【正文】 。 與常見(jiàn)的“集權(quán)管理”相比，財(cái)務(wù)集中管理不排斥分權(quán)，強(qiáng)調(diào)的是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán)，重要業(yè)務(wù)信息的共享和業(yè)務(wù)過(guò)程的可視和控制，并不是集團(tuán)總部取代下屬分子公司所有的自主經(jīng)營(yíng)和決策權(quán)。 企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)的集權(quán)管理，其主要目的就是為了降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但如果集權(quán)過(guò)多，往往會(huì)極大地挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性 和創(chuàng)造性。在二級(jí)對(duì)三級(jí)采用實(shí)時(shí)集中模式，一級(jí)對(duì)二級(jí)采用定期集中模式，并要求在不同的層級(jí)上提供不同的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告。 混合集中模式 混合集中模式是指實(shí)時(shí)集中模式和定期集中模式相混合的模式 ，它具有兩者 共同的特征。從企業(yè)集團(tuán)管理和控制角度看，將實(shí)時(shí)控制權(quán)和管理權(quán)下放給下級(jí)成員，集團(tuán)總部主要通過(guò)定期數(shù)據(jù)匯總、查 詢、統(tǒng)計(jì)和分析，對(duì)下屬成 員 企 業(yè) 進(jìn) 行 有 效 控 制 和 評(píng) 價(jià) 。其機(jī)理如下圖 3 所示： 圖 3：實(shí)時(shí)集中模式 該種模式一般適用于企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理、實(shí)時(shí)控制、協(xié)同運(yùn)作，并對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告的時(shí)效性、深度和廣度要求都很高的企業(yè)集團(tuán)。 我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理呢？大體 上有以下幾種方法：以企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中為基礎(chǔ)，通過(guò)資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)信息中心，實(shí)現(xiàn)集中管理；通過(guò)實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理；通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格的統(tǒng)一管理，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策制度的貫徹執(zhí)行；強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、 財(cái) 務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作。 在這種模式下，集團(tuán)總部可以完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。 美國(guó)楊森制藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式，如圖 1： 圖 1：美國(guó)楊森制藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式 設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳輸?shù)郊瘓F(tuán)總部，集團(tuán)總部按照不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記賬處理。 其實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理在國(guó)外企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，在上世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，以 BPR(業(yè) 務(wù)流程重組 )為改革契機(jī)，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán) (全球 500 強(qiáng)中的 80%以上 )均建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財(cái)務(wù)管理的思想開(kāi)始出現(xiàn)，要求對(duì)傳統(tǒng)的財(cái) 務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式” 會(huì)計(jì)帳簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳，編制會(huì)計(jì)報(bào)表。在這種分散的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)整體的財(cái) 務(wù)信息只有經(jīng)過(guò)合并生成的三張財(cái)務(wù)報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)帳和總分類帳，在這三張報(bào)表之外，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息不能清楚地得到，降低了財(cái)務(wù)信息的完整性和價(jià)值。企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。具體工作應(yīng)該有以下幾方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái) 務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。母公司在預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況， 對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司 與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。 實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 如何把母子公司分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重 點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問(wèn)題。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。 集團(tuán)投資 和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。而財(cái)務(wù)管理決策權(quán)利集中與分散的程度沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來(lái)衡量，需要集團(tuán)母公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及組織機(jī)構(gòu)模式設(shè)置自身的財(cái)務(wù)運(yùn)行模式。而集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)的一體化管理模式，它一方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算，將集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于母公司，使集團(tuán)母公司可以隨時(shí)調(diào)閱 各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時(shí)生成集團(tuán)的匯總合并報(bào)表，消除了集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱的弊端；另一方面通過(guò)成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán)，并能夠集中資金進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務(wù)，可以有效 降低集團(tuán)的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而集中管理是是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái) 務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團(tuán)公司所屬各單位的財(cái)務(wù)情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進(jìn)行日常決策的權(quán)利和執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)政策的義務(wù)，其實(shí)施的對(duì)象是集團(tuán)公司的所屬單位，包括會(huì)計(jì)集中核算、財(cái)務(wù)集中控制和財(cái)務(wù)集中決策。 集權(quán)管理是指企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、資金管理權(quán)、成本費(fèi)用管理權(quán)和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財(cái)務(wù)管理的權(quán)限，絕大部分集中于集團(tuán)母公司。那么，集團(tuán)財(cái)務(wù)的集權(quán)管理與集中管理到底是什么關(guān)系？財(cái)務(wù)的集中管理是否就意味著集權(quán)管理呢？ 一、集中管理 ≠集權(quán)管理 集權(quán)管理是與分權(quán)管理相反，涉及集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)限的劃分，是一種集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇。隨著網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件和企業(yè)資源管理軟件（ ERP）逐步在企業(yè)集團(tuán)中推廣使用，財(cái)務(wù)集中管 理逐漸成為企業(yè)集團(tuán)的選擇，更成為國(guó)有資產(chǎn)管理部門的要求。 集團(tuán)公司集權(quán)與集中管理的討論 近年來(lái)，隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，有關(guān)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的研究在理論界和實(shí)務(wù)界廣泛地開(kāi)展起來(lái)了。 ． 3 若公司其他制度有與本制度相抵觸內(nèi)容，按本制度執(zhí)行。 ． 2 凡涉及金額、費(fèi)用、付款方面的合同簽署應(yīng)征求財(cái)務(wù)資金部意見(jiàn)。考勤制度參照公司規(guī)定。 ． 1 公司職員的工資實(shí)行不透明管理，所有員工不得打聽(tīng)別人的工資，也不