【正文】 34 / 34。 參考資料：，《中小企業(yè)乘風(fēng)破浪正有時》，今日上海，2.[日]小川英次，《中小企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營術(shù)》，改革出版社，1992，《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，2002年版 ，《再造宏基》，上海遠東出版社，任虹著，《民營企業(yè)成長應(yīng)注重企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變》，《企業(yè)文化》，2001年第6期。小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長。 知識經(jīng)濟時代與以往任何一個時代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應(yīng)付的。領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業(yè)務(wù)精專、尊重下屬等等。當小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須應(yīng)讓員工相信自己是個優(yōu)秀的舵手，能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團隊合作的氣氛，及時調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。而后者往往更為重要?？梢姡瑔T工培訓(xùn)從經(jīng)濟的角度考慮也是值得的。如美國的IBM公司每年用于培訓(xùn)職工的費用人均高達40005000美元。 企業(yè)不應(yīng)該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。 有些小企業(yè)以經(jīng)費不足為理由而不愿意對員工進行培訓(xùn)。 （八）、重視員工培訓(xùn)還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎金掛鉤。因此，筆者認為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。 小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規(guī)的崗位說明書。 （七）、設(shè)計合理的分工顯然，一個老板能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。盡管20%30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個奇跡。加到最后的9000人。舒密勒提出明確嚴格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見。舒密勒如實訴說SNI公司的處境并不樂觀，進一步的裁員勢在必行。5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。幾年后，SNI公司的員工從5。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡(luò)員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。然而事實上，一些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性；同時部下還會產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。小企業(yè)有一個很大的通病就是老板對部下不夠信任。 充分信任還包括合理的授權(quán)。當員工學(xué)識提高，資訊科技普及時，員工對企業(yè)的期望值也提高。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責(zé)任，相反會主動承擔(dān)責(zé)任。 信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利。 （五）、給予足夠的信任 小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵作用是巨大的。環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵出企業(yè)內(nèi)部的活力。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎金，對他的剌激肯定遠比每月加薪400元來得深刻。對于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎金時就應(yīng)該綜合考慮各因素。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。物質(zhì)獎勵并不是萬能的。有的時候，領(lǐng)導(dǎo)一句當著其他員工面的贊揚也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。2．榮譽激勵 榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。一個好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強主人翁責(zé)任感。而以下的激勵措施雖然不是小企業(yè)所獨有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產(chǎn)生較好的效果。如果流動并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動對企業(yè)將是有害無益的。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業(yè)的人情味不夠。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。可采取的措施包括：通過科學(xué)的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。 正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。雖然社會人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會把人性好的一面發(fā)揚光大，同時使企業(yè)的利益最大化。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡殺一儆百。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。 正確的人才觀，還包括在管理上切實體現(xiàn)對人才的尊重。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。 只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。（三）、建立正確的人才觀企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會到水能載舟，亦能覆舟的道理。 每個企業(yè)都應(yīng)建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是以人為本。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了。 不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。 （二）、注重企業(yè)文化比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠景定為，爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一爭創(chuàng)是不一定需要達到的。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰(zhàn)略目標，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個遠景目標奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。小企業(yè)要實現(xiàn)人力資源的有效管理必須從以下十個方面做起。 然而在其繁榮背后卻隱藏著危機一一員工頻頻跳槽，優(yōu)秀人才流失殆盡，老板常為物色人才開拓新業(yè)務(wù)而發(fā)愁；員工私底下常怨氣充天，各部門利益沖突不斷。人力資源是21世紀的第一大資源，如果忽略人力資源管理，小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。然而，小企業(yè)的發(fā)展之路也決非坦途，復(fù)雜的外部環(huán)境使小企業(yè)的成長之路充滿艱辛。 四、企業(yè)應(yīng)該如何進行人力資源的管理如今，人們越來越認識到小企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展中不可忽視的力量。尤其是中小企業(yè)財力有限，更應(yīng)注重精神激勵。第二，在激勵上重“利”輕“智”，目前，中小企業(yè)在人才激勵方面普遍存在一種傾向，即注重物質(zhì)獎勵而忽略了精神激勵。事實上，只要企業(yè)的每一位員工，通過自己勤奮學(xué)習(xí)鉆研，成為某一方面專業(yè)技術(shù)尖子或經(jīng)營管理能手，無論其原有身份是工人還是干部，都應(yīng)視為人才，都應(yīng)