【正文】 要衡量公平就要進(jìn)行比較，比較的方法很多，圍繞個人可以進(jìn)行內(nèi)部比較和外部比較，圍繞他。由此可見，公平是激勵中非常重要的因素。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有怨氣。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進(jìn)行個人歷史的比較。結(jié)論通過期望理論，可以得到以下結(jié)論：①領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激勵應(yīng)以績效為前提，員工必須先完成工作任務(wù)才能獲得獎勵；②當(dāng)獎勵與績效的關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵就會失效；③為提高目標(biāo)的效價，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說明工作對他人、企業(yè)組織以及社會的意義；④領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工重視內(nèi)在效價，不要只局限在外在效價上；⑤領(lǐng)導(dǎo)者對于員工努力所獲得的結(jié)果必須及時給予獎勵；⑥領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)員工期望值與現(xiàn)實相符。這個公式的含義是：當(dāng)一個人對某個目標(biāo)的效價很高，且他判斷出達(dá)到這個目標(biāo)的可能性也很大時，那么，這個目標(biāo)對他的激勵作用較大。該理論主要內(nèi)容包括：①總結(jié)和分析了“個人努力”與“個人績效”、“個人績效”與“組織獎勵”以及“組織獎勵”與“個人目標(biāo)”等三組關(guān)系②提出了一個有關(guān)激勵的基本公式，即激勵力＝效價期望值。內(nèi)容期望理論是著名心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克托與此同時，正如NBA中設(shè)立的、名目繁多的“最佳”獎項一樣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為組織中盡可能多的員工設(shè)計成長和提高的階段目標(biāo)，這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺和途徑。領(lǐng)導(dǎo)者訓(xùn)練員工成就動機應(yīng)該遵循以下步驟：①通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動機；②通過制定個人成就動機發(fā)展規(guī)劃，使受訓(xùn)者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動機轉(zhuǎn)化成為實際行動，如果只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上，有關(guān)成就動機的激勵是不會真正發(fā)揮作用的；③通過與成就動機有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力，只有相應(yīng)的理論水平和認(rèn)知能力得到了提高才能將外在激勵轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵，從而長期而徹底地解決激勵問題；④通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗體會，增強他們爭取更高成就的信心。198。除此之外，還有一個動機是必須要補充的，即完美主義的動機。198。成就動機理論198。198。ERG理論198。就集體而言，要增加個體的自主權(quán)，即讓員工有更多的機會參與決策。某一個因素可能同時既是激勵因素又是保健因素，二者存在著重疊；198。使員工滿意的，基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，這就是所謂的“激勵因素”，諸如工作成就、社會認(rèn)可和責(zé)任等，如果激勵因素沒有滿足，便會引發(fā)員工特別地不滿意；198。對于每個人而言，滿意的對立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”；198。由此可見，“金錢萬能論”實際上是一種認(rèn)識上的極大誤區(qū)?！咀詸z71】請您根據(jù)本講的內(nèi)容回答以下問題：金錢可以滿足人們所有的需求嗎？參考答案自檢7－1由于不同的人，實際情況存在著差距，因此，他們實際的需求所處的水平和層次也就不盡相同。例如可口可樂，絕大部分的消費者實際上都對可口可樂會損害身體健康的事實有所了解，但由于可口可樂的宣傳效應(yīng)使得人們的歸屬需求普遍得到了滿足，從喝可口可樂的過程中人們可以感覺享受到時髦的現(xiàn)代生活以及生活品質(zhì)的提升。結(jié)論將需求層次理論運用到管理上，可以得到以下結(jié)論：①員工的內(nèi)心需要是行為的目的；②只有當(dāng)員工的低水平需要首先得到滿足后，他們才會有更高水平的需要產(chǎn)生；③員工某個時間的需求可以滿足，但從長期來看，需求是不可能完全被滿足的；④領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施；⑤員工不同層次的需要可以同時并存，但有主次之分，因此領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件；⑥在員工低層次的需要得到滿足之后，如果持續(xù)刺激，激勵效果會遞減；⑦從縱向上看，不同層次的員工（知識層次、薪酬層次）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重于滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對于薪酬較高的員工，則更需要滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求；⑧從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈；⑨隨著員工職位的上升，其需求層次也可能上升，進(jìn)而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在。內(nèi)容需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個層次：①生理需要；②安全需要；③歸屬與愛的需要；④尊重需要；⑤自我實現(xiàn)的需要。