【正文】 40 / 40。 參考資料：，《中小企業(yè)乘風(fēng)破浪正有時(shí)》，今日上海，2.[日]小川英次，《中小企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營術(shù)》，改革出版社，1992，《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版 ，《再造宏基》，上海遠(yuǎn)東出版社，任虹著，《民營企業(yè)成長應(yīng)注重企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變》，《企業(yè)文化》，2001年第6期。小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應(yīng)付的。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅(jiān)韌不拔、業(yè)務(wù)精專、尊重下屬等等。當(dāng)小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須應(yīng)讓員工相信自己是個(gè)優(yōu)秀的舵手，能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時(shí)，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，及時(shí)調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。而后者往往更為重要?？梢姡瑔T工培訓(xùn)從經(jīng)濟(jì)的角度考慮也是值得的。如美國的IBM公司每年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用人均高達(dá)40005000美元。 企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。 有些小企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 （八）、重視員工培訓(xùn)還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。因此，筆者認(rèn)為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。 小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒有正規(guī)的崗位說明書。 （七）、設(shè)計(jì)合理的分工顯然，一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。盡管20%30%的提議會(huì)被否決，但是員工覺得大家都能表達(dá)意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時(shí)卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個(gè)奇跡。加到最后的9000人。舒密勒提出明確嚴(yán)格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見。舒密勒如實(shí)訴說SNI公司的處境并不樂觀，進(jìn)一步的裁員勢在必行。5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。幾年后，SNI公司的員工從5。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡(luò)員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。然而事實(shí)上，一些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會(huì)失去積極性；同時(shí)部下還會(huì)產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。小企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對(duì)部下不夠信任。 充分信任還包括合理的授權(quán)。當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高，資訊科技普及時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的期望值也提高。1987年美國的福特公司和通用公司同時(shí)取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對(duì)員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會(huì)逃避責(zé)任，相反會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利。 （五）、給予足夠的信任 小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。而對(duì)一個(gè)月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對(duì)他的剌激肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。對(duì)于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬能的。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。2．榮譽(yù)激勵(lì) 榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過對(duì)員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。而以下的激勵(lì)措施雖然不是小企業(yè)所獨(dú)有，但相對(duì)來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。在不同場合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動(dòng)對(duì)企業(yè)將是有害無益的。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場。可采取的措施包括：通過科學(xué)的評(píng)估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。 正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡殺一儆百。人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。 正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對(duì)人才的尊重。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識(shí)才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。 只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化，使其不流于口號(hào)和形式。（三）、建立正確的人才觀企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會(huì)到水能載舟，亦能覆舟的道理。 每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競爭對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是以人為本。例如，美國杜邦公司的競爭對(duì)手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)樵谶@個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識(shí)早已深深銘刻在每位員工的心里了。 不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。 （二）、注重企業(yè)文化比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺多少就有點(diǎn)口號(hào)的味道一一爭創(chuàng)是不一定需要達(dá)到的。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對(duì)人才的極大誘惑。但是他卻忘了，沒有一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對(duì)企業(yè)充滿信心，對(duì)未來充滿希望。小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理必須從以下十個(gè)方面做起。 然而在其繁榮背后卻隱藏著危機(jī)一一員工頻頻跳槽，優(yōu)秀人才流失殆盡，老板常為物色人才開拓新業(yè)務(wù)而發(fā)愁；員工私底下常怨氣充天，各部門利益沖突不斷。人力資源是21世紀(jì)的第一大資源，如果忽略人力資源管理，小企業(yè)的興盛繁榮將只是表象，它的發(fā)展和壯大也將可望而不可及。然而，小企業(yè)的發(fā)展之路也決非坦途，復(fù)雜的外部環(huán)境使小企業(yè)的成長之路充滿艱辛。 四、企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人力資源的管理如今，人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到小企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的力量。尤其是中小企業(yè)財(cái)力有限，更應(yīng)注重精神激勵(lì)。第二，在激勵(lì)上重“利”輕“智”，目前，中小企業(yè)在人才激勵(lì)方面普遍存在一種傾向，即注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而忽略了精神激勵(lì)。事實(shí)上，只要企業(yè)的每一位員工，通過自己勤奮學(xué)習(xí)鉆研，成為某一方面專業(yè)技術(shù)尖子或經(jīng)營管理能手，無論其原有身份是工人還是干部，都應(yīng)視為人才，都應(yīng)該給他們提供