組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)指導(dǎo)手冊(cè)1(參考版)
2025-07-02 05:01本頁面
【正文】 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案評(píng)估設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)方案 1方案 2方案 3方案 4組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括所有必要的職能22—1應(yīng)清楚分配實(shí)施所需職能的責(zé)任2211權(quán)限應(yīng)與責(zé)任相適應(yīng)23——責(zé)任、權(quán)限應(yīng)清楚、前后一致并經(jīng)過良好的溝通。矩陣結(jié)構(gòu)中的經(jīng)理共享下屬，而下屬則有兩個(gè)上級(jí)。 由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不易溝通矩陣式結(jié)構(gòu)是復(fù)雜的：它要求雙重體制，職責(zé)，控制和獎(jiǎng)勵(lì)。 決策可能產(chǎn)生困難 提供可變而且靈活的結(jié)構(gòu) 鼓勵(lì)跨職能部門的共同和不同觀點(diǎn)這種方法是為了平衡組織內(nèi)相互競爭的各方間的權(quán)力，而且使機(jī)制和設(shè)計(jì)的角色到位以利于同時(shí)實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)(這樣處于一體化角色的人員的虛線關(guān)系就可以變成實(shí)線)。他們通常與其他部門的人不是直接匯報(bào)關(guān)系，所以要求處于這些職位上的人必須依賴于專門技術(shù)，人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)精神和解決問題的能力。但是一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，卻能從一個(gè)總經(jīng)理的角度和能力來迅速解決問題。 一體化角色 – 當(dāng)決策涉及多個(gè)小組時(shí)，沒有人會(huì)覺得自己應(yīng)對(duì)集體行為和業(yè)績負(fù)責(zé)。從不同部門抽調(diào)代表來組成小組，可以是長期的或暫時(shí)的，目的是為了集各家之長來協(xié)同完成工作。職能 A職能 B經(jīng)理協(xié)調(diào)人角色XXXX這個(gè)協(xié)調(diào)人的作用是提供專門技術(shù)，信息，同時(shí)作為協(xié)調(diào)人和顧問為每個(gè)小組服務(wù)。以下這些跨部門的關(guān)聯(lián)方式有哪些是可行的？為什么？ 層級(jí)制度的有效性由于外部條件的不確定性，特殊項(xiàng)目，合作項(xiàng)目和突發(fā)事件的影響而受到了限制。這里，同級(jí)經(jīng)理間的合作和聯(lián)系是通過他們共同的上級(jí)來實(shí)現(xiàn)的。依賴的層次越高，正式的關(guān)聯(lián)性就越復(fù)雜。我們的目標(biāo)是要確保每一小組能收到來自其他小組的有利于他們執(zhí)行任務(wù)的信息。 影響主要考慮產(chǎn)出的完整性 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是工作質(zhì)量而不是銷售額或客戶的滿意程度 共享資源的分配存在困難目標(biāo)/獎(jiǎng)勵(lì)/影響 資源重復(fù)使用 需要單一的或相互聯(lián)系的產(chǎn)品路線有效暢通 決策集中由上層做出 不利于部門間的協(xié)調(diào) 可以實(shí)現(xiàn)高技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)化 產(chǎn)品/服務(wù)的市場可見度高 考慮成本的有效性是否是本部門最優(yōu)先考慮的因素。 任務(wù)專業(yè)化程度高易于提高效率以及某一特定職能的關(guān)鍵技能含量分組 – 組織結(jié)構(gòu)圖中的框框各種不同組合的利弊分組按活動(dòng)按工作產(chǎn)出 – (即， 產(chǎn)品或服務(wù)) 或 客戶（客戶或地區(qū))優(yōu)點(diǎn) 在決定其視野及其所需的高層管理注意力時(shí)，必須要考慮職能的重要性 另外，統(tǒng)一密切相關(guān)的職能以及集中技術(shù)專長通常允許更寬的控制跨度，因而盡可能的縮減組織機(jī)構(gòu)層次關(guān)鍵的職能應(yīng)設(shè)在組織結(jié)構(gòu)層次中適當(dāng)位置 以共同的方向來統(tǒng)一密切相關(guān)的職能可以更好的利用一名經(jīng)理在某一職能上的專長，并能減少工作分離或重復(fù)的可能性。這樣的角色很難成功實(shí)施，并可導(dǎo)致工作和監(jiān)督不利?！?如所管理的活動(dòng)差異很大，很復(fù)雜，成本高或?qū)ζ髽I(yè)的成功至關(guān)重要，控制跨度可以更窄。 