【正文】 30 / 31。從中也使我學到了不少東西。致謝畢業(yè)論文能夠順利完成，非常感謝輔導老師的精心指導和組員的配合，同時也很感謝二年來各位老師對我的栽培。此次畢業(yè)設計，不盡鞏固了所學知識, 而且在這基礎上也提高了自己，對產業(yè)產業(yè)鏈上的價值鏈分析有了更深刻的認識和理解。以這種觀念來管理生產必然導致“零和交易”，新時期、新環(huán)境下需要的新觀念如下： 與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產周期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。第五章 結束語對于生產制造企業(yè)來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業(yè)的采購成本，經銷商的采購價決定了企業(yè)的售價。 總之，行業(yè)價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，這些信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。 近兩年煙草行業(yè)通過深化改革，卷煙產業(yè)價值鏈的構成和協(xié)同方式發(fā)生重大變化，分工更為專業(yè)化，協(xié)同的方式由過去僅僅基于產品或服務的利益交易，逐漸發(fā)展成為以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補、資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。 根據(jù)現(xiàn)行的煙草專賣法，卷煙生產企業(yè)生產的卷煙必須通過煙草公司進行銷售，煙草公司將卷煙批發(fā)到持有煙草專賣零售許可證的零售戶，零售戶將卷煙出售給消費者。需注意的是，對于考核指標值，不能絕對地說其是好是壞，要根據(jù)本企業(yè)、本地區(qū)、本市場的具體情況，選擇一個適當?shù)脑u價標準，據(jù)以比較，以發(fā)現(xiàn)本身存在的問題或本企業(yè)的優(yōu)勢所在。應設置相關考核指標對其進行量化，以衡量成本管理實施的效果。主要表現(xiàn)在大量采購后續(xù)成本的產生。通過實現(xiàn)經營信息的共享，可降低渠道中的總體商品庫存成本，同時最大限度地消除商品在整個供應鏈中流動時由于“鞭梢效應”帶來的不利影響。 采取即時供應管理，供應鏈管理等新的管理方式。可以考慮從以下幾個方面改進煙草工業(yè)公司成本管理，建立新型的供需戰(zhàn)略合作關系： 面對基礎原料和能源價格持續(xù)上漲的不利形勢，從長期來看，采購成本降低的空間非常有限。因此，上游價值鏈中的輔助材料分析是各煙草工業(yè)公司的重點。隨著我國卷煙生產量的穩(wěn)步提高和卷煙結構的提升，這幾年工業(yè)公司的材料采購呈現(xiàn)出了兩個特點：采購金額大：采購規(guī)模增長快。通過行業(yè)價值鏈分析，可以明確公司在行業(yè)中所處的位置，并根據(jù)其行業(yè)所處的生命周期來決定所采取的競爭戰(zhàn)略，進而明確成本管理的重點；獲取自身所處產業(yè)和相關產業(yè)的信息，根據(jù)外部環(huán)境的變化來修正自身的成本管理模式。 我國煙草工業(yè)公司的行業(yè)價值鏈受長期計劃經濟觀念的影響，我國煙草工業(yè)公司成本管理范疇過窄，注重中游的生產成本管理，對于企業(yè)外部的價值鏈視而不見，忽視了對上游供應商和下游銷售商的管理，對采購與銷售環(huán)節(jié)考慮不多等。此外，卷煙工業(yè)因為其對國家財政稅收的重要性，以及煙草對人體有害的特殊一面，因此政府行為(主要指煙草專賣制度以及產業(yè)政策)對卷煙工業(yè)的價值形成也是非常重要的。中游包括生產制造及產品，是卷煙工業(yè)的核心環(huán)節(jié)，由卷煙生產廠家組成。 我國煙草工業(yè)公司的產業(yè)結構大致可分為上、中、下游三個層次。其具體步驟是：了解供應商的盈利能力，評估供應商價值鏈與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的合理性，采取戰(zhàn)略改進行動。