【正文】 中創(chuàng)水晶有限公司人才流失的原因 中創(chuàng)水晶員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)　　目前，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)總體來(lái)看，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間還十分有限。同時(shí)也積極為塑造古城品牌而不懈努力。 公司生產(chǎn)車間始終注重產(chǎn)品的創(chuàng)意、質(zhì)量和品牌建設(shè)。 堅(jiān)持“ 創(chuàng)意、品質(zhì)、互贏、服務(wù) ”的經(jīng)營(yíng)理念，以獨(dú)特的創(chuàng)意、優(yōu)良的品質(zhì)、實(shí)惠的價(jià)格、貼心的服務(wù)回饋社會(huì)。浦江生產(chǎn)的水晶珠、球、掛片占全國(guó)市場(chǎng)的 80%以上。在這個(gè)過(guò)程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜知定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善?？梢哉f(shuō)“重視人才，以人為本” 的觀念已被廣泛接受。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。鐘點(diǎn)雇傭：比如按小時(shí)付費(fèi)的各種管理經(jīng)營(yíng)咨詢等。3．其他方式：考慮到中小企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。 (3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。外部選聘的方式和來(lái)源也很多，主要有：(1)通過(guò)人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹(shù)立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。 采用各種形式，不拘一格降人才1．從企業(yè)內(nèi)部選拔從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。 除了采用、落實(shí)前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應(yīng)的方法，以保證人才始終處于被激勵(lì)的狀態(tài)，從而長(zhǎng)久地為企業(yè)作貢獻(xiàn)。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。（1）做好日常管理，創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。 企業(yè)文化是一定社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。4．運(yùn)用企業(yè)文化我國(guó)中小企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同。知識(shí)股：即根據(jù)人才的知識(shí)背景或特殊技能而給予的一種股份。貢獻(xiàn)股：即根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)而給予的一種股份。通常的做法是建立職工持股會(huì)，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵(lì)力。它實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。要保證其具有吸引力，同時(shí)必須保護(hù)企業(yè)利益。期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。 3．運(yùn)用股權(quán)在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰 ”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下” 的原則，采取公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)人才自身26的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于企業(yè)的發(fā)展。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問(wèn)題，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。（3）對(duì)于從事市場(chǎng)方面工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)來(lái)確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“ 目標(biāo)管理 ”方式來(lái)鼓勵(lì)人才在開(kāi)拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場(chǎng)以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計(jì)量的工作。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來(lái)確定獎(jiǎng)金數(shù)額。而對(duì)于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過(guò)程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。 針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金 ”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“ 底薪” ，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。其次，中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。采取這種模式主要從以下兩方面來(lái)考慮：首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。25 創(chuàng)造吸引人才的各種條件中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，抓住新一輪企業(yè)改革的時(shí)機(jī)，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。由內(nèi)部選拔出來(lái)的人才對(duì)本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)－－“親者不任” ；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有人才，總希望弄個(gè)外來(lái)和尚。