【正文】 如果一個特定職位上的不同努力投入不能產生工作績效的明顯變化，那么該工作的工資范圍就相對較小，工。決策3：工資范圍的幅度該是多大？既然工資結構的水平線已經確定，我們轉而考慮垂直坐標，與工作等級相聯系是工資范圍，包括最大值、最小值和中點值，我們已經指出一個重要的隱含前提，使用工資等級比單一的工資尺度更具有內部一致性，基于績效或資歷，給予同一工作的人不同的工資。相反，你認為6個等級是合適的，那么每個等級將被賦予125個點的幅度。另一種替代方法是首先計算合理的工作等級并用它除先前得到的差距值數量，并用它除差距值得到等級的幅度，比如，在一個工作評價方案中，允許的最大值是1000，工作的最小值是250，其差值為750。同樣如果一個工作到另一工作的調動被認為是升遷，需要工資的上漲，這兩個工作將處于不同工資等級，這將有助于首次審視工作等級和每一個已經賦分的工作，來決定劃分工作等級邊界分值點的合理性。決定2A：如何將工作歸類到各自的工作等級中去如果工作從薪酬的角度考慮被認定是相等的，那么它們將被調到同一工資等級。有時工資等級越高，其幅度也設計得越大。這卻難以執(zhí)行，比如，一個等級是50點幅度，下一個可能是25點，再下一個也許是100個點，這種結構比較武斷，有待考慮，可能對雇員是一種不公平。如果一個等級的工作相對于下一個等級的工作是顯著次要的，那么重疊部分應該減少。比如，Hills(1994)等一些專家認為等級之間應該是50％的重疊，而另外一些人主張低的等級的最高點應低于下一個較高等級的中點值。Hills(1987)建議工資等級數量的確定將有助于提高內部一致性，如果兩個工作十分相似，一旦兩者相對于組織被認定具有不同的價值，即工作評價的得分有顯著的差異，則兩個工作應該歸到兩個不同的工資等級中。決策2：需要多少個工資等級對于決定合適的工資等級數量沒有什么特別標準的公式。你可以通過改變其中任何一個相關參數來修改決定，而且可以立刻在工資結構上顯示出來，如果工資結構顯示出了并非期望的特征，它很容易被修改。很顯然，你對上述問題中的一個作出決定，將會影響到其它因素。在我們的設計中，既然所有的中點值都是由工資指導線決定的，中點值之間的差距問題是由結構中包含等級的數量來確定的。比如，Wallance 和Fay（1988，P218）建議，在設計工資結構中，以下一些問題必須牢記：（1）結構中包含多少等級？（2）每個范圍的中點之間設計距離多大？（3）每個范圍有多大？（4）等級之間的重疊程度有多大？如果中點值不是由工資指導線確定的，那么如何確定范圍的中點值差距的設計是十分關鍵的。＝（－）／l 決策的相互影響我們選擇事先確定的工資指導線來決定工資結構，所以有部分關于薪酬實際操作決定之間并不相關。工資指導線方程中就可以代入X，如果工資指導線方程是：Y=＋5則：Y=175＋5＝，如果我們選擇一個范圍系數（有時也稱為遞增速度）為30％。將工作等級和工資范圍連續(xù)起來就構成了工資結構，我們將使用工資等級來指工資結構的每一個板塊，每一個工資范圍的設計必須滿足以下公式：范圍系數＝（最大值－最小值）／最小值最小值＝中點值／（1＋1／2范圍系數）最大值＝最小值（1＋范圍系數）如果工資等級的上下限制設定了，工資范圍中的中點值被確定下來。如果是這樣，復合結構更適合。擁有大量類似工作的組織更適合使用單一工資結構。而實際薪酬管理者傾向于使用一系列的工作評價體系和工資結構，這樣的話，可以完備地評價和公平地確定所有職位的價值。使用復合工資結構的主要不利之處在于會導致這樣一種結果：其中一個結構體系中主要是女性和低收入者的工作，而另外的結構體系中，則是男性化工作。3．工會談判中籌碼重點就是工資。同時，小時工同管理人員使用同一工資結構的可能性相對較低。(1984)發(fā)現，在接受調查的對象中，有40％使用同單一的貫穿所有工作的工作評價計劃；同時公司越大，使用同一種工作評價計劃的可能性越低（使用單一的工作評價計劃意味著使用單一的工資結構）。工資結構設計設計工資結構的起點是工資指導線，它在工資結構中扮演著“錨”的角色，它將用來反映工作的勞動力市場價格和組織期望的工資政策，作為每一工資等級的中點值，通常也可以作為工資結構中的控制點，第五章將講解這一應用過程，如果工資控制線已經成功建立，那么在同一等級的所有員工個體的工資平均數應該接近該等級的中點值。再次，在特定工作中的單個任職者將接受不同的工資水平（在范圍限制范圍內），主要是基于對組織的貢獻度。同一工資等級的工作擁有相同的工資范圍（比如一樣的最低、最高工資和均值）。要想使工資結構有效，必須保證兩個關鍵的前提。通常組織會避免采取這種替代方案，一般而言，這是基于以下一些考慮：①大型組織包含大量工作，這種工資結構不具備管理效率②這種體系要求工作評價結果和勞動力市場中的薪酬調查信息具有更高的精確性，一般不具實用性。一種替代方案是針對組織中不同職位設計特定工資范圍（,1988）。