在需求理論中，最著名的是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵措施是否能滿足員工的需要。“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。合理地實施激勵（下）——遵循不同的激勵理論要想能夠合理地對下屬進(jìn)行激勵，把握不同類型的激勵理論并結(jié)合實際情況予以靈活運用是非常重要的。其次在適當(dāng)?shù)臅r候還應(yīng)該挫其銳氣，讓他們明白“山外有山，人外有人”的道理，使得他們學(xué)會必要的容忍；198。例如，對“力量（能力）型”下屬的激勵，在領(lǐng)導(dǎo)他們時：198。唐僧作為一個杰出領(lǐng)導(dǎo)人，則集合了完美型與和平型的特性，與各界人士都能夠和諧相處。具體而言，諸葛亮對什么事兒都放不下，是中國歷史上杰出的力量型加完美型的人；而曾國藩的性格特征則可以用兩個字來概括，即“挺”和“忍”，它們分別是力量型和完美型的顯著特點；周恩來同樣屬于力量型加完美型的人，同時由于他的人際關(guān)系維持得非常好，因此還具備了和平型性格的特點?！咀詸z61】請您根據(jù)有關(guān)性格類型的內(nèi)容，分析以下歷史人物的性格特征并予以解釋和說明：諸葛亮、曾國藩、劉備、唐僧、周恩來。也正因為他們的存在，這個世界才稱得上“和平”。其特征是：自制、自律、實踐、平靜、滿足、感受深刻敏銳、不忸怩、情緒穩(wěn)定、溫和、樂觀、讓人安心。和平型“和平型”性格的人是對別人不要求，對自己不苛求。具體而言，“完美型”性格的特點表現(xiàn)在以下若干方面：①一生追求完美；②為人嚴(yán)謹(jǐn)，不愿意成為人群中的焦點；③想得多，做得少；④十分矛盾，容易緊張；⑤過于消極和悲觀；⑥十分敏感，多愁善感；⑦忠誠可靠；⑧很少贊美人；⑨標(biāo)準(zhǔn)太高；⑩凡事以事為重心。健康的完美型人物對每件事都很擅長，他們是所有人格形態(tài)中最具才能者，很多杰出的思想家、律師、醫(yī)生、藝術(shù)家、工程師以及科學(xué)家都具備這種性格特征?？傮w來講，他們是內(nèi)向的思考者，屬于悲觀的一群人。198。因此，很難想象這個世界上要是沒有了“活躍型”性格的人將會怎樣，因為他們總是把歡樂帶到人間。活潑型“活躍型”性格的人是對別人無所謂，對自己也無所謂。此外，“力量（能力）型”性格的人盡管能力出眾，但往往只能夠成為英雄卻難以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這完全是由其個性使然。力量型或者稱之為能力型性格的人，通常具有以下特征：①表象與社交方面：自信、堅定、權(quán)威、快捷、天生領(lǐng)導(dǎo)、忽視人際關(guān)系、認(rèn)為與工作無關(guān)的社交都是浪費時間、實際、控制欲強、直率、好爭論、堅持己見、不道歉、好斗且義氣。相反，他們神采奕奕地隨時準(zhǔn)備投入新的領(lǐng)域，對這個世界的喜愛總是一再地把他們引導(dǎo)向前，使他們不斷地獲得新的興趣和能力。力量（或能力）型“力量（能力）型”性格的人是對別人要求嚴(yán)格，對自己無所謂。因此，個性（人格）可以說明一個人的全體和整合，表現(xiàn)了它過去和現(xiàn)在的特性，也預(yù)示著他將來的行為。這說明個性（人格）既有表現(xiàn)于外給人印象的特點，也有某些蘊藏于內(nèi)，未露于外部的東西。個性個性（也可以稱之為“人格”），是指個體在適應(yīng)環(huán)境過程中所形成的獨特行為和特質(zhì)形式，是一個人所具有的各項比較重要的和相對持久的心理特征的總和。但正所謂“江山易改，本性難移”，在天性已經(jīng)確定的時候，要改變它確實是非常不容易的。每個人都傾向于通過天性中最舒適、最擅長的頻道來運行其思維和行為模式。古希臘醫(yī)生希波克拉底認(rèn)為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體，即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。氣質(zhì)氣質(zhì)是與人的脾氣有關(guān)的性格組成部分，是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點相聯(lián)系的人格特征。有人說個性的不同其實只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分，此外，還有能力差異，例如，有的人能歌善舞、多才多藝；還有氣質(zhì)上的差異，例如，有的人熱情好動，有的人則顯得冷靜、少言寡語等。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向，是一個人心理面貌本質(zhì)屬性的獨特結(jié)合。之所以會形成“性格決定命運”的觀點，其原因在于在每個人的生命中，都會由個人意識開始，產(chǎn)生不同的思想，而通過個人的思想會產(chǎn)生個人的行為，并且最終會形成一種行為模式，這種行為模式會變成一種習(xí)慣，而習(xí)慣塑造成每個人的性格。與影響命運的其他因素（例如性別、出生地、生長環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運的本質(zhì)因素，在很多時候悲劇性的性格往往會帶來悲劇性的命運。合理地實施激勵（上）（一）按照性格來激勵不同的人不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵方法和行為也應(yīng)該有所區(qū)別。在實際的操作過程中，對員工的激勵不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵方面，“付出就有回報”的論斷是不成立的。拒絕服從指揮。常抱怨雞毛蒜皮的小事；198。盡量逃避工作；198。遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；198。對員工的激勵應(yīng)該是有的放矢、目的性很強的，員工需要激勵的時候往往會有以下一些表現(xiàn)：198。例如這位母親的激勵行為就很容易會被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。與其說這是一種激勵的表現(xiàn)，實際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)?！景咐考睢偻{曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國外航線的空嫂是這樣對其女兒實行激勵的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。（二）正確理解激勵激勵，字面意思是將勇氣注入到激勵對象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵對象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢想可以得到實現(xiàn)。