【正文】 必須緊密結(jié)合消費者的需求不斷地改進自己的產(chǎn)品，真正做到“顧客需要什么，我們就賣什么!”快樂用奇瑞人自己表揚自己的話說，奇瑞有一群不要命的領(lǐng)導(dǎo)，有一批敬業(yè)的專家，還有一支肯學(xué)習(xí)的員工隊伍。因此，萌生去意的原因是年復(fù)一年不思進取的工作氣氛。這些在其他大型汽車制造公司不能盡情施展才華的人們在奇瑞真正體味到了如魚得水的含義！為此，我們也不得不看出中國汽車行業(yè)在大的背景下對于人才的態(tài)度，為什么他們要舍棄在其他國有大型企業(yè)的高官厚祿而來到一個名不見經(jīng)傳的剛剛起步的小廠呢？最根本的原因是國有企業(yè)對技術(shù)人員的漠視。這是一款造型大方的三廂轎車，與桑塔納、捷達(dá)和富康老三樣屬同一檔次，但價格卻低1/3，在市場一亮相就反響熱烈。英國福特公司派來的專家根本沒有盡到生產(chǎn)線專家的責(zé)任，于是，奇瑞人讓他們走人，走上了自主研發(fā)的道路。而所謂的“外引內(nèi)聯(lián)”就是要通過不斷的學(xué)習(xí)和和外界的合作來積極地拓展已有的價值鏈，同時，加強價值蓮內(nèi)部各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系。傳統(tǒng)上比較關(guān)注于核心產(chǎn)品的研發(fā)與有形產(chǎn)品的制造，可是從目前的實際情況來看，汽車獲利的方式已從有形產(chǎn)品轉(zhuǎn)向附加產(chǎn)品(即汽車服務(wù)領(lǐng)域)，其比例大約為3：7。為了迅速提高中國轎車生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，我國汽車工業(yè)開始走上與國外汽車企業(yè)合作、引進消化外國先進技術(shù)的發(fā)展道路。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃中，我們必須既從細(xì)節(jié)出發(fā)，也從全局把握，將這項工作的功效真正的發(fā)揮到最佳。因為當(dāng)前的市場經(jīng)濟的開放就是資源在全球市場內(nèi)的不斷整合，資源在市場的競爭中也呈現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰的趨勢，企業(yè)的各種資源也應(yīng)當(dāng)在這種趨勢下靈活的做出調(diào)整。雖然價值鏈體系內(nèi)部的各個因素大致相同，但是由于企業(yè)的種類和企業(yè)的定位不一樣，這就導(dǎo)致了相同的因素在不同的企業(yè)里所發(fā)揮的功能也是不一樣的。經(jīng)濟全球化已經(jīng)成為當(dāng)前世界發(fā)展的一個主要潮流，經(jīng)濟全球化不僅帶來了市場經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)的開放，而且還帶了一些經(jīng)濟理論在全球的盛行。這其中的各個要素組成了價值鏈各個組織結(jié)構(gòu)，它們之間相互聯(lián)系，任何一個要素在價值鏈體系的構(gòu)成中都不是孤立存在的。價值鏈理論的核心是：在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。 產(chǎn)業(yè)范圍（或企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的相關(guān)范圍） 企業(yè)存在于一個價值系統(tǒng)之中，企業(yè)的價值鏈與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的價值鏈存在著相互關(guān)系。 區(qū)間范圍（市場范圍） 企業(yè)對市場的定位可以有兩種不同的選擇：定位于某一特定市場，進行集中銷售；定位于廣泛的市場，這個市場又包含幾個需求不同的子市場。簡單的來說，只有那些創(chuàng)造的價值大于成本，明顯可以創(chuàng)造多于競爭對手價值的價值活動，才是企業(yè)的核心競爭能力之所在。本論文以我國煙草工業(yè)公司行業(yè)價值鏈模式和中國汽車行業(yè)的價值鏈模式案例進行詳盡的分析。行業(yè)價值鏈指整個行業(yè)從最初原材料投入到把最終產(chǎn)品送到顧客手中所經(jīng)過的無數(shù)的有價值的活動?？v觀世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟格局分布，我們不難發(fā)現(xiàn)，價值鏈理論誕生并主要作用于的國家是資本主義發(fā)達(dá)國家。伴隨著企業(yè)價值鏈活動范圍的擴展，低層次的核心競爭力將趕不上環(huán)境變化。從價值鏈的角度來分析，企業(yè)也存在著多種選擇，但通過對價值鏈中垂直聯(lián)系環(huán)節(jié)的分析，了解一體化過程是否有利于降低成本和提高差異化，可以有效地幫助決策者進行決策。競爭范圍直接體現(xiàn)了價值活動的范圍，從而形成了價值鏈的構(gòu)造和經(jīng)濟狀況。我國的市場經(jīng)濟起步較晚，進入快速發(fā)展的時期也相對延后，經(jīng)濟實力的準(zhǔn)備不充分也導(dǎo)致了供應(yīng)鏈理論在我國并沒有很好的發(fā)展起來。