正確的認(rèn)識(shí)人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì)衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面在這種情況下， “要事業(yè)，也要生活 ”成為人才的普遍需要。很多中小企業(yè)認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。同時(shí)，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)。2．從“人才完美 ”到“人才不完美”由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯(cuò)覺(jué)，甚至對(duì)人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人” 或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工；可以是高級(jí)的技術(shù)開(kāi)發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。應(yīng)該說(shuō)，一切具有24可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對(duì)技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問(wèn)題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。由于歷史與社會(huì)的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。也就是說(shuō)在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的角度來(lái)看待培訓(xùn)有效性評(píng)估問(wèn)題，以建立一套完善的培訓(xùn)有效性評(píng)估體系。培訓(xùn)效果的好壞直接關(guān)系到企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的力度和程度，也是衡量企業(yè)是否建立了有效的培訓(xùn)體系的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)運(yùn)用新的培訓(xùn)方法，如ELearning、SST 法等，能夠更好的激勵(lì)員工，使員工更好地適應(yīng)企業(yè)在快速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的變化。要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目的，就需要通過(guò)一些具體的方法和手段，人力資源培訓(xùn)方法的選擇和實(shí)施是非常重要的一步。員工培訓(xùn)的全方位性主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容豐富寬泛，能滿足不同層次的需求。包括員工培訓(xùn)的層次性、全方位性和全程性。企業(yè)的培訓(xùn)人員要密切注意觀察、跟蹤各種新技術(shù)、新知識(shí)，包括商品技術(shù)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)和管理技術(shù)等。 加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性和科學(xué)性注重培訓(xùn)的內(nèi)容，保證培訓(xùn)內(nèi)容的適用性、針對(duì)性。 樹(shù)立以人為本的觀念在政治經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的情況下，以人為本無(wú)可厚非地成為了現(xiàn)代管理的共同理念和發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)代管理思潮的演進(jìn)經(jīng)歷了一個(gè)由“物” 到“人”的發(fā)展過(guò)程，當(dāng)今發(fā)達(dá)國(guó)家成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)重視對(duì)人的管理，人才素質(zhì)的能力導(dǎo)向已成為一種世界潮流，世界進(jìn)入了“能力主義時(shí)代” 。四是學(xué)習(xí)已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代學(xué)習(xí)型組織不可或缺的必需品，良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和條件是企業(yè)給予員工的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，這不僅對(duì)企業(yè)員工招聘和配置提供了支持，也是吸引、激勵(lì)、留住人才的策略之一。日本企業(yè)界把員工教育培訓(xùn)視為一項(xiàng)投資而不是成本，并且是一筆幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的最重要、最安全、最合算的投資。一是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，而培訓(xùn)可以幫助企業(yè)培養(yǎng)人才和提升企業(yè)整個(gè)的績(jī)效系統(tǒng)。所以，企業(yè)主首先要在思想意識(shí)深處認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，要重視對(duì)員工的培訓(xùn)，做到培訓(xùn)目標(biāo)明確、針對(duì)性強(qiáng)、計(jì)劃性強(qiáng)，建立一個(gè)科學(xué)、可行的培訓(xùn)體系。因此，民營(yíng)企業(yè)必須盡快樹(shù)立起適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的人力資源培訓(xùn)新觀念。企業(yè)只有在發(fā)展人力資源的過(guò)程中樹(shù)立起正確的培訓(xùn)觀念，才能使企業(yè)的人才資源得到更好的利用，使之適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的層面需求，提高的基本生存方式和生活質(zhì)量。 建立完善的培訓(xùn)體系 樹(shù)立正確的培訓(xùn)觀念江澤民同志所指出：“ 人力資源是第一資源。所以說(shuō)在組織的不斷發(fā)展過(guò)程中，以人為本既是組織經(jīng)濟(jì)利益最大化的保證，也是個(gè)體利益最大化的條件。在現(xiàn)在的組織中幾乎所有的人都在說(shuō)：以人為本。在招聘活動(dòng)中，每個(gè)組織都會(huì)有很多方法可供選擇，在信息化高速發(fā)展的今天，采用長(zhǎng)效、公開(kāi)、經(jīng)濟(jì)便捷的電子化招聘將是一個(gè)發(fā)展方向。選用適宜的人員來(lái)源要考慮職位的需求和組織的發(fā)展，在組織不同的發(fā)展時(shí)期即使對(duì)相同的職位要求，人員的來(lái)源也是不同的。