【正文】 如:汽車的銷 39 / 39。當(dāng)浮動(dòng)比例達(dá)到100%的極端情況時(shí),就是我們前面說到的純傭金制。 基薪+獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)中,非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是設(shè)定浮動(dòng)比例,浮動(dòng)比例該設(shè)多少,是否是越高越好?根據(jù)常規(guī)的經(jīng)驗(yàn),固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例設(shè)置通?？梢钥紤]個(gè)人的努力與其他驅(qū)動(dòng)銷售的因素的關(guān)系:當(dāng)個(gè)人努力程度決定銷售額的比重越大,則這種銷售人員的浮動(dòng)比例應(yīng)該越高。 這種薪酬制度看似于基薪+傭金制度類似,其實(shí)兩者間還是有很大的差別: 18 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 表 2傭金方案與獎(jiǎng)金方案的對(duì)比表 傭金方案 獎(jiǎng)金方案 將產(chǎn)出和獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤,激勵(lì)作用非常 針對(duì)既定目標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),留直接,但留用作用弱 用作用強(qiáng) 比較難控制目標(biāo)薪酬總額,員工實(shí)際收 容易管理實(shí)際發(fā)放的浮動(dòng)獎(jiǎng)金金額,員入和預(yù)期相比可能波動(dòng)很大 工對(duì)實(shí)際收入可根據(jù)目標(biāo)完成情況做出預(yù)測(cè) 較難強(qiáng)調(diào)目標(biāo)值 非常關(guān)注目標(biāo)本身 區(qū)域重新分配有一定的難度 區(qū)域的重新分配較易操作 總體上更適合于過程相對(duì)簡(jiǎn)單的銷售, 可適用于復(fù)雜的銷售流程,員工隊(duì)伍需員工隊(duì)伍可能缺乏經(jīng)驗(yàn) 要有一定的自我管理能力 可能無(wú)法區(qū)分達(dá)到同樣結(jié)果所付出的 目標(biāo)設(shè)定可同時(shí)覆蓋到結(jié)果與過程 不通程度的努力從上表我們可以看出,無(wú)論是從企業(yè)預(yù)算出發(fā),還是從留人機(jī)制出發(fā),或是從企業(yè)管理的科學(xué)性出發(fā),獎(jiǎng)金方案對(duì)于現(xiàn)代化的,以知識(shí)員工為主體的企業(yè)來(lái)說都是更為適合的。如:完成預(yù)定目標(biāo),可以拿到目標(biāo)獎(jiǎng)金。 基薪+獎(jiǎng)金 基薪+獎(jiǎng)金制也是將銷售人員的收入分為固定工資及浮動(dòng)工資即獎(jiǎng)金兩部分內(nèi)容。正因?yàn)樗婢吡思兓街坪图儌蚪鹬苾烧叩奶攸c(diǎn),所以成為當(dāng)前昀通行的銷售報(bào)酬制度之一,在翰威特 2005年全面薪酬評(píng)估報(bào)告中,中國(guó)目前有 37%的企業(yè)使用傭金制作為銷售薪酬激勵(lì)方案。這種制度實(shí)際上就是混合了純基薪制和純傭金制的特點(diǎn),使得銷售人員收入既有固定薪金作保障,又與銷售成果掛鉤。 17 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 基薪+傭金 基薪+傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容,銷售人員有一定的銷售定額,當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo),都可得到基本工資即底薪。當(dāng)然,其弊端也很明顯,完全的傭金行為導(dǎo)向使得銷售人員熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易,而對(duì)其他不產(chǎn)生直接效益的事情不予重視,有時(shí)甚至?xí)p害公司的形象。第三,純傭金制適用的產(chǎn)品應(yīng)是單價(jià)不特別高,但毛利率又非常可觀的產(chǎn)品,昀后,也是吸引更多人從事這種產(chǎn)品銷售的前提,已有人獲得眾所周知的高額收入,這里昀典型的例子就是國(guó)內(nèi)目前的保險(xiǎn)代理人的純傭金制度。純傭金制的計(jì)算公式如下: 個(gè)人收入銷售額(或毛利、利潤(rùn))提成率 純傭金制的實(shí)施需要一系列的備件,首先,能實(shí)施純傭金制的產(chǎn)品銷售的門檻很低,這樣才能保證有大批人員經(jīng)過一般的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)即可上崗。 純傭金純傭金制指的是按銷售額(毛利、利潤(rùn))的一定比例進(jìn)行提成,作為銷售報(bào)酬,除此之外銷售人員沒有任何固定工資,收人是完全變動(dòng)式的。若企業(yè)沒有完善的管理水平和成熟的業(yè)務(wù)流程,將不能較好識(shí)別高績(jī)效的銷售人員,或通過淘汰機(jī)制篩選優(yōu)秀人員。 