【正文】 （ 3 ）同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動(dòng)器與微處理器由海外事業(yè)單位在。分門別類之后，便建立 不同的供料與庫(kù)存管理：（ 1 ）第一類部件因?yàn)樽兓圆淮?，各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風(fēng)，風(fēng)險(xiǎn)很低，以海運(yùn)補(bǔ)給即可。（ 2 ）集團(tuán)自己供應(yīng)、市場(chǎng)變化快速的主機(jī)板。這是宏基最早 “ 當(dāng)?shù)亟M裝 ” 的雛形。有幾件事促成了 “ 速食店模式 ” 的形成。 所謂 “ 速食店模式 ” ，就是將原來在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。而麥當(dāng)勞以簡(jiǎn)單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。他認(rèn)為，中國(guó)餐館遍布全球，中國(guó)菜也經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準(zhǔn)的形象。 二、宏基集團(tuán)再造的策略 宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和經(jīng)營(yíng)方式再造；二是采用 “ 主從架構(gòu) ” （ Clientservice ）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以 “ 全球品牌，結(jié)合地緣 ” 為新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。 此外，由于 IBM （國(guó)際商用機(jī)器公司）在 80 年代末開放了個(gè)人計(jì)算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場(chǎng)無聲革命。而且，由于支付這些員工的費(fèi)用極為高昂，于是， 1991 年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來的沉重包袱。而且，因?yàn)椴扇“俜种俚馁?gòu)并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的 “ 消化不良 ” 。但是，當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來的大型計(jì)算機(jī)、迷你計(jì)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。 1990 年，宏基以 9400 萬美元購(gòu)并了美國(guó)高圖斯（ Altos ）公司，后來的結(jié)果表明，這樁購(gòu)并行為是宏基最為失敗的投資案之一。 就在問題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時(shí)候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)能力每年提高 15% 已無法生存，必須提高 2 倍 ~3 倍才能和同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。例如，人力資源增長(zhǎng) 20% ，生產(chǎn)能力增長(zhǎng) 15% 。 1986 年，宏基開始積極進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，實(shí)行了 “ 龍騰國(guó)際 ” 計(jì)劃。 ?s Digest ）稱宏基集團(tuán)在國(guó)際化進(jìn)程中的再造策略為 “ 第四種國(guó)際化模式 ” ?；仡櫤昊瘓F(tuán)國(guó)際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn) “ 企業(yè)再造 ” 對(duì)其所取得的巨大成就功不可沒。美國(guó)《商業(yè)周刊》（ Business Week ）將宏基集團(tuán)評(píng)為 “ 能夠持續(xù)企業(yè)開創(chuàng)精神的亞洲新巨人 ” ；《時(shí)代》（ Time ）與《亞洲商業(yè)》（ Asia Business ）等雜志分別將其評(píng)為 “ 臺(tái)灣最具國(guó)際知名度的企業(yè) ” 、 “ 最受贊賞的亞洲高科技公司 ” 。第十三章 管理前沿專題案例 請(qǐng)用控制理論分析以上案例。 看完此案例你有什么看法？ ? 問題： ?由此可見，它已成為世界一流公司在面臨成本壓力環(huán)境時(shí)的管理工具。全廠所有專業(yè)人士及管理人員都參加過 6 西格瑪模式的培訓(xùn)并有各自的革新項(xiàng)目。在摩托羅拉 ( 天津 ) 公司，經(jīng)理們?cè)谡心几呒?jí)職位雇員時(shí)，已開始從應(yīng)聘者中物色那些具有成為黑帶潛力的人才?！碑?dāng)前它只應(yīng)用在制造工藝上，但將很快推廣到設(shè)計(jì)程序當(dāng)中；人們普遍認(rèn)為 6 西格瑪模式將有助于中國(guó)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減制造成本。 三、 6 西格瑪模式在中國(guó) 有些公司，像從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來，一直在中國(guó)使用 6 西格瑪模式，并且對(duì)其大肆贊賞。 