【正文】 要衡量公平就要進(jìn)行比較，比較的方法很多，圍繞個(gè)人可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較，圍繞他。由此可見，公平是激勵(lì)中非常重要的因素。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)有怨氣。每個(gè)人會(huì)不自覺地把自己付出的勞動(dòng)所得與他人付出勞動(dòng)所得相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過去的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行個(gè)人歷史的比較。結(jié)論通過期望理論，可以得到以下結(jié)論：①領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)以績(jī)效為前提，員工必須先完成工作任務(wù)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)；②當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)失效；③為提高目標(biāo)的效價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說明工作對(duì)他人、企業(yè)組織以及社會(huì)的意義；④領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價(jià)，不要只局限在外在效價(jià)上；⑤領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)；⑥領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工期望值與現(xiàn)實(shí)相符。這個(gè)公式的含義是：當(dāng)一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)的效價(jià)很高，且他判斷出達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性也很大時(shí)，那么，這個(gè)目標(biāo)對(duì)他的激勵(lì)作用較大。該理論主要內(nèi)容包括：①總結(jié)和分析了“個(gè)人努力”與“個(gè)人績(jī)效”、“個(gè)人績(jī)效”與“組織獎(jiǎng)勵(lì)”以及“組織獎(jiǎng)勵(lì)”與“個(gè)人目標(biāo)”等三組關(guān)系②提出了一個(gè)有關(guān)激勵(lì)的基本公式，即激勵(lì)力＝效價(jià)期望值。內(nèi)容期望理論是著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托與此同時(shí)，正如NBA中設(shè)立的、名目繁多的“最佳”獎(jiǎng)項(xiàng)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織中盡可能多的員工設(shè)計(jì)成長(zhǎng)和提高的階段目標(biāo)，這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺(tái)和途徑。領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練員工成就動(dòng)機(jī)應(yīng)該遵循以下步驟：①通過介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)；②通過制定個(gè)人成就動(dòng)機(jī)發(fā)展規(guī)劃，使受訓(xùn)者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化成為實(shí)際行動(dòng)，如果只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上，有關(guān)成就動(dòng)機(jī)的激勵(lì)是不會(huì)真正發(fā)揮作用的；③通過與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力，只有相應(yīng)的理論水平和認(rèn)知能力得到了提高才能將外在激勵(lì)轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵(lì)，從而長(zhǎng)期而徹底地解決激勵(lì)問題；④通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信心。198。除此之外，還有一個(gè)動(dòng)機(jī)是必須要補(bǔ)充的，即完美主義的動(dòng)機(jī)。198。成就動(dòng)機(jī)理論198。198。ERG理論198。就集體而言，要增加個(gè)體的自主權(quán)，即讓員工有更多的機(jī)會(huì)參與決策。某一個(gè)因素可能同時(shí)既是激勵(lì)因素又是保健因素，二者存在著重疊；198。使員工滿意的，基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，這就是所謂的“激勵(lì)因素”，諸如工作成就、社會(huì)認(rèn)可和責(zé)任等，如果激勵(lì)因素沒有滿足，便會(huì)引發(fā)員工特別地不滿意；198。對(duì)于每個(gè)人而言，滿意的對(duì)立面是“沒有滿意”，不滿意的對(duì)立面是“沒有不滿意”；198。由此可見，“金錢萬能論”實(shí)際上是一種認(rèn)識(shí)上的極大誤區(qū)。【自檢71】請(qǐng)您根據(jù)本講的內(nèi)容回答以下問題：金錢可以滿足人們所有的需求嗎？參考答案自檢7－1由于不同的人，實(shí)際情況存在著差距，因此，他們實(shí)際的需求所處的水平和層次也就不盡相同。