通常，一個(gè)下屬范圍在四至七名左右的控制跨度被認(rèn)為是適宜的，因?yàn)檫@樣能充分利用經(jīng)理人員的計(jì)劃，組織，指導(dǎo)和控制等多項(xiàng)技能。控制跨度應(yīng)充分利用管理才能并盡可能縮減機(jī)構(gòu)層次 每個(gè)員工和經(jīng)理都必須充分了解他/她要對(duì)什么負(fù)責(zé)。 一個(gè)對(duì)自身績效負(fù)責(zé)的組織必須對(duì)完成任務(wù)所需的程序和資源要有足夠的權(quán)限和控制。 責(zé)任不應(yīng)分擔(dān)；每當(dāng)可能時(shí)，僅應(yīng)由一個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一項(xiàng)職能— 這不是要減少相互依賴或團(tuán)隊(duì)精神，而是強(qiáng)調(diào)清楚定義角色和職責(zé)的必要 清楚定義部門的使命，并設(shè)定能指導(dǎo)部門去完成使命的目標(biāo) 以下標(biāo)準(zhǔn)僅作為“思考的起點(diǎn)”。 需要考慮何種工作安排 (例如，圍繞程序組織工作小組，個(gè)人獨(dú)立工作等)？ 匯報(bào)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是什么? 部門內(nèi)最大的控制跨度是多少?過分強(qiáng)調(diào)有一些過分強(qiáng)調(diào)略微過分 強(qiáng)調(diào)略微過分 強(qiáng)調(diào)有一些過分強(qiáng)調(diào)過分強(qiáng)調(diào)1.注重過程而非績效(如員工不愿冒險(xiǎn)，不正規(guī)，不主動(dòng)；過程比結(jié)果更重要）目前將來 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6結(jié)果導(dǎo)向（如員工是冒險(xiǎn)家，更具主動(dòng)性和正規(guī)性；結(jié)果比過程更重要）2.工作主義（如組織機(jī)構(gòu)更關(guān)注工作是否完成了）目前將來 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6人本主義（如組織機(jī)構(gòu)關(guān)注員工和他們的福利待遇及發(fā)展）3.封閉式體制（如組織機(jī)構(gòu)對(duì)新員工和差異性存有戒心）目前將來 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6開放式體制（如組織機(jī)構(gòu)尊重新員工和差異性）4.文化是制度驅(qū)動(dòng)的（如員工依賴外部控制來達(dá)到要求；承諾是有意圖的）目前將來 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6文化是自我驅(qū)動(dòng)的（如員工自覺達(dá)標(biāo)；承諾是一種默契）5.靈活性是程式化的（如在與顧客打交道時(shí)強(qiáng)調(diào)組織原則，要求嚴(yán)格遵守有關(guān)規(guī)章制度）目前將來 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6靈活性是注重實(shí)效的(如強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要而且可以靈活運(yùn)用有關(guān)規(guī)章制度）通用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 – 操作層這些原則將所希望的企業(yè)文化價(jià)值轉(zhuǎn)化成為設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和崗位的原則。請(qǐng)圈出最能準(zhǔn)確描述你所在崗位工作執(zhí)行情況的數(shù)字代碼。 根據(jù)你所描述的期望的文化，組織設(shè)計(jì)和人員配備的含義是什么？當(dāng)你完成了這個(gè)分析（在下一頁），請(qǐng)回答以下問題：一個(gè)組織的文化或許可以從六個(gè)方面來描述：績效導(dǎo)向；員工觀念；統(tǒng)一性；開放；控制；和靈活性。 分析文化的定義組織文化是一套共享的信念和價(jià)值，它是由該組織的成員經(jīng)過長期探索而獲得的。 員工的觀點(diǎn)會(huì)有多少相似或不同?你認(rèn)為是什么導(dǎo)致了這些觀點(diǎn)上的分歧？請(qǐng)圈出一個(gè)數(shù)字代表目前工作狀況，如果預(yù)計(jì)將來（未來三年內(nèi)）情況會(huì)有所不同，請(qǐng)圈出一個(gè)數(shù)字代表未來工作狀況。決策權(quán)力/職責(zé)分析在下面的列表中，每行均給出了兩個(gè)不同的說明。 高度的成本意識(shí) 重視程序 大家不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
物理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1