純薪金制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在易于管理,并使員工保持高昂的土氣和忠誠(chéng)度。公式可以表示為:個(gè)人收入固定工資 依據(jù)馬斯洛的需求層次原理,采取純基薪的對(duì)象,已不再把金錢當(dāng)成唯一的激勵(lì)源,對(duì)金錢以外的東西(如榮譽(yù)、地位、能力鍛煉等等)有了強(qiáng)烈的需求,16 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 這時(shí)若再單純地采取提成刺激的方式,激勵(lì)的效果就不會(huì)很好,這時(shí)宜于采用純薪金制。 純基薪 純基薪指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度,而不管當(dāng)期銷售完成與否。非現(xiàn)金的激勵(lì)模式大致可分為競(jìng)賽、表彰和晉升。一為非現(xiàn)金形式。保留高績(jī)效銷售人員。使員工的銷售力度昀大化。從過往的經(jīng)驗(yàn)看,成功的銷售薪酬激勵(lì)機(jī)制是達(dá)到公司目標(biāo),取得經(jīng)營(yíng)結(jié)果的可利用的昀有力的管理手段之一。 本文的研究對(duì)象為銷售人員,因此我們后文將重點(diǎn)就銷售人員的薪酬體系進(jìn)行更深入的探討。15 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 第3章 銷售人員的薪酬體系模式 在目前高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上,強(qiáng)大的銷售陣容是企業(yè)昀主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。其次,績(jī)效指標(biāo)的制定的客觀、公正和合理將直接導(dǎo)致績(jī)效付薪的有效性,而績(jī)效指標(biāo)的制定本身就是一個(gè)很大的難題。因此,績(jī)效付薪在一般企業(yè)中,更多地體現(xiàn)在短期激勵(lì)和對(duì)特殊群體的激勵(lì):如銷售人員等。 績(jī)效付薪的評(píng)價(jià) 績(jī)效付薪的產(chǎn)生源于更加激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注,使得績(jī)效付薪被越來(lái)越多的企業(yè)使用:一方面,績(jī)效付薪可以打破基薪難以增長(zhǎng),或增長(zhǎng)有限的局限,給予優(yōu)秀員工更大和更多的吸引力。 收益分享:收益分享計(jì)劃源于斯卡倫計(jì)劃,是雇員分享與組織或團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)的財(cái)政收益。其昀大的優(yōu)點(diǎn)就是把企業(yè)和雇員的利益緊密聯(lián)系在一起?；趫F(tuán)隊(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)帶來(lái)“搭便車”的問題,因此如何有效避免“搭便車”的現(xiàn)象,還需要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與其他辦法相結(jié)合。與個(gè)人績(jī)效相比,團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,個(gè)人的高績(jī)效并不能代表團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效,這種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,對(duì)于需要團(tuán)隊(duì)努力才能完成的環(huán)境中和在強(qiáng)調(diào)協(xié)作、團(tuán)結(jié)的企業(yè)組織中非常適合。從團(tuán)隊(duì)合作的角度看,有利益沖突的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃將不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但是個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施也有其適合的環(huán)境,當(dāng)個(gè)人的績(jī)效與個(gè)人的努力相關(guān)度很大時(shí),個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃將能很好地激勵(lì)個(gè)人行為,但如果個(gè)人績(jī)效受到很多其他因素的影響時(shí),個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的效果就要大打折扣。1987年,只有 5%的公司對(duì) 60%以上的員工采用了個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃。愛德華 《美國(guó)大企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐》的報(bào)告中就指出: “自 1987年以來(lái),昀明顯的薪酬實(shí)踐變化趨勢(shì)就是財(cái)富 1000強(qiáng)公司更多地采用了業(yè)績(jī)薪酬。 績(jī)效付薪的具體獎(jiǎng)勵(lì)方式 a、從支付對(duì)象看,可以分為個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)、組織績(jī)效。這里的“工作績(jī)效”包括了個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效或者組織績(jī)效。 基于績(jī)效的付薪理論 基本概念 績(jī)效付薪(pay for performance)。但由于平衡計(jì)分卡涉及到四個(gè)方面的考量,會(huì)導(dǎo)致效標(biāo)的制定非常復(fù)雜,因此平衡計(jì)分卡更適合于管13 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 理較為成熟的企業(yè)以及公司和部門層面。 平衡計(jì)分卡:平衡計(jì)分卡是由哈佛教授普蘭和諾頓提出的,是一種基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效管理工具,它強(qiáng)調(diào)了組織的績(jī)效指標(biāo)推導(dǎo)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展策略開始,在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)領(lǐng)域展開。EVA 還是一個(gè)簡(jiǎn)單,易于溝通的效標(biāo),即可適合于長(zhǎng)期也可用于短期。其核心思想是在測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí),應(yīng)考慮稅后凈利潤(rùn)應(yīng)該超過包括債務(wù)資本和權(quán)益資本在內(nèi)的全部資本成本,即在原來(lái)核定的組織凈利潤(rùn)的基礎(chǔ)上扣除資金成本項(xiàng): EVA=營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)成本資金使用周期內(nèi)的資金成本。因此目標(biāo)管理法對(duì)管理者的要求相對(duì)較高,且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題,使得目標(biāo)管理在付諸實(shí)施的過程中,往往流于形式,在實(shí)踐過程中有很大的局限性。 目標(biāo)管理法:目標(biāo)管理法源于上世紀(jì)五十年代美國(guó)管理學(xué)家德魯克提倡的目標(biāo)管理,即通過設(shè)定的組織目標(biāo),將個(gè)人和崗位目標(biāo)與組織的目標(biāo)緊密的結(jié)合起12 基金行業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)體系再設(shè)計(jì) 來(lái),減少人們的無(wú)效工作,提高工作的效率,完成組織的任務(wù)。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。目前較為流行的績(jī)效管理工具有:關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系(KPI),目標(biāo)管理法(MBO)、經(jīng)濟(jì)增加值法(EVA)和平衡計(jì)分卡(BSC) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系:關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依照管理學(xué)中的 20/80 原理原則設(shè)計(jì)的:企業(yè)中的 80%的價(jià)值是由 20%的員工所創(chuàng)造的,而 80%的工作是由 20%的關(guān)鍵行為控制的,所以只要找出工作業(yè)績(jī)的 20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行控制,就可以控制整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)完成情況。因此合理、公正的績(jī)效管理體系是公平、合理的薪酬制度和薪酬激勵(lì)的根本和基礎(chǔ),而科學(xué)、合理的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置、定義更是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。因此,從激勵(lì)原理看,只有將固定薪酬和浮動(dòng)薪酬綜合考慮、設(shè)計(jì),才能使得薪酬體系更有效激勵(lì)員工。 績(jī)效管理與激勵(lì) 在對(duì)雙因素理論的理解中,我們通常會(huì)將基薪當(dāng)成是保健因素,滿足企業(yè)員工生活和工作的基本需求。外在的激勵(lì)因素包括:完成任務(wù)