例如可口可樂，絕大部分的消費(fèi)者實(shí)際上都對(duì)可口可樂會(huì)損害身體健康的事實(shí)有所了解，但由于可口可樂的宣傳效應(yīng)使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足，從喝可口可樂的過程中人們可以感覺享受到時(shí)髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。結(jié)論將需求層次理論運(yùn)用到管理上，可以得到以下結(jié)論：①員工的內(nèi)心需要是行為的目的；②只有當(dāng)員工的低水平需要首先得到滿足后，他們才會(huì)有更高水平的需要產(chǎn)生；③員工某個(gè)時(shí)間的需求可以滿足，但從長(zhǎng)期來看，需求是不可能完全被滿足的；④領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施；⑤員工不同層次的需要可以同時(shí)并存，但有主次之分，因此領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件；⑥在員工低層次的需要得到滿足之后，如果持續(xù)刺激，激勵(lì)效果會(huì)遞減；⑦從縱向上看，不同層次的員工（知識(shí)層次、薪酬層次）處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對(duì)于薪酬較高的員工，則更需要滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求；⑧從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈；⑨隨著員工職位的上升，其需求層次也可能上升，進(jìn)而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在。內(nèi)容需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個(gè)層次：①生理需要；②安全需要；③歸屬與愛的需要；④尊重需要；⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。在需求理論中，最著名的是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。也就是說，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)措施是否能滿足員工的需要?！凹?lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。合理地實(shí)施激勵(lì)（下）——遵循不同的激勵(lì)理論要想能夠合理地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，把握不同類型的激勵(lì)理論并結(jié)合實(shí)際情況予以靈活運(yùn)用是非常重要的。其次在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還應(yīng)該挫其銳氣，讓他們明白“山外有山，人外有人”的道理，使得他們學(xué)會(huì)必要的容忍；198。例如，對(duì)“力量（能力）型”下屬的激勵(lì)，在領(lǐng)導(dǎo)他們時(shí)：198。唐僧作為一個(gè)杰出領(lǐng)導(dǎo)人，則集合了完美型與和平型的特性，與各界人士都能夠和諧相處。具體而言，諸葛亮對(duì)什么事兒都放不下，是中國(guó)歷史上杰出的力量型加完美型的人；而曾國(guó)藩的性格特征則可以用兩個(gè)字來概括，即“挺”和“忍”，它們分別是力量型和完美型的顯著特點(diǎn)；周恩來同樣屬于力量型加完美型的人，同時(shí)由于他的人際關(guān)系維持得非常好，因此還具備了和平型性格的特點(diǎn)?！咀詸z61】請(qǐng)您根據(jù)有關(guān)性格類型的內(nèi)容，分析以下歷史人物的性格特征并予以解釋和說明：諸葛亮、曾國(guó)藩、劉備、唐僧、周恩來。也正因?yàn)樗麄兊拇嬖?，這個(gè)世界才稱得上“和平”。其特征是：自制、自律、實(shí)踐、平靜、滿足、感受深刻敏銳、不忸怩、情緒穩(wěn)定、溫和、樂觀、讓人安心。和平型“和平型”性格的人是對(duì)別人不要求，對(duì)自己不苛求。具體而言，“完美型”性格的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下若干方面：①一生追求完美；②為人嚴(yán)謹(jǐn)，不愿意成為人群中的焦點(diǎn)；③想得多，做得少；④十分矛盾，容易緊張；⑤過于消極和悲觀；⑥十分敏感，多愁善感；⑦忠誠(chéng)可靠；⑧很少贊美人；⑨標(biāo)準(zhǔn)太高；⑩凡事以事為重心。健康的完美型人物對(duì)每件事都很擅長(zhǎng)，他們是所有人格形態(tài)中最具才能者，很多杰出的思想家、律師、醫(yī)生、藝術(shù)家、工程師以及科學(xué)家都具備這種性格特征?？傮w來講，他們是內(nèi)向的思考者，屬于悲觀的一群人。198。因此，很難想象這個(gè)世界上要是沒有了“活躍型”性格的人將會(huì)怎樣，因?yàn)樗麄兛偸前褮g樂帶到人間?；顫娦汀盎钴S型”性格的人是對(duì)別人無所謂，對(duì)自己也無所謂。此外，“力量（能力）型”性格的人盡管能力出眾，但往往只能夠成為英雄卻難以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這完全是由其個(gè)性使然。力量型或者稱之為能力型性格的人，通常具有以下特征：①表象與社交方面：自信、堅(jiān)定、權(quán)威、快捷、天生領(lǐng)導(dǎo)、忽視人際關(guān)系、認(rèn)為與工作無關(guān)的社交都是浪費(fèi)時(shí)間、實(shí)際、控制欲強(qiáng)、直率、好爭(zhēng)論、堅(jiān)持己見、不道歉、好斗且義氣。相反，他們神采奕奕地隨時(shí)準(zhǔn)備投入新的領(lǐng)域，對(duì)這個(gè)世界的喜愛總是一再地把他們引導(dǎo)向前，使他們不斷地獲得新的興趣和能力。力量（或能力）型“力量（能力）型”性格的人是對(duì)別人要求嚴(yán)格，對(duì)自己無所謂。