【正文】 對于本人來說，這次的畢業(yè)設(shè)計，是對自己在這二年學(xué)習(xí)的一個檢驗和平時學(xué)習(xí)的一種積累。我國煙草工業(yè)公司必須從觀念上、制度上、方法上對傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)進(jìn)行再造，以適應(yīng)日益激烈的國內(nèi)及國外競爭環(huán)境．提高企業(yè)的競爭力，從而使自己立于不敗之地，進(jìn)而發(fā)展壯大。可設(shè)置考核指標(biāo)如：材料交貨及時率、材料退回率、成本降低率等。各煙草工業(yè)公司只有和供應(yīng)商建立深層的戰(zhàn)略合作關(guān)系，深入供應(yīng)商內(nèi)部、幫助供應(yīng)商改善采購和生產(chǎn)，把供應(yīng)商成本發(fā)生的各項組成當(dāng)成是公司供應(yīng)商管理的重點(diǎn)內(nèi)容，降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈上的無效成本、改進(jìn)整體的供應(yīng)鏈，才能為公司提供可以持續(xù)發(fā)展的采購成本降低空間，讓公司采購成本的降低實實在在地建立在供應(yīng)商成本降低的堅實基礎(chǔ)上。這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。企業(yè)通過對下游客戶價值鏈與企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的分析，可以與之建立合作伙伴關(guān)系，形成穩(wěn)定的銷售渠道，擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品的市場份額，同時求得相對成本的降低。在研發(fā)經(jīng)費(fèi)方面,奇瑞每年投入銷售收入的10%至15%。經(jīng)過近一年精心準(zhǔn)備的ERP項目正式上線。因此，奇瑞面臨的一個挑戰(zhàn)就是發(fā)展出自己的開發(fā)團(tuán)隊。第二階段：國際合作。截止到今年年底奇瑞汽車的產(chǎn)能將達(dá)到100萬輛,按照80%的利用率,2007年奇瑞的實際生產(chǎn)能力將達(dá)到80萬輛。尹同耀病倒后躺在醫(yī)院邊打點(diǎn)滴邊指揮生產(chǎn)是奇瑞人所皆知的故事。這些因素最后導(dǎo)致的結(jié)果就是讓大家都對自主開發(fā)喪失了信心。一個新企業(yè)，從2000年干出第一款車型后不到3年就又推出3款新車型，這讓所有的業(yè)內(nèi)人士不得不為之喝彩！同時，這也進(jìn)一步鞏固了奇瑞的市場地位，為它在市場中樹立了良好的自主研發(fā)的形象，讓所有的同行對之刮目相看，得到了消費(fèi)者更多的親睞！重視人才吸納，將人力資源管理的作用發(fā)揮的淋漓盡致從某種程度上來講，從最一開始的尹同耀，到后來的吸納二汽的精銳部隊，奇瑞汽車公司都在關(guān)鍵的時刻抓住了機(jī)會，將想要造中國人自己的汽車的人收至麾下，奇瑞人不僅擁有了市場而且擁有了能夠不斷地推出新產(chǎn)品來拓展市場的能力。在當(dāng)?shù)卣年P(guān)懷下，懷揣著生產(chǎn)中國人自己的汽車的夢想，奇瑞發(fā)起向中國市場的進(jìn)攻！以先進(jìn)的生產(chǎn)加工技術(shù)為基礎(chǔ)的低價營銷成為了奇瑞的最初的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)奇瑞的第一款品牌車——奇瑞風(fēng)云確實可以說是震撼上市。奇瑞汽車的價值鏈的變化主要可以體現(xiàn)在一下幾個時期：，造自己的車早期的奇瑞人希望能夠與國內(nèi)已存在的知名汽車企業(yè)合作，但是人家根本瞧不起；后來通過1995年1月考察歐洲汽車工業(yè)期間，得知英國福特的一條發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線要出售，奇瑞人抓住了這個機(jī)會，于96年引進(jìn)了該生產(chǎn)線。價值鏈理論強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展的整體性，在思考中國汽車服務(wù)業(yè)的發(fā)展道路時，既要考慮到第三環(huán)節(jié)本身的發(fā)展，更要考慮到一、二、三環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)合作，使價值鏈順利地發(fā)揮價值傳導(dǎo)與增值作用，具體來講，就是要“外引內(nèi)聯(lián)”。這3個層次將汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者以及消費(fèi)者組織起來，形成一個完整的價值鏈，同時又因為核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品和附加產(chǎn)品在價值鏈當(dāng)中所處的不同層次，它們所受的關(guān)注程度又有所不同。1984年至1987年，我國進(jìn)口轎車64萬輛，耗資266億元。也只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的管理和制定，才能可持續(xù)的發(fā)展和進(jìn)步。我們提倡在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下對價值鏈進(jìn)行創(chuàng)新，根據(jù)不同的目標(biāo)來合理的調(diào)配不同要素在企業(yè)發(fā)展中的占比，適時的引入新的價值鏈環(huán)節(jié)、適當(dāng)?shù)姆艞壱恍﹥r值意義較小的環(huán)節(jié)。