【正文】 對(duì)于本人來(lái)說(shuō)，這次的畢業(yè)設(shè)計(jì)，是對(duì)自己在這二年學(xué)習(xí)的一個(gè)檢驗(yàn)和平時(shí)學(xué)習(xí)的一種積累。我國(guó)煙草工業(yè)公司必須從觀念上、制度上、方法上對(duì)傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)進(jìn)行再造，以適應(yīng)日益激烈的國(guó)內(nèi)及國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境．提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使自己立于不敗之地，進(jìn)而發(fā)展壯大?？稍O(shè)置考核指標(biāo)如：材料交貨及時(shí)率、材料退回率、成本降低率等。各煙草工業(yè)公司只有和供應(yīng)商建立深層的戰(zhàn)略合作關(guān)系，深入供應(yīng)商內(nèi)部、幫助供應(yīng)商改善采購(gòu)和生產(chǎn)，把供應(yīng)商成本發(fā)生的各項(xiàng)組成當(dāng)成是公司供應(yīng)商管理的重點(diǎn)內(nèi)容，降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈上的無(wú)效成本、改進(jìn)整體的供應(yīng)鏈，才能為公司提供可以持續(xù)發(fā)展的采購(gòu)成本降低空間，讓公司采購(gòu)成本的降低實(shí)實(shí)在在地建立在供應(yīng)商成本降低的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上。這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。企業(yè)通過(guò)對(duì)下游客戶價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間聯(lián)系的分析，可以與之建立合作伙伴關(guān)系，形成穩(wěn)定的銷售渠道，擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，同時(shí)求得相對(duì)成本的降低。在研發(fā)經(jīng)費(fèi)方面,奇瑞每年投入銷售收入的10%至15%。經(jīng)過(guò)近一年精心準(zhǔn)備的ERP項(xiàng)目正式上線。因此，奇瑞面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是發(fā)展出自己的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。第二階段：國(guó)際合作。截止到今年年底奇瑞汽車的產(chǎn)能將達(dá)到100萬(wàn)輛,按照80%的利用率,2007年奇瑞的實(shí)際生產(chǎn)能力將達(dá)到80萬(wàn)輛。尹同耀病倒后躺在醫(yī)院邊打點(diǎn)滴邊指揮生產(chǎn)是奇瑞人所皆知的故事。這些因素最后導(dǎo)致的結(jié)果就是讓大家都對(duì)自主開發(fā)喪失了信心。一個(gè)新企業(yè)，從2000年干出第一款車型后不到3年就又推出3款新車型，這讓所有的業(yè)內(nèi)人士不得不為之喝彩！同時(shí)，這也進(jìn)一步鞏固了奇瑞的市場(chǎng)地位，為它在市場(chǎng)中樹立了良好的自主研發(fā)的形象，讓所有的同行對(duì)之刮目相看，得到了消費(fèi)者更多的親睞！重視人才吸納，將人力資源管理的作用發(fā)揮的淋漓盡致從某種程度上來(lái)講，從最一開始的尹同耀，到后來(lái)的吸納二汽的精銳部隊(duì)，奇瑞汽車公司都在關(guān)鍵的時(shí)刻抓住了機(jī)會(huì)，將想要造中國(guó)人自己的汽車的人收至麾下，奇瑞人不僅擁有了市場(chǎng)而且擁有了能夠不斷地推出新產(chǎn)品來(lái)拓展市場(chǎng)的能力。在當(dāng)?shù)卣年P(guān)懷下，懷揣著生產(chǎn)中國(guó)人自己的汽車的夢(mèng)想，奇瑞發(fā)起向中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)攻！以先進(jìn)的生產(chǎn)加工技術(shù)為基礎(chǔ)的低價(jià)營(yíng)銷成為了奇瑞的最初的價(jià)值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)奇瑞的第一款品牌車——奇瑞風(fēng)云確實(shí)可以說(shuō)是震撼上市。奇瑞汽車的價(jià)值鏈的變化主要可以體現(xiàn)在一下幾個(gè)時(shí)期：，造自己的車早期的奇瑞人希望能夠與國(guó)內(nèi)已存在的知名汽車企業(yè)合作，但是人家根本瞧不起；后來(lái)通過(guò)1995年1月考察歐洲汽車工業(yè)期間，得知英國(guó)福特的一條發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線要出售，奇瑞人抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，于96年引進(jìn)了該生產(chǎn)線。價(jià)值鏈理論強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展的整體性，在思考中國(guó)汽車服務(wù)業(yè)的發(fā)展道路時(shí)，既要考慮到第三環(huán)節(jié)本身的發(fā)展，更要考慮到一、二、三環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)合作，使價(jià)值鏈順利地發(fā)揮價(jià)值傳導(dǎo)與增值作用，具體來(lái)講，就是要“外引內(nèi)聯(lián)”。這3個(gè)層次將汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者以及消費(fèi)者組織起來(lái)，形成一個(gè)完整的價(jià)值鏈，同時(shí)又因?yàn)楹诵漠a(chǎn)品、有形產(chǎn)品和附加產(chǎn)品在價(jià)值鏈當(dāng)中所處的不同層次，它們所受的關(guān)注程度又有所不同。1984年至1987年，我國(guó)進(jìn)口轎車64萬(wàn)輛，耗資266億元。也只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的管理和制定，才能可持續(xù)的發(fā)展和進(jìn)步。我們提倡在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行創(chuàng)新，根據(jù)不同的目標(biāo)來(lái)合理的調(diào)配不同要素在企業(yè)發(fā)展中的占比，適時(shí)的引入新的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、適當(dāng)?shù)姆艞壱恍﹥r(jià)值意義較小的環(huán)節(jié)。