因此，個(gè)性（人格）可以說明一個(gè)人的全體和整合，表現(xiàn)了它過去和現(xiàn)在的特性，也預(yù)示著他將來的行為。這說明個(gè)性（人格）既有表現(xiàn)于外給人印象的特點(diǎn)，也有某些蘊(yùn)藏于內(nèi)，未露于外部的東西。個(gè)性個(gè)性（也可以稱之為“人格”），是指?jìng)€(gè)體在適應(yīng)環(huán)境過程中所形成的獨(dú)特行為和特質(zhì)形式，是一個(gè)人所具有的各項(xiàng)比較重要的和相對(duì)持久的心理特征的總和。但正所謂“江山易改，本性難移”，在天性已經(jīng)確定的時(shí)候，要改變它確實(shí)是非常不容易的。每個(gè)人都傾向于通過天性中最舒適、最擅長(zhǎng)的頻道來運(yùn)行其思維和行為模式。古希臘醫(yī)生希波克拉底認(rèn)為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體，即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。氣質(zhì)氣質(zhì)是與人的脾氣有關(guān)的性格組成部分，是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點(diǎn)相聯(lián)系的人格特征。有人說個(gè)性的不同其實(shí)只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分，此外，還有能力差異，例如，有的人能歌善舞、多才多藝；還有氣質(zhì)上的差異，例如，有的人熱情好動(dòng)，有的人則顯得冷靜、少言寡語等。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向，是一個(gè)人心理面貌本質(zhì)屬性的獨(dú)特結(jié)合。之所以會(huì)形成“性格決定命運(yùn)”的觀點(diǎn)，其原因在于在每個(gè)人的生命中，都會(huì)由個(gè)人意識(shí)開始，產(chǎn)生不同的思想，而通過個(gè)人的思想會(huì)產(chǎn)生個(gè)人的行為，并且最終會(huì)形成一種行為模式，這種行為模式會(huì)變成一種習(xí)慣，而習(xí)慣塑造成每個(gè)人的性格。與影響命運(yùn)的其他因素（例如性別、出生地、生長(zhǎng)環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運(yùn)的本質(zhì)因素，在很多時(shí)候悲劇性的性格往往會(huì)帶來悲劇性的命運(yùn)。合理地實(shí)施激勵(lì)（上）（一）按照性格來激勵(lì)不同的人不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵(lì)方法和行為也應(yīng)該有所區(qū)別。在實(shí)際的操作過程中，對(duì)員工的激勵(lì)不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵(lì)方面，“付出就有回報(bào)”的論斷是不成立的。拒絕服從指揮。常抱怨雞毛蒜皮的小事；198。盡量逃避工作；198。遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；198。對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的，員工需要激勵(lì)的時(shí)候往往會(huì)有以下一些表現(xiàn)：198。例如這位母親的激勵(lì)行為就很容易會(huì)被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績(jī)和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。與其說這是一種激勵(lì)的表現(xiàn)，實(shí)際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。【案例】激勵(lì)≠威脅曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國(guó)外航線的空嫂是這樣對(duì)其女兒實(shí)行激勵(lì)的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。（二）正確理解激勵(lì)激勵(lì)，字面意思是將勇氣注入到激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵(lì)對(duì)象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢(mèng)想可以得到實(shí)現(xiàn)。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。國(guó)際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85%的員工在入職半年之后，通常都會(huì)由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動(dòng)機(jī)和熱情都會(huì)出現(xiàn)很明顯的下滑。從企業(yè)的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。（一）激勵(lì)員工的必要性激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。第九講如何激勵(lì)員工（一）對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)恰到好處地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。因此，在與上級(jí)的相處過程中，即便自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)是正確的，也應(yīng)該講究表達(dá)的場(chǎng)合和方式?