在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃地制定中，應(yīng)該將價值鏈體系中的各個獨(dú)立因素進(jìn)行分析，通過對不同要素的單獨(dú)分析，我們能發(fā)現(xiàn)不同的要素在企業(yè)的發(fā)展盈利過程中所扮演的不同角色。全球化趨勢的出現(xiàn)使新經(jīng)濟(jì)理論在全球范圍內(nèi)普遍運(yùn)用。與其他評判方式相比，價值鏈的顯著特性就是由不同價值因素組成的一個“鏈接體”。所謂價值鏈管理，就是探討如何將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機(jī)的整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照價值鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條密切聯(lián)系的“鏈”——價值鏈。當(dāng)然，這里也存在著成本———效益的分析。廣泛的競爭范圍可以使企業(yè)利用價值系統(tǒng)的有效整合，服務(wù)于不同的市場、地理和相關(guān)行業(yè)，達(dá)到規(guī)模效益、范圍效益和網(wǎng)絡(luò)效益；狹窄的競爭范圍允許企業(yè)選擇較小的利基， 完善內(nèi)部價值鏈，創(chuàng)造低成本或差異化的競爭優(yōu)勢。正如我們前面指出的，企業(yè)為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)需要進(jìn)行一系列的價值活動，但不是所有的價值活動都會優(yōu)于競爭對手，都會給企業(yè)帶來價值增值。企業(yè)通過對下游客戶價值鏈與企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的分析，可以與之建立合作伙伴關(guān)系，形成穩(wěn)定的銷售渠道，擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品的市場份額，同時求得相對成本的降低。行業(yè)價值鏈分析包括上游供應(yīng)商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系分析和下游客戶價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的分析。美國和日本是對價值鏈理論運(yùn)用的更加充分的國家。此時，必須為企業(yè)培育新的、適應(yīng)新環(huán)境的核心競爭力。一般來說，對價值鏈的垂直聯(lián)系的環(huán)節(jié)的利用不需要進(jìn)行縱向一體化，但一體化有時更容易在這些環(huán)節(jié)形成競爭優(yōu)勢。明確競爭范圍，對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行有效的分析，找出價值鏈中具有比較優(yōu)勢的核心環(huán)節(jié)，提煉和強(qiáng)化這些環(huán)節(jié)，是企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之所在。在當(dāng)前全球化趨勢進(jìn)一步明顯的情形下，外國資本和外國市場的干擾，使國內(nèi)越來越多的企業(yè)意識到價值鏈管理的重要功能，開始將價值鏈管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的內(nèi)容之中。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展，對企業(yè)的生存和發(fā)展來說是一項至關(guān)重要的工作內(nèi)容，它決定了企業(yè)發(fā)展的未來方向和未來趨勢，決定了今后的一段時間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展是否具備競爭力。第一，將企業(yè)的價值鏈進(jìn)行精準(zhǔn)地分解。企業(yè)的價值鏈并不是一個固定的體系，各種資源要素的整合具有很大的靈活性。我們提倡的價值鏈與企業(yè)內(nèi)部各項資源的協(xié)同，是指在發(fā)揮價值鏈的作用的同時，還應(yīng)當(dāng)注意將價值鏈與企業(yè)內(nèi)部的其他資源協(xié)同起來，例如將企業(yè)文化和企業(yè)的品牌戰(zhàn)略結(jié)合起來，因為無論是價值鏈作用的發(fā)揮，還是企業(yè)文化的不斷進(jìn)步、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的不斷提升都是為企業(yè)的核心競爭力所服務(wù)的。1959年第一批紅旗72型轎車參加了國慶游行和閱兵，并成為中央部委領(lǐng)導(dǎo)的公務(wù)用車。在共和國60華誕之際，中國轎車終于崛起，迎來了可喜的收獲季節(jié)，站在了世界騰飛的起跑線上。總體來說，第三環(huán)節(jié)急需大力開發(fā)和精細(xì)附加產(chǎn)品，在其廣度和深度上作“大文章”。其中每一項經(jīng)營管理活動都是“價值鏈”上的一個環(huán)節(jié)。1999年12月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線。優(yōu)越的生產(chǎn)技術(shù)和低廉價格為奇瑞贈與了奇瑞人第一桶金，為奇瑞汽車公司大批量生自己的汽車提供了條件。(3)國企普遍存在腐敗現(xiàn)象。公司沒有后勤系統(tǒng)，干部員工自己解決住房。即通過產(chǎn)能增加施加壓力于銷售,從而帶動銷售的上