當(dāng)內(nèi)部招聘沒(méi)有適宜的人選時(shí)可采用外部招聘，尤其是在補(bǔ)充初級(jí)職位和獲取具有新技術(shù)、新思想的員21工時(shí)更適宜采用。同時(shí)要鼓勵(lì)員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績(jī)效考核時(shí)將應(yīng)聘的積極度和員工或部門相聯(lián)系，在制度上鼓勵(lì)員工的應(yīng)聘，把應(yīng)聘者的積極性和個(gè)人發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，這樣在制度上有積極性，同時(shí)也不會(huì)傷害員工的自尊心。不透明、不合理的內(nèi)部招聘服務(wù)往往會(huì)挫傷員工的積極性，降低員工的績(jī)效。在組織內(nèi)部進(jìn)行招聘可以最大限度的發(fā)揮個(gè)人潛能，提高個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和工作積極性，降低組織的招聘直接成本。在人力需求變化的預(yù)測(cè)流程實(shí)施和最終結(jié)果得到檢驗(yàn)的全過(guò)程中，我們還需要做好事前的評(píng)估和事后的反饋工作，使預(yù)測(cè)流程的操作性更強(qiáng)、合理性更高。對(duì)于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利于維護(hù)組織利益、有利于發(fā)揮人力潛能的維度去考量。 外部信息資料包括的內(nèi)容：國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、本行業(yè)的發(fā)展水平和發(fā)展趨勢(shì)、20組織所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和人力資源的供需數(shù)量、國(guó)家和地區(qū)頒布的相關(guān)法律法規(guī)等，外部資料信息的獲取一般由人資部門負(fù)責(zé)，可采用詢問(wèn)調(diào)查、文獻(xiàn)調(diào)查、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)、個(gè)人面談等方法。 組織內(nèi)部資料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根據(jù)以上相關(guān)因素開(kāi)發(fā)合理的預(yù)測(cè)工作流程，規(guī)范各部門的預(yù)警機(jī)制和定期報(bào)告（如市場(chǎng)部提供目標(biāo)市場(chǎng)的變化、市場(chǎng)占有率的增減等定量指標(biāo)的描述） ，加強(qiáng)招聘者和直線經(jīng)理的經(jīng)常性溝通結(jié)合各相關(guān)部門定期提供的資料信息，可獲得一個(gè)比較準(zhǔn)確、及時(shí)有效的內(nèi)部人員需求信息。 影響組織人力需求變化的因素有：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場(chǎng)的供需關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)的升級(jí)換代、組織發(fā)展的目標(biāo)規(guī)模、人力的穩(wěn)定性、行業(yè)內(nèi)其它組織的變化等。 開(kāi)發(fā)合理的組織人力需求變化預(yù)測(cè)流程 一般來(lái)說(shuō)，人力需求變化的預(yù)測(cè)是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)應(yīng)的，對(duì)人力需求的預(yù)測(cè)主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的預(yù)測(cè)。所以人們常說(shuō)：只有找對(duì)人才能做好事。在招聘過(guò)程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個(gè)人條件所吸引，要以職位要求描述為基準(zhǔn)。對(duì)于招聘工作而言，招聘者對(duì)工作分析過(guò)程的參與，可以幫助他們了解勝任某項(xiàng)工作所必須的資格條件掌握適時(shí)的崗位變化，并及時(shí)的預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔?。 進(jìn)行工作分析，制定明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說(shuō)明書(shū)。 進(jìn)行有效招聘體系的創(chuàng)建并不完全出于招聘工作本身的任務(wù)要求，而是要以組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略為中心、圍繞組織的中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、結(jié)合整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)開(kāi)展工作。這樣招聘人員在整個(gè)過(guò)程中可能為填補(bǔ)空缺而疲于奔命。 建立有效的招聘體系有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時(shí)與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時(shí)間內(nèi)得到人力。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑 ———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存 ”，也就是薪水問(wèn)題，任何 “事業(yè)”都是空中樓閣。18當(dāng)然我們不排除其他方式例如精神激勵(lì)為主的優(yōu)越性。在泰勒的 科學(xué) 管理時(shí)代，對(duì)于人的認(rèn)識(shí)是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報(bào)酬；人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情?！　?。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個(gè)職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)” ，而不注重開(kāi)發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才?！　?。在美國(guó)，企業(yè)董事會(huì)中不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事，已占到 40%以上。財(cái)力資本靠人力資本推動(dòng)才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財(cái)力資本。他們有時(shí)倒不是看中你的薪酬，而是看中了你對(duì)他的價(jià)值的肯定，對(duì)勁了，白給你干都愿意，正所謂“士為知己者死 ”。人才多桀驁