對(duì)于通用電氣的黑帶， 6 西格瑪模式意味著應(yīng)顧客需求而表現(xiàn)出來的管理行為。流程圖成為項(xiàng)目管理的中心，因?yàn)樗爬?工作的流程并且界定了一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容。黑帶“ BlackBelts ”之下是綠帶“ GreenBelts ”，這些人構(gòu)成了一個(gè)公司推行 6 西格瑪模式的動(dòng)力 ) ，黑帶管理們?cè)僖勒?6 西格瑪模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。一個(gè)公司典型 的 6 西格瑪模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭(zhēng)取加快 付款；也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。 二、 6 西格瑪模式的推動(dòng)者和無邊際合作 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范的 6 西格瑪模式項(xiàng)目一般是由稱為“ 6 西格瑪模式精英小組” (SixSigma Champion) 的執(zhí)行委員會(huì)選擇的。假設(shè)某一大企業(yè)有 1000 個(gè)基層單元，每一基層單元用 6 西格瑪模式每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約 3 千萬美元。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距 6 西格瑪模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。而從另一方面看，一個(gè) 6 西格瑪模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的 5 ％來矯正失誤。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在 3 ～ 4 西格瑪?shù)乃?，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生 6210 至 66800 個(gè)缺陷。 6 西格瑪意為“ 6 倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率 (partspermillion ，簡(jiǎn)稱 PPM) 少于 ，但是， 6 西格瑪模式的含義并不簡(jiǎn)單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。”通用電氣 1995 年始引入 6 西格瑪模式，此后 6 西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增， 1998 年公司因此節(jié)省資金 75 億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng) 4 ％，達(dá)到了 ％的歷史最高記錄； 1999 年 6 西格瑪模式繼續(xù)為通用電氣節(jié)省資金達(dá) 150 億美元。通用電氣首席執(zhí)行官杰克 該模式由摩托羅拉公司于 1993 年率先開發(fā)，采取 6 西格瑪模式管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率 ％，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了 84 ％，運(yùn)作過程中的失誤率降低 ％。 案例 企業(yè)高精度管理 6 西格瑪模式 企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的真理。 問題： 1 、邁克傳遞給瑪麗的信息不清楚是因什么情況引起的？ 2 、邁克當(dāng)時(shí)怎么做，才能保證信息準(zhǔn)確到位 ? 瑪麗 : 我想我大概誤解了你的意思?，旣悾寒?dāng)時(shí)我以為要換流水線上的產(chǎn)品，我會(huì)從打包工那里得到這個(gè)信息，可他什么也沒對(duì)我說?，旣悇偡噶艘粋€(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，包裝流水線上的產(chǎn)品換了，卻沒有換上相應(yīng)的標(biāo)簽，邁克找瑪麗談話。”喬治問：“你們都是這樣認(rèn)為的嗎？”瑪吉回答道：“我們中搞過外勤的人都是這樣認(rèn)為的。他們盡給我們這里出難題。以前一直是她告訴我們搞外勤的理算人在干些什么的。后來，他和喬斯談了一次話，喬斯說：“我不知道這到底是怎么一回事，但我確實(shí)知道，那些搞外勤的理逄員們一旦碰到個(gè)難弄的案子，就想把那塊硬骨頭塞給我們。喬治的上司近來為此對(duì)他印象不佳。這種聯(lián)合行動(dòng)可能不止一次了。 僅僅是他與瑪吉之前有矛盾倒也算了，不知怎么的，喬治感到他對(duì)手下的索賠審核員們與索賠服務(wù)經(jīng)理手下的外勤理算員們之間的關(guān)系失控了。他知道瑪吉喜歡她的工作待遇，也喜歡這家公司。喬治卻認(rèn)為，這一次只有那些工作表現(xiàn)非常杰出的人才可以提薪。喬治說她還是達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn)。 喬治還認(rèn)為，他的閱歷之長(zhǎng)，足以了解過去干理算工作的人在許多方面是相當(dāng)靠不住的，他們一有機(jī)會(huì)就想占他的便宜。” 