jìn)行鞏固。要改善這種狀況,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要很好地理解和把握以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)人之間應(yīng)把握人際關(guān)系的敏感度,對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。不要與下屬議論上級(jí);198。(一)提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)與愛黨愛國(guó)的素質(zhì)要求不同,“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。過于親密,二者必然容易出現(xiàn)摩擦,而適當(dāng)?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。無論二者的關(guān)系好到什么程度,他們之間的差別是始終存在的。在這個(gè)過程中,盡管二人都是吳王階下的亡國(guó)奴,但是范蠡卻始終堅(jiān)持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關(guān)系,在日常生活中仍然以臣子的身份對(duì)勾踐畢恭畢敬,行君臣之禮。應(yīng)該說,蕭何很好地把握了君主的這種心理,在處理“九九”和“九五”的關(guān)系上做了一個(gè)典范。果然,當(dāng)劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來,才長(zhǎng)出了一口氣,原來他心中早就有一把“算盤”:只要蕭何貪圖小利,他就不會(huì)有什么政治野心。本來,蕭宰相做的是好事,但劉邦一聽,卻是臉色大變??墒?,就在出征期間,劉邦不放心,幾次派人打探蕭何正在做什么。在實(shí)踐中,雖然劉邦和蕭何是多年的“老關(guān)系”,相處得比較融洽,但劉邦對(duì)蕭何也難免猜忌,不太放心。只有選擇了一位好的主子,他的作用才能充分發(fā)揮出來。具體來說,如漢朝的宰相蕭何既精通法律,又很有經(jīng)濟(jì)頭腦,善于調(diào)配錢糧,是宰相的最佳人選。若論起才干,中國(guó)古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才(劉邦只是一個(gè)無賴,他再精明,也頂多是一個(gè)二流人才),而宰相則多為一流人才(在這一點(diǎn)上,蕭何是沒有爭(zhēng)議的)?!景咐?】劉邦與蕭何的君臣博弈在大一統(tǒng)的皇權(quán)國(guó)家體制下,皇帝與宰相的關(guān)系范式,是在漢朝初年確立的。而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章,對(duì)自己以往的管理方式進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)總結(jié),并決定放棄過去溫和、放任授權(quán)的管理風(fēng)格,重新變成強(qiáng)硬的、能直接獲取一線信息的管理方式?;诖?,韋爾奇和李東升都對(duì)“深潛”有著深刻的體會(huì)和理解。也就是說,領(lǐng)導(dǎo)者不能只單純聽取周邊人的意見,而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。與此同時(shí),他還強(qiáng)調(diào)在制定決策的時(shí)候,應(yīng)該“聽大家的意見,與少數(shù)人商量,最后一個(gè)人決定”。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略,后帶隊(duì)伍”一樣,柳傳志在聯(lián)想也強(qiáng)調(diào)所謂的“管理三要素”,即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。在現(xiàn)代社會(huì)中從事領(lǐng)導(dǎo)崗位,盡管無法做到振臂一揮,應(yīng)者云集,但至少要能夠得到“九九”的積極響應(yīng),再通過“九九”們的具體指揮來使得大部分人向著共同的目標(biāo)而前進(jìn)。由此可見,“九五”和“九九”這兩個(gè)角色是存在變化的,現(xiàn)代社會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適應(yīng)這種角色扮演方面的彈性變化,根據(jù)具體的角色來調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點(diǎn)。將“九五”和“九九”的關(guān)系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營(yíng)管理中,可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有人單純是處在“九五”的位置,也沒有人單純是處在“九九”的位置。而皇帝所處“九五”的位置則進(jìn)可以攻、退可以守,主要負(fù)責(zé)指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向,其關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容通常為夢(mèng)想、使命等。(二)“九五”與“
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