【文章內(nèi)容簡介】 冰箱你知道嗎？她說知道。我問，你會買嗎？她說我要買就買德國的 ‘ 米勒 39。 。為什么？因為 ‘ 米勒 39。 這個品牌在消費者心目中已經(jīng)成了藝術品！海爾就要成為這樣的品牌！ ” 可見，創(chuàng)造世界名牌一直是海爾追尋的夢想。未來海爾將要實現(xiàn)“國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一、國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一、海外生產(chǎn)海外銷售三分之一”的國際化目標。 但有分析人士認為，海爾國際化采用“先難后易”的模式，令海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。 案例 戴爾：有所為有所不為 1993 年，一個前所未有的經(jīng)驗讓我們明白，集中焦點是多么重要。如果一家公司的成長比整個產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，但是一年 127 ％的成長率，很快便超出了有效管理的范圍。我們的問題不是業(yè)務縮減，也不是顧客不再光顧，實際狀況正好相反。我們的問題，是過度追求每一個機會。為了整個利益，不能也不該再這樣做。 　　 經(jīng)過現(xiàn)金周轉危機與損益表概念的問題之后，我們漸漸明白，搞清楚不必做什么事與學會該做什么事一樣重要。 　　 從那年以后，公司每年訂下幾項 “ 大而棘手且有膽略的目標 ” ，當然還是以 “ 資金流通 獲利性 成長 ” 的原則為基礎。這些是公司希望在次年達到的主要目標，依照我們實現(xiàn)這些目標的機會大小，以及我們的實踐能力高低來排定優(yōu)先順序。在 1993 年之后，我們必須循序漸進。當時重點放在內(nèi)部基礎結構與市場機會兩方面，包括建立系統(tǒng)與程序、征選訓練人才，以及鞏固我們在筆記本電腦和服務器市場的領導地位。 　　 我們不再像以往那樣一頭栽進機會的深淵，而是開始腳踏實地尋求成長。曾有一段時間，我們不把精力花在創(chuàng)造新產(chǎn)品上，而致力于改進及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。我們的新點子向來層出不窮，而現(xiàn)在我們必須有節(jié)制，這對我和對公司其他人而言，都有很大的調(diào)整。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再仔細推敲這個機會值不值得全力以赴。 　　 大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時候學到的基本程序，我們這時候必須回頭認識。我們強調(diào) “ 資金流通、獲利性與成長 ” ，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。 　　 我們所創(chuàng)造出的公司氣氛，一直是以成長為重心，可是現(xiàn)在我們必須轉移重點，從向外發(fā)展轉為加強公司內(nèi)部。 　　 對我們而言，所謂成長，指的是一種結合我們特有的不拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，以及 “ 肯干 ” 的態(tài)度和 “ 能干 ” 的能力而帶動公司發(fā)展的方式。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠以股東的角度來思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則 —— 摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅持直銷。 　　 看起來容易，有些最好的經(jīng)營方式即使是最簡單的做法，也需要時間來執(zhí)行。 案例 高校難題 在一個高校中，導師和研究生主要從事科技項目的研究和開發(fā)。一般情況是：導師在申請到課題后，由導師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費的使用，學生負責具體執(zhí)行，一切運行中出現(xiàn)的問題由導師決定如何解決。在導師項目較少的情況下，由于學生技術水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務的有效完成。但隨著項目數(shù)量的增加，導師開始顧此失彼，學生在研究過程中碰到的一些問題時常常不能及時得到導師的指點，從而使研究的效率大大降低，項目延期的現(xiàn)象增多。 問：怎樣才能改變這種狀況？ 第六章 計劃 案例 如何實施目標管理 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。 根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題 ? 他應該如何更好地實施目標管理 ? 第七章 組織 案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營業(yè)額達 34 億美元，其中 3/4 來自旅游鞋的銷售，純利潤高達 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年內(nèi)增加了 24 倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮爾?卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入。 案例 組織結構的變革 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（ Gerry ）和莉洛?利茲（ LiLo Leeds ）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。到 1987 年，他們出版的 10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 他們最初為 CMP 設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說， CMP 已經(jīng)成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運作。 這些結構上的變革帶來了明顯的效果。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達到近 2 億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的 30% 的年增長率目標不斷增加。 案例 組織結構的精簡 要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（ John A ? Young ），卻贏得了妙計致勝的聲譽。 在 1990 年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的 38 個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。 楊立即著手改革公司結構以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的 2 個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 結果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與 3 個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40% 。 第八章 職權的配置 案例 年輕有為的助理為何被要求撤換？ 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題， X 公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理解決這個問題。這為助理又請了一些高明的財務分析專家、本地大學工商管理學院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負責生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。請問：（ 1 ）為什么這位助理工作做的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（ 2 ）若診斷小組的調(diào)查結果是準確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應怎樣才能使這些調(diào)查結果有助于解決問題？ 第九章 領導 案例 康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲 蘇雷諾茲（ Sue Reynolds ）今年 22 歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5 000 多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對所有員工十分值任。 蘇將要承擔的工作要求她直接負責 25 名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售都。 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19 歲～ 62 歲，平均年齡為 25 歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420 元～ 2 070 美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格。并認識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問題。麗蓮今年 50 多歲，在保險單更換都工作了 10 多年。而且，作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮蘭茲的支持，將會十分困難。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什么樣的素質(zhì)。 問題： 1 ．影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同？ 2 ．你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。如果不可以，請說明原因。 3 ．為了幫助蘇贏得或控制麗蓮蘭茲，你有何建議？。 案例 決策為何失??？ A 廠是 B 公司下屬的一家企業(yè) . 前幾年以軍工產(chǎn)品為主 , 經(jīng)濟效益一直很好 .1990 年以后 , 軍工任務大量壓縮 ,B 公司又無適銷對路的產(chǎn)品安排 , 要求企業(yè)自求生路 . 在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉變的過程中 , 全廠干部 , 工人一時難以適應 , 生產(chǎn)任務大幅度下降 , 企業(yè)面臨嚴重困難 . 這時 B 公司正在研制開發(fā)某新產(chǎn)品系列 .B 公司和有關領導認為 , 該新產(chǎn)品系列的所有設備部件都應在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決 , 自成體系 . 根據(jù) A 廠的加工設備及其技術力量 , 公司決定 A 廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個重要配件 . 這種配件精度高 , 生產(chǎn)難度大 , 有許多技術難題需要攻關解決 .A 廠的干部 , 工人感到難以承擔 .B 公司有關領導卻認為 , 有活干總比沒活干強 , 還是拍板決定先試制 , 后小批量生產(chǎn) . 經(jīng)過一年的努力 , 共生產(chǎn)了 ** 套 , 每套成本高于進口同類型機 , 而且存在不少問題 , 原訂貨單位提出中止協(xié)議 .A 廠立即組織專門力量進行突擊搶修 , 由于各種原因而告失敗 , 使大量半成品 , 成品成了廢品 , 損失重大。 　　 請根據(jù)領導科學的有關原理 , 分析這個決策失敗的主要原因。 案例 如何調(diào)動副手的積極性？ 根據(jù)調(diào)令， A 前往 B 公司擔任經(jīng)理。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領導班子中的一位副手的情況做了詳細的介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經(jīng)理還對 A 說，要不是知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在 A 的心理上造成了很大的陰影。 后來， A 正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做的比別人好。 請問：對于這位副手，應該怎樣做才能調(diào)動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領導，保證組織整體目標的實現(xiàn)？