；诮M織內(nèi)部倫理的要求，任何一個(gè)人在工作場(chǎng)所中應(yīng)該都要保持對(duì)上級(jí)的絕對(duì)謙恭，否則，只會(huì)破壞了既定的倫理關(guān)系，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)因失去力量而產(chǎn)生混亂。例如，“父母永遠(yuǎn)是對(duì)的”這樣的論斷來自于孩子是可以的，但如果是父母親自己來標(biāo)榜和認(rèn)定則有違倫理的要求。在組織或者企業(yè)中，倫理關(guān)系的建立首先是人們之間進(jìn)行歸“群”，接下來按照長(zhǎng)幼尊卑、男女有別以及具體的職位責(zé)任來進(jìn)行“分”，最后運(yùn)用形成規(guī)范和制度的“理（禮）”來進(jìn)行鞏固。要改善這種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要很好地理解和把握以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)人之間應(yīng)把握人際關(guān)系的敏感度，對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。不要與下屬議論上級(jí)；198。（一）提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)與愛黨愛國(guó)的素質(zhì)要求不同，“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。過于親密，二者必然容易出現(xiàn)摩擦，而適當(dāng)?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。無論二者的關(guān)系好到什么程度，他們之間的差別是始終存在的。在這個(gè)過程中，盡管二人都是吳王階下的亡國(guó)奴，但是范蠡卻始終堅(jiān)持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關(guān)系，在日常生活中仍然以臣子的身份對(duì)勾踐畢恭畢敬，行君臣之禮。應(yīng)該說，蕭何很好地把握了君主的這種心理，在處理“九九”和“九五”的關(guān)系上做了一個(gè)典范。果然，當(dāng)劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來，才長(zhǎng)出了一口氣，原來他心中早就有一把“算盤”：只要蕭何貪圖小利，他就不會(huì)有什么政治野心。本來，蕭宰相做的是好事，但劉邦一聽，卻是臉色大變?？墒?，就在出征期間，劉邦不放心，幾次派人打探蕭何正在做什么。在實(shí)踐中，雖然劉邦和蕭何是多年的“老關(guān)系”，相處得比較融洽，但劉邦對(duì)蕭何也難免猜忌，不太放心。只有選擇了一位好的主子，他的作用才能充分發(fā)揮出來。具體來說，如漢朝的宰相蕭何既精通法律，又很有經(jīng)濟(jì)頭腦，善于調(diào)配錢糧，是宰相的最佳人選。若論起才干，中國(guó)古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才（劉邦只是一個(gè)無賴，他再精明，也頂多是一個(gè)二流人才），而宰相則多為一流人才（在這一點(diǎn)上，蕭何是沒有爭(zhēng)議的）?！景咐?】劉邦與蕭何的君臣博弈在大一統(tǒng)的皇權(quán)國(guó)家體制下，皇帝與宰相的關(guān)系范式，是在漢朝初年確立的。而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章，對(duì)自己以往的管理方式進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并決定放棄過去溫和、放任授權(quán)的管理風(fēng)格，重新變成強(qiáng)硬的、能直接獲取一線信息的管理方式?；诖?，韋爾奇和李東升都對(duì)“深潛”有著深刻的體會(huì)和理解。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者不能只單純聽取周邊人的意見，而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。與此同時(shí)，他還強(qiáng)調(diào)在制定決策的時(shí)候，應(yīng)該“聽大家的意見，與少數(shù)人商量，最后一個(gè)人決定”。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略，后帶隊(duì)伍”一樣，柳傳志在聯(lián)想也強(qiáng)調(diào)所謂的“管理三要素”，即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。在現(xiàn)代社會(huì)中從事領(lǐng)導(dǎo)崗位，盡管無法做到振臂一揮，應(yīng)者云集，但至少要能夠得到“九九”的積極響應(yīng)，再通過“九九”們的具體指揮來使得大部分人向著共同的目標(biāo)而前進(jìn)。由此可見，“九五”和“九九”這兩個(gè)角色是存在變化的，現(xiàn)代社會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適應(yīng)這種角色扮演方面的彈性變化，根據(jù)具體的角色來調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點(diǎn)。將“九五”和“九九”的關(guān)系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營(yíng)管理中，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有人單純是處在“九五”的位置，也沒有人單純是處在“九九”的位置。而皇帝所處“九五”的位置則進(jìn)可以攻、退可以守，主要負(fù)責(zé)指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，其關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容通常為夢(mèng)想、使命等。（二）“九五”與“