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需要依賴價值鏈管理的相關(guān)訊息。價值鏈分析在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略應(yīng)用通過對價值鏈理論與我國的企業(yè)管理戰(zhàn)略進行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)在價值鏈的視野下對我國的企業(yè)管理戰(zhàn)略進行分析具有很強的現(xiàn)實意義，在激烈的市場競爭的環(huán)境下，通過對價值鏈理論的運用，我們來探討其在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略應(yīng)用。第二，重視企業(yè)價值鏈的創(chuàng)新。一個企業(yè)的內(nèi)部管理，涉及到眾多因素之間的協(xié)調(diào)與融合。由于技術(shù)的不成熟，第一批轎車并沒有真正成為國家領(lǐng)導(dǎo)人的座乘。這是我國轎車生產(chǎn)技術(shù)實力大大增強的必然結(jié)果的，這幾個車型的投產(chǎn)標(biāo)志著中國轎車產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)趕上世界發(fā)展步伐。在售后服務(wù)方面，一方面是汽修業(yè)重復(fù)建設(shè)，非專業(yè)維修廠商數(shù)量多，以低價位來吸引客戶造成惡性競爭，同時汽修業(yè)從業(yè)人員總體水平不高，大部分未經(jīng)過專門的技術(shù)培訓(xùn)和教育，造成維修水平難以適應(yīng)汽車工業(yè)迅速發(fā)展的需要，造成整體服務(wù)水平低下；另一方面專業(yè)汽車生產(chǎn)廠商服務(wù)理念缺乏，對汽車的售后服務(wù)重視不夠，或者是由于汽車售后服務(wù)體系建成投入成本較大，投巨資來建設(shè)完善的售后服務(wù)體系無疑會增加廠商的服務(wù)成本，增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)視之如“雞肋”，雖棄之可惜，但實在食之無味。所謂企業(yè)價值鏈，是指企業(yè)創(chuàng)造價值時互不相同，但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動的集合。在這里不得不說當(dāng)?shù)卣谋幼o是早期奇瑞能夠生存下去的重要原因。奇瑞之所以能夠以如此低廉的價格迅速的打開市場，是因為利用了已經(jīng)在國內(nèi)為引進車型國產(chǎn)化而發(fā)展起來的配套體系。汽車是技術(shù)非常復(fù)雜的產(chǎn)品，在開發(fā)階段必須尊重技術(shù)人員；但國企是長官意志，領(lǐng)導(dǎo)在決策上經(jīng)常不考慮技術(shù)可行性。上至總經(jīng)理，下至每一個普通工人，奇瑞全體員工都實行合同制，那些創(chuàng)業(yè)的元老們也只能與企業(yè)簽訂5年的合同。體驗的提出目前行業(yè)內(nèi)多認(rèn)為,奇瑞目前的發(fā)展思路是以生產(chǎn)倒逼銷售。在低迷的車市中，奇瑞汽車能夠取得這樣的一個優(yōu)異成績，一個主要的推動力量，就是奇瑞歷時三年持續(xù)打造的“快?樂體驗”服務(wù)品牌。第三階段則是要自己設(shè)計較小、較低檔的產(chǎn)品，然后向設(shè)計較高端產(chǎn)品爬升；第四階段完全達(dá)到自主開發(fā)。雖然研究院設(shè)在蕪湖，但計劃將來在北京、上海設(shè)分院，最終將其分支機構(gòu)設(shè)到國外。奇瑞整裝廠的一條生產(chǎn)線名叫寺田真二生產(chǎn)線(東方之子的整裝線)，此線的總長是原三菱的一位日本管理者，現(xiàn)在已經(jīng)成為奇瑞的一員，被請來幫助奇瑞改進現(xiàn)場管理。第四章 我國煙草工業(yè)公司行業(yè)價值鏈模式 行業(yè)價值鏈指整個行業(yè)從最初原材料投入到把最終產(chǎn)品送到顧客手中所經(jīng)過的無數(shù)的有價值的活動。下游則指煙草工業(yè)產(chǎn)品的市場銷售，是連接卷煙工業(yè)和廣大煙草消費者的重要環(huán)節(jié)。以2007年山東中煙工業(yè)公司為例，2007年僅卷煙材料含稅采購額就達(dá)到27億元，而07年的凈利潤約為17億元，如果卷煙材料采購成本下降1％，扣除稅收影響，對凈利潤的貢獻(xiàn)就會達(dá)到2000多萬，即凈利潤的增長額達(dá)14％左右。 采購部門現(xiàn)行成本管理方法，在追求采購環(huán)節(jié)利益最大化的同時難免會損害公司價值鏈的整體利益。卷煙產(chǎn)品價值鏈?zhǔn)且粭l特殊的專賣專營體制下的壟斷價值鏈，形成了價值鏈上的工業(yè)公司是卷煙產(chǎn)品的提供者，商業(yè)公司是卷煙產(chǎn)品的銷售者這樣的戰(zhàn)略定位。 企業(yè)不是要向經(jīng)銷商出售更多的商品，而是應(yīng)尋找方式，增加通過經(jīng)銷商出售給顧客的商品數(shù)量并使兩家公司的利潤最