行業(yè)價值鏈分析包括上游供應商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系分析和下游客戶價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的分析。多方面的因素構成了包括奇瑞在內的中國本土汽車的成本優(yōu)勢,而這種成本優(yōu)勢正在轉化為中國汽車在國際市場上的價格勢。占公司銷售收入的13%左右。　　中國的勞動力成本遠遠低于國外,這是公認的事實,當國外的汽車老板為員工每小時數(shù)十美元工資愁眉不展的時候,奇瑞汽車全廠月平均工資只有1000多元,他們的工作時間是每周六天,而且每天到了下班時間時,正常下班的人員更是少之又少。（4）奇瑞汽車公司在國際市場上的競爭優(yōu)勢奇瑞在國際市場上的競爭優(yōu)勢主要基于三方面的成本優(yōu)勢:零部件、人力資源以及研發(fā)成本。奇瑞雇用了20多名外國技術人員和管理人員(包括德國人、日本人和韓國人)。奇瑞擁有據(jù)說是世界最先進的5條涂裝線之一，投資7億元人民幣從德國最著名的專業(yè)廠家杜爾(DURR)公司引進。為什么他們選擇奇瑞而不是合資企業(yè)？就是因為這些高級人才只有在進行產品開發(fā)的企業(yè)才能找到用武之地.(3)積極引進國際先進生產技術這包括先進生產技術和先進生產技術人員的引進?，F(xiàn)任院長是從美國歸國的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高級工程師，發(fā)動機專家)。按照公司的計劃，研究院到2006年達到3000人，最終規(guī)模要達到5000人。事實上，奇瑞已經開始組建汽車研究院，最終計劃投資1015億元。原因不在于奇瑞，而是來自二汽的人擔心遇上第二個二汽，所以選擇保持相對的獨立性。整個過渡期需要35年。為此，奇瑞已經派遣了數(shù)十名自己的技術人員參與開發(fā)工作。為了學習產品開發(fā)技術，奇瑞目前也在走國際合作開發(fā)的道路，而且力度很大。第一階段：現(xiàn)有4個車型(風云、東方之子和旗云)的開發(fā)。尤其在2008年奇瑞實施了“技能升級、管理升級、硬件升級”三大升級的服務提升戰(zhàn)略后，得到全面升級的奇瑞服務成為奇瑞搶占市場份額的一支利器。同時，創(chuàng)歷史新高，首迎牛年開門紅。有業(yè)內人士指出早期的奇瑞的銷售是受迫于生產的，而一個企業(yè)要想發(fā)展壯大必須緊密結合消費者的需求不斷地改進自己的產品，真正做到“顧客需要什么，我們就賣什么!”快樂這一發(fā)展思路面臨的一個現(xiàn)實問題就是如此龐大的產能如何消化的問題。即通過產能增加施加壓力于銷售,從而帶動銷售的上升。價值鏈中客戶服務地位的迅速提升——+快樂用奇瑞人自己表揚自己的話說，奇瑞有一群不要命的領導，有一批敬業(yè)的專家，還有一支肯學習的員工隊伍。在奇瑞可以感受到這是一個拼命的企業(yè)，特別是高層管理人員，根本就沒有節(jié)假日。公司沒有后勤系統(tǒng)，干部員工自己解決住房。奇瑞企業(yè)組織建設的核心——培養(yǎng)頑強拼搏的精神雖然是國有企業(yè)，但奇瑞的體制卻完全是新型的。因此，萌生去意的原因是年復一年不思進取的工作氣氛。(4)國企中總有一群不干活的閑人，只會說風涼話，讓干活的人有挫折感。(3)國企普遍存在腐敗現(xiàn)象。(2)國企不尊重技術人員的意見。這些在其他大型汽車制造公司不能盡情施展才華的人們在奇瑞真正體味到了如魚得水的含義！為此，我們也不得不看出中國汽車行業(yè)在大的背景下對于人才的態(tài)度，為什么他們要舍棄在其他國有大型企業(yè)的高官厚祿而來到一個名不見經傳的剛剛起步的小廠呢？最根本的原因是國有企業(yè)對技術人員的漠視。事實上，當風云剛剛投入批量生產時，奇瑞就開始策劃新的車型。優(yōu)越的生產技術和低廉價格為奇瑞贈與了奇瑞人第一桶金，為奇瑞汽車公司大批量生自己的汽車提供了條件。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