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動機水平的高低。國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85%的員工在入職半年之后，通常都會由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動機和熱情都會出現(xiàn)很明顯的下滑。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。（一）激勵員工的必要性激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。第九講如何激勵員工（一）對激勵的正確認(rèn)識恰到好處地對員工進(jìn)行激勵，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。因此，在與上級的相處過程中，即便自己的觀點和立場是正確的，也應(yīng)該講究表達(dá)的場合和方式?；诮M織內(nèi)部倫理的要求，任何一個人在工作場所中應(yīng)該都要保持對上級的絕對謙恭，否則，只會破壞了既定的倫理關(guān)系，導(dǎo)致團(tuán)隊因失去力量而產(chǎn)生混亂。例如，“父母永遠(yuǎn)是對的”這樣的論斷來自于孩子是可以的，但如果是父母親自己來標(biāo)榜和認(rèn)定則有違倫理的要求。在組織或者企業(yè)中，倫理關(guān)系的建立首先是人們之間進(jìn)行歸“群”，接下來按照長幼尊卑、男女有別以及具體的職位責(zé)任來進(jìn)行“分”，最后運用形成規(guī)范和制度的“理（禮）”來進(jìn)行鞏固。要改善這種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要很好地理解和把握以下幾個方面的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)人之間應(yīng)把握人際關(guān)系的敏感度，對不同場合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。不要與下屬議論上級；198。（一）提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)與愛黨愛國的素質(zhì)要求不同，“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。過于親密，二者必然容易出現(xiàn)摩擦，而適當(dāng)?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。無論二者的關(guān)系好到什么程度，他們之間的差別是始終存在的。在這個過程中，盡管二人都是吳王階下的亡國奴，但是范蠡卻始終堅持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關(guān)系，在日常生活中仍然以臣子的身份對勾踐畢恭畢敬，行君臣之禮。應(yīng)該說，蕭何很好地把握了君主的這種心理，在處理“九九”和“九五”的關(guān)系上做了一個典范。果然，當(dāng)劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來，才長出了一口氣，原來他心中早就有一把“算盤”：只要蕭何貪圖小利，他就不會有什么政治野心。本來，蕭宰相做的是好事，但劉邦一聽，卻是臉色大變?？墒?，就在出征期間，劉邦不放心，幾次派人打探蕭何正在做什么。在實踐中，雖然劉邦和蕭何是多年的“老關(guān)系”，相處得比較融洽，但劉邦對蕭何也難免猜忌，不太放心。只有選擇了一位好的主子，他的作用才能充分發(fā)揮出來。具體來說，如漢朝的宰相蕭何既精通法律，又很有經(jīng)濟(jì)頭腦，善于調(diào)配錢糧，是宰相的最佳人選。若論起才干，中國古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才（劉邦只是一個無賴，他再精明，也頂多是一個二流人才），而宰相則多為一流人才（在這一點上，蕭何是沒有爭議的）?！景咐?】劉邦與蕭何的君臣博弈在大一統(tǒng)的皇權(quán)國家體制下，皇帝與宰相的關(guān)系范式，是在漢朝初年確立的。而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章，對自己以往的管理方式進(jìn)行了經(jīng)驗總結(jié)，并決定放棄過去溫和、放任授權(quán)的管理風(fēng)格，重新變成強硬的、能直接獲取一線信息的管理方式?；诖?，韋爾奇和李東升都對“深潛”有著深刻的體會和理解。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者不能只單純聽取周邊人的意見，而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。與此同時，他還強調(diào)在制定決策的時候，應(yīng)該“聽大家的意見，與少數(shù)人商量，最后一個人決定”。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略，后帶隊伍”一樣，柳傳志在聯(lián)想也強調(diào)所謂的“管理三要素”，即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。在現(xiàn)代社會中從事領(lǐng)導(dǎo)崗位，盡管無法做到振臂一揮，應(yīng)者云集，但至少要能夠得到“九九”的積極響應(yīng)，再通過“九九”們的具體指揮來使得大部分人向著共同的目標(biāo)而前進(jìn)。由此可見，“九五”和“九九”這兩個角色是存在變化的，現(xiàn)代社會中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適應(yīng)這種角色扮演方面的彈性變化，根據(jù)具體的角色來調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點。將“九五”和“九九”的關(guān)系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營管理中，可以發(fā)現(xiàn)其實沒有人單純是處在“九五”的位置，也沒有人單純是處在“九九”的位置。而皇帝所處“九五”的位置則進(jìn)可以攻、退可以守，主要負(fù)責(zé)指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，其關(guān)注和強調(diào)的內(nèi)容通常為夢想、使命等。（二）“九五”與“