喬治自己自然是行家里手，他干索賠審查經(jīng)理已有十多個(gè)年頭，而且極想升為總經(jīng)理。 原來是這么一回事：瑪吉認(rèn)為，如果她一上來就順從于喬治，這位新上司會(huì)讓她忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；而從喬治的角度來看，他斷定瑪吉充其量是個(gè)理算人，只能與委托人當(dāng)面理個(gè)帳，根本無法處理內(nèi)勤的索賠審核，那是案頭工作，要懂分析的?，敿且粋€(gè)索賠審核人，她成了喬治的一大難題。由于旅途周折和約見委托人不容易，外勤的理算人每星期只處理 50 件左右的過賠案，而內(nèi)勤的審核人通常是 4 倍于這個(gè)數(shù)字。 呆在辦公室里的索賠審核人中，大都是從外勤的理算人中轉(zhuǎn)過來的，這就給索賠審查經(jīng)理喬治出了個(gè)難題，他是負(fù)責(zé)美國(guó)東南地區(qū)的。 索賠是公司業(yè)務(wù)的一個(gè)重要方面，資深的副總裁克勞迪亞主管這項(xiàng)業(yè)務(wù)，她手下有兩位總經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)索賠審查，另一個(gè)負(fù)責(zé)索賠服務(wù)，每位總經(jīng)理又配有幾個(gè)索賠經(jīng)理，還有幾十個(gè)索賠審核人，幾十個(gè)索賠理算人。 不可避免的 案例 不協(xié)調(diào)的索賠部門 肖馬特保險(xiǎn)公司的索賠賠部門有一段不光彩的記錄，它的索賠款大大地超過了同行的標(biāo)準(zhǔn)，而索賠理算人在服務(wù)中拖三拉四又傲慢無禮。 D. 沒有必要的 ? B. 問題： 1. 其它大中型商場(chǎng)跟隨 X 百貨商店的節(jié)前降價(jià)銷售，但如果以后其他條件不變且沒有采 取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況 ? A. 短期內(nèi)銷售量會(huì)大幅度下降 B. 短期內(nèi)銷售量會(huì)略有下降 C. 短期內(nèi)銷售量會(huì)大幅度增加 D. 短期內(nèi)銷售量會(huì)略有增加 2. 如果 N 市內(nèi)有某個(gè)百貨商場(chǎng)的管理者決定，在節(jié)前不參與這場(chǎng)以降價(jià)為主調(diào)的商戰(zhàn)， 那么這個(gè)商場(chǎng)必須具備以下哪個(gè)條件 ? A. 它的規(guī)模比 X 百貨商店等商場(chǎng)都大 B. 它的經(jīng)營(yíng)成本比 X 百貨商店等商場(chǎng)都低 C. 它的商品比 X 百貨商店要更高檔 D. 它的經(jīng)營(yíng)方式應(yīng)更具有特色 3. 在這次降價(jià)銷售中， H 商廈對(duì)價(jià)格在 10 元以下的商品不給予折扣，你認(rèn)為其主要原因 應(yīng)是什么 ? A. 這些商品是暢銷貨 B. 這些商品的庫(kù)存最較少 C. 這些商品的需求價(jià)格彈性較小 D. 這些商品的需求價(jià)格彈性較大 4. 為什么有些商場(chǎng)可以依托總經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)，推出特價(jià)商品 ? A. 因?yàn)楣べQ(mào)關(guān)系密切，可得到廠家的支持 B. 因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)有一定的壟斷，可以在一定程度上控制商品的價(jià)格 C. 因?yàn)樯唐返墓?yīng)量可以得到保證 D. 以上各條都可作為理由 5. 由于 1996 年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長(zhǎng)， N 市的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的增多，對(duì)于各個(gè)大中 型商場(chǎng)而言，會(huì)產(chǎn)生什么情況 ? A. 購(gòu)買力發(fā)生分流 B. 購(gòu)買力下降 C. 消費(fèi)者的觀念改變 D. 商品的供應(yīng)量增加 6. 案例中某研究員所說的“消費(fèi)者觀念改變”，其隱含的意思是指消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生以下哪種情況 ? A. 消費(fèi)者對(duì)降價(jià)的商品不會(huì)再感興趣 B. 消費(fèi)者更趨向購(gòu)買高檔商品 C. 消費(fèi)者更注意根據(jù)自己的實(shí)際需求進(jìn)行購(gòu)買 D. 消費(fèi)者對(duì)耐用品的購(gòu)買欲望已經(jīng)降低 7. 如果案例中反映的一些信息是正確的，那么對(duì)于制造耐用品的廠家，今后應(yīng)如何調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略 ? A. 調(diào)整產(chǎn)品方向，要開始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)日常消費(fèi)的非耐用品 B. 研究市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代 C. 盡量降低出廠價(jià)，或?qū)嵭懈鞣N價(jià)格折扣策略，以吸引各類經(jīng)銷商 D. 調(diào)整市場(chǎng)的地理方向，逐步退出 N 市市場(chǎng)，努力到其它城市進(jìn)行開拓 8. 