內部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。在這一體系中，個人的工資可以通過工作評價直接計算出來，將工作評價要素的得分輸入到一個轉化公式比如X，將會得到結果Y。實際上，許多使用這一體系的組織，一般出于集體合同的約束。第四章：設計工資結構本章將提供必要的信息，使你能夠作出以下決定：決定1：運用單一還是復合的工資結構？決定2：你設計多少工資等級？什么樣的工作歸什么樣的工資等級？決定3：你的工資范圍將有多寬度？我們可以想象，一個組織確定了合理的工資指導線以后，就選擇停止發(fā)展工資體系的情形，結果它已經選擇了一種單一工資率的體系。工資政策線按這種過程得到的最終產品，就是能夠歸納工資等級與勞動力市場工資之間關系的工資政策線，這種關系使組織所選擇的工資政策具體化。將會影響你的決策的另一重考慮是，兩種方法對組織的總的勞動成本的影響。然而，需要明確的是，那些低工資水平的職員會認為這是非常公平的，而高工資水平的職員會認為它很不公平的。這種方法相當于按一定百分比給勞動力市場上所有的工作長了工資。第二種方法是把調整因素應用于Y軸截距和斜率，這種修改結果會增加市場工資線在X軸上方的高度，同時也增加了斜率。第一種方法是把調整因素只應用于Y軸截距，這種市場工資線的修改結果將提高市場工資線在X軸上方的高度而不影響直線的斜率。決策7A：你應該使用何種方法來修改市場工資線？對于薪酬分析人員來說，有兩種方法可用于修改市場工資線。分析人員預測工資將在計劃年度內增長4％。例：薪酬分析人員已經得出結論，歷史的和預期的工資增長表明市場數據已經“落后”了3％。在市場工資線依據這些因素進行調整以后，它就成為了組織的工資政策線，這條直線將作為整個工資結構設計的基礎。這意味著無需根據預期的市場工資增長來進行調整。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長的一半。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長。在這一決策作出以后，恰當的調整因素要根據具體采取什么樣的工資政策而定?？捎脕碜鞒雠袛嗟钠渌畔ǎ嚎赏扑阄磥砉べY變動的歷史工資變化情況、消費價格指數的變化、整個社會經濟中的各種經濟計劃或正在研究的行業(yè)經濟計劃。這些信息可能已經包含在剛剛推薦的薪酬調查中了，它也可能來自于公開出版的發(fā)表年度預算增長數據的調查。如果市場領先的工資政策能夠提高勞動力的生產率，那么運營成本的增加就可能低于總收入的增長。盡管持這種想法的人很多，但很少有研究來支持它。很多薪酬人員都在爭論工資水平的選擇是否會對雇員和應聘者的行為產生影響。決策7：如何調整市場工資線以反映組織的工資政策？組織也可能會選擇修改市場工資線以反應他們自己的工資政策。一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素，來更新數據。因此，＝。％，如果我們再假設這一增長比率將持續(xù)到1994年后六個月，那么，％。它為廣泛的工業(yè)領域或SIC領域的月平均收入提供了豐富的信息，數據相當時新。工資還將繼續(xù)如何變動。我們將精力集中在進行“總體的”調整，（對市場線進行總體調整）而不是試圖調整每個工作的工資率。1994年1月1日，調查的工資率在這時是正確的1994年10月1日，現在的日期1995年1月1日，實施工資計劃（計劃的有效期為1年）在1994年10月1日有，我們使用的數據在1994年1月1日是正確的。市場工資線需要更新到薪酬體系開始生效的時間。從數據來源看，它們可能是來自于六個月以前或者更久，在這段期間工資可能已經發(fā)生了變化。這對于組織工資體系在相關勞動力市場的戰(zhàn)略定位，尤其有用。通過計算市場上的平均工資率、最大工資率和最小工資率的回歸方程，我們可以更好地分析工資的競爭性。并且檢查每一項薪酬因素的權重，看它們是否反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略？工資調查的數據是否擺脫了在任意一個方向都對工資有不當影響的因素。可能是工作評價不正確。如果其他工作也都沒有得到更好的匹配，可能就需要對市場工資數據進行矯正?？赡苁窃摴ぷ髋c所調查工作的錯誤匹配。通過觀察回歸線的圖形和與之關聯的數據，你有時能夠診斷出可能存在的問題。相關系數的平方可以說明，因變量（薪水）變異中的多大比例可以用自變量（工作評價得分）來解釋。為了幫助你確定工作評價得分是否與勞動力市場工資率之間完全相符，你可以依據這些數據計算相關系數。在圖上我們可以看到所有的數據點恰好都落在這條回歸直線上。但我們可以計算出相關系數，表明這兩個變量之間關聯的程度（這里指工作評價得分與勞動力市場工資這兩個變量）在計算出回歸方程后，我們就可以知道ａ和ｂ的值，由于X代表工作評價得分，所以現在我們就可以用這個方程來預測每一特定工作的價值。