在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃地制定中，應(yīng)該將價(jià)值鏈體系中的各個(gè)獨(dú)立因素進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)不同要素的單獨(dú)分析，我們能發(fā)現(xiàn)不同的要素在企業(yè)的發(fā)展盈利過(guò)程中所扮演的不同角色。全球化趨勢(shì)的出現(xiàn)使新經(jīng)濟(jì)理論在全球范圍內(nèi)普遍運(yùn)用。與其他評(píng)判方式相比，價(jià)值鏈的顯著特性就是由不同價(jià)值因素組成的一個(gè)“鏈接體”。所謂價(jià)值鏈管理，就是探討如何將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)的整合起來(lái)，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照價(jià)值鏈的特征實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個(gè)環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條密切聯(lián)系的“鏈”——價(jià)值鏈。當(dāng)然，這里也存在著成本———效益的分析。廣泛的競(jìng)爭(zhēng)范圍可以使企業(yè)利用價(jià)值系統(tǒng)的有效整合，服務(wù)于不同的市場(chǎng)、地理和相關(guān)行業(yè)，達(dá)到規(guī)模效益、范圍效益和網(wǎng)絡(luò)效益；狹窄的競(jìng)爭(zhēng)范圍允許企業(yè)選擇較小的利基， 完善內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，創(chuàng)造低成本或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如我們前面指出的，企業(yè)為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)需要進(jìn)行一系列的價(jià)值活動(dòng)，但不是所有的價(jià)值活動(dòng)都會(huì)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值。企業(yè)通過(guò)對(duì)下游客戶價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間聯(lián)系的分析，可以與之建立合作伙伴關(guān)系，形成穩(wěn)定的銷售渠道，擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，同時(shí)求得相對(duì)成本的降低。行業(yè)價(jià)值鏈分析包括上游供應(yīng)商價(jià)值鏈及其與企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系分析和下游客戶價(jià)值鏈及其與企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系的分析。美國(guó)和日本是對(duì)價(jià)值鏈理論運(yùn)用的更加充分的國(guó)家。此時(shí)，必須為企業(yè)培育新的、適應(yīng)新環(huán)境的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)價(jià)值鏈的垂直聯(lián)系的環(huán)節(jié)的利用不需要進(jìn)行縱向一體化，但一體化有時(shí)更容易在這些環(huán)節(jié)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。明確競(jìng)爭(zhēng)范圍，對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行有效的分析，找出價(jià)值鏈中具有比較優(yōu)勢(shì)的核心環(huán)節(jié)，提煉和強(qiáng)化這些環(huán)節(jié)，是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵之所在。在當(dāng)前全球化趨勢(shì)進(jìn)一步明顯的情形下，外國(guó)資本和外國(guó)市場(chǎng)的干擾，使國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到價(jià)值鏈管理的重要功能，開始將價(jià)值鏈管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的內(nèi)容之中。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作內(nèi)容，它決定了企業(yè)發(fā)展的未來(lái)方向和未來(lái)趨勢(shì)，決定了今后的一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展是否具備競(jìng)爭(zhēng)力。第一，將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行精準(zhǔn)地分解。企業(yè)的價(jià)值鏈并不是一個(gè)固定的體系，各種資源要素的整合具有很大的靈活性。我們提倡的價(jià)值鏈與企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的協(xié)同，是指在發(fā)揮價(jià)值鏈的作用的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意將價(jià)值鏈與企業(yè)內(nèi)部的其他資源協(xié)同起來(lái)，例如將企業(yè)文化和企業(yè)的品牌戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，因?yàn)闊o(wú)論是價(jià)值鏈作用的發(fā)揮，還是企業(yè)文化的不斷進(jìn)步、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的不斷提升都是為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所服務(wù)的。1959年第一批紅旗72型轎車參加了國(guó)慶游行和閱兵，并成為中央部委領(lǐng)導(dǎo)的公務(wù)用車。在共和國(guó)60華誕之際，中國(guó)轎車終于崛起，迎來(lái)了可喜的收獲季節(jié)，站在了世界騰飛的起跑線上?？傮w來(lái)說(shuō)，第三環(huán)節(jié)急需大力開發(fā)和精細(xì)附加產(chǎn)品，在其廣度和深度上作“大文章”。其中每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都是“價(jià)值鏈”上的一個(gè)環(huán)節(jié)。1999年12月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線。優(yōu)越的生產(chǎn)技術(shù)和低廉價(jià)格為奇瑞贈(zèng)與了奇瑞人第一桶金，為奇瑞汽車公司大批量生自己的汽車提供了條件。(3)國(guó)企普遍存在腐敗現(xiàn)象。公司沒(méi)有后勤系統(tǒng)，干部員工自己解決住房。即通過(guò)產(chǎn)能增加施加壓力于銷售,從而帶動(dòng)銷售的上