案例中，各方面人士針對(duì) N 市這次商戰(zhàn)的有關(guān)評(píng)論，哪一個(gè)是不完全正確的 ? A. “各商家把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前，實(shí)屬迫不得已” B. “降價(jià)銷售有它的可行性，節(jié)前的大幅度降價(jià)會(huì)推動(dòng)銷售” C. 降價(jià)促銷“會(huì)帶來企業(yè)效益滑坡，進(jìn)而影響國(guó)家財(cái)稅收” D. “市場(chǎng)光靠讓利是旺不起來的” 9. 如果你是 N 市某大中型商場(chǎng)的經(jīng)理，為了應(yīng)付或避免下一輪的商家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在就應(yīng)開始研究和采取有關(guān)措施，以下措施中，一般來講一項(xiàng)是最大可取的 ? A. 要求行業(yè)協(xié)會(huì)出面，簽訂有關(guān)協(xié)議，協(xié)調(diào)各商家的競(jìng)爭(zhēng)行為 B. 迅速派業(yè)務(wù)員到各地廣泛采購(gòu)各類低價(jià)商品 C. 進(jìn)行銷售情況分析，對(duì)目前經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)作一定的調(diào)整 D. 進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成本分析，尋找可以壓縮成本的環(huán)節(jié) 10. 如果在春節(jié)后不久， N 市再次發(fā)生一次時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)的商戰(zhàn)，你能否肯定以下哪種情況最不可能出現(xiàn) ? A. 市場(chǎng)上將再次出現(xiàn)購(gòu)買的高潮 B. 有部分商場(chǎng)有瀕臨破產(chǎn)的危險(xiǎn) C. 有關(guān)政府部門將給予干預(yù) D. 有個(gè)別商場(chǎng)的市場(chǎng)份額會(huì)增加 11. 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要充分認(rèn)識(shí)到，商家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是： ?但也有不少人認(rèn)為，這種以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主調(diào)的酬賓活動(dòng)，從形式到內(nèi)容都無多少創(chuàng)新，而且各家的促銷活動(dòng)基本在同一時(shí)間開始，很可能還是各自守住原來的市場(chǎng)份額，同時(shí)還會(huì)帶來企業(yè)的效益滑坡，進(jìn)而影響國(guó)家的財(cái)稅收入。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場(chǎng)表明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場(chǎng)的銷售已出現(xiàn)錯(cuò)位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時(shí)，日常消費(fèi)品如服裝、食品等商品的銷售量將相對(duì)增加，而各大商場(chǎng)的柜臺(tái)里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過于求，只有采取降價(jià)的促銷手段?！边@是商家的普遍回答。 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)， 2 月 3 日 以來， N 市市區(qū)共有 200 多家大中型國(guó)有商場(chǎng)和個(gè)體商店加入“降價(jià)大戰(zhàn)”的行列。 N 市商廈原準(zhǔn)備在 2 月 10 日 左右才推出類似的促銷活動(dòng)，現(xiàn)在決定將時(shí)間提前。 S 百貨商店、 T 商場(chǎng)、 H 商廈等三大商場(chǎng)迅速?zèng)Q定：與 X 百貨商店同步，也從 2 月 3 日起 開展 59 折的酬賓銷售，并把時(shí)間延長(zhǎng)到 2 月 29 日 。消息一傳出，立即引起 N 市各大中型商店的重視。案例 1996 年春節(jié)前的 N 市商戰(zhàn) 據(jù)某報(bào) 1996 年 2 月的一篇報(bào)道：進(jìn)入 2 月份，一場(chǎng)既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N 市打響。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。自 30 年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。當(dāng)然，作為對(duì)政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周 30 小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為 44000 美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。 案例 林肯電器公司 林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)