Y=a+bXA是直線在Y軸上的攔截點，因此，它被稱為Y軸的截距，斜率B表明X每增加或減少一個單位，Y所產生的變化。圖1－1（見第5頁）描繪了一條回歸線，它是由“JOBEVAL”軟件計算出來的，反應了工作評價得分與勞動力市場工資之間的關系。但如果你是把許多不同的數據來源綜合起來考慮時，這一點可能就是一個重要的問題。決策5：如何歸納工作等級同勞動力市場工資之間的關系?我們經常運用統(tǒng)計學的技術，把組織中每項工作評價得分與勞動力市場每項工作的工資率之間的關系歸納為線性回歸（有時也稱為簡單回歸）在對可獲得的工資調查數據作回歸分析之前，薪酬分析人員必須確保，所有數據都對應于同一時點。在這一過程中，你可以對市場工資率進行一個小小的調整，從而校正兩種工作在工作內容上的細微差別。如果這一比率等于1，那么，就不需要對市場工資進行校正。如果這兩個工作的評價點數不一致，那么就可能需要對市場工作的工資率進行校正，使之與組織中的工作相匹配。要確定組織中的工作與工資調查所描述的工作之間的匹配程度，方法之一就是試著將工作評價應用于受調查的工作。例如，分析人員考慮到組織的關鍵工作有更大的工作范圍而將市場工資提高10%。他們建議如果你估計其工作內容有70%以上的相似，那么這種匹配可以認為是良好的。在組織的工作和調查的工作之間的任何匹配都必須建立在工作內容上，而不僅僅是建立在工作名稱上。一個受調查的工作的工作描述應該列出：通用的/廣泛使用的工作名稱、一到兩句話概括的工作的主要內容，用一個簡單的、易于理解的格式來描述的工作的主要職能（最重要的職能）。如果你決定開展自己的工資調查，你必須依靠調查回答者來將他們的工作與在你的調查中包含的工作進行匹配。當這種現象發(fā)生時，薪酬決策者對于最終結果不能過于自信。在工資調查中應包括的信息如下：組織特征（組織結構圖、規(guī)模和地點、工會代表、產品和服務）；等級范圍特征（最小、最大和中點工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內的工資分布）；工作特征（工作描述和工作規(guī)范、每一工作的員工數量、工作負荷、在工作等級中的位置、獎金和激勵方案）；福利（帶薪休假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補貼和其他福利計劃）；管理實踐（工作評價的實際情況、生活成本調薪）等。STEFFY曾經提供了一個關于可獲得的信息的綜合列表。因此，我們需要關于不同工作在當前的中點工資最低工資和最高工資的信息以及預測未來變化的信息。理想的數據組會要求我們?yōu)楦偁幭嗤瑒趧恿Φ墓ぷ骱凸ぷ鹘M重新建立工資參數?？赡苡脕頉Q定哪些組織應包括在工資調查中的最簡單的拇指定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里招聘我們所需要的人？”決策3：哪些信息是合乎需要的？這一決策應該建立在決定組織的工資率的成本和效用標準的基礎上。MILKOVICH和NEWMAN增加了下面這條標準： 雇員喜歡變換工作的地理區(qū)域內的雇主。決策2A：工資調查應包含哪些組織？無論你是開展自己的工資調查還是從其他來源獲取工資調查的數據，重要的則是調查中要包含從組織所在的產品市場和勞動力市場獲取的有代表性的樣本。勞動統(tǒng)計局公布三個專業(yè)的工資數據的調查：地區(qū)工資調查、行業(yè)工資調查和專業(yè)人員、管理人員、辦事員的工資的全國調查。如果你同意向賣主提供關于你的組織的工資數據，他們將會向你提供優(yōu)惠。如果你決定從其他渠道那里獲得工資數據，你有多種選擇。作出這一決策的基本標準應該包括進行工資調查的成本，所需要的知識、技能和能力，數據的質量和時間期限。第二，如果你決定從其他來源獲取工資數據，（例如咨詢公司或公共渠道），那么重要的就是，你的關鍵工作的工作描述要提供足夠的信息，使這些工作與調查的工作相匹配。其重要性有兩方面的理由。BELCHER 和ATCHISON建議大多數組織應該選取25——30個關鍵工作，對于更加強調外部競爭性的組織可以增加到80個。但是，一些專家提供了有用的拇指定律。通過采用代表組織中所有工作的范圍關鍵工作，你能夠獲得成本——效率高的有用的數據。1 組織中有問題的任何工作（如無力雇傭或過多的變換）常常作為關鍵工作為什么采用關鍵工作，而不是將組織中的所有工作都作為工資調查的對象？因為，一些工作是組織所獨有的，要得到這些工作的市場工資調查數據是不可能的。 相當大一部分勞動力是雇傭來從事這一工作的。 至少有一部分組織是用外部資源來填補這些工作上的人員空缺的。它們應該在工作要求（如教育程度、經驗和其他薪酬因素）上多樣化。 關鍵工作應該有相對穩(wěn)定的工作內容。 關鍵工作應