【正文】 企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現。第三，企業(yè)文化。其一，企業(yè)家行為的長期化或短期化特征的影響；其二，企業(yè)家的價值觀念從而行為偏好的影響。企業(yè)家行為對企業(yè)經營績效以及戰(zhàn)略調整的影響還可以從企業(yè)家行為特點對企業(yè)行為選擇影響的角度來進行分析。員工的行為方式和力度決定著員工在既定方向下的勞動質量和勞動生產率，從而影響著企業(yè)的產品質量、生產成本。企業(yè)家對企業(yè)經營的貢獻也因此而主要表現為決策的制定和組織實施，甚至主要表現為決策的制定。從某種意義上說，企業(yè)經營領域與方向的選擇或調整主要是企業(yè)家的事。這種作用主要體現在兩個方面。甚至可以認為，戰(zhàn)略調整是企業(yè)家行為選擇的結果。第二，企業(yè)家的行為傾向。核心競爭能力是未來產品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個產品和服務則是果。由于核心競爭力可以促進一系列產品或服務的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心競爭能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產生根本性的影響。從這個意義上說，核心競爭力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業(yè)務部門。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產品或服務中必須依賴的那些能力”。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”(波特，1997，第1頁)。所謂競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)相對于競爭對手而言的在經營上的某種特點。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢?！≡谑袌鼋洕鷹l件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。第一，企業(yè)的核心競爭能力。這種追蹤決策受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響：企業(yè)經營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業(yè)核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業(yè)活動的效率，而且首先決定著企業(yè)或戰(zhàn)略調整方向與線路的選擇；決策的本質特征決定了戰(zhàn)略調整也是在一系列的備選方案中進行選擇，這種選擇在一定意義上說是經營者行為選擇的直接映照；企業(yè)文化則對上述選擇過程以及選擇確定后的實施過程中人的行為產生著重要的影響。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時進行有效的戰(zhàn)略調整，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。原先選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調整問題：第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。本文首先界定企業(yè)戰(zhàn)略調整的主要影響因素，然后分析這些因素的路徑依賴特征，最后在此基礎上討論如何通過知識創(chuàng)新、運用虛擬組織、改造企業(yè)文化以及完善公司治理結構以保證經營者的必要更替來克服企業(yè)戰(zhàn)略調整中的路徑依賴。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念，意指經濟發(fā)展與經濟制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。核心能力、企業(yè)文化以及經營者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調整的主要影響因素，這些因素明顯地表現出路徑依賴的特征。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現的保證。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。 ，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。 。 最后是戰(zhàn)略政策和計劃。（3）提交上級管理部門審批。（2）聘請外部機構。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。 第三步是選擇戰(zhàn)略。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。 第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。 “企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 ●內部條件分析。 ●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面： ●確定企業(yè)的使命和目標。戰(zhàn)略評價和調整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。 二、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。 公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協調。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側重點和影響的范圍有所不同。 企業(yè)經營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。當一個利基企業(yè)在本國市場穩(wěn)居首位并向海外市場擴展時，它有可能同時向另一個相關行業(yè)／產品市場發(fā)展。 4．后期。建立壁壘的目的是為了形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，其關鍵是阻止同行的模仿。擴大地域市場與建立壁壘。實施利基戰(zhàn)略必須以第四等級質量為目標，長期堅持。質量領先是利基戰(zhàn)略中主導的競爭戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠重視。質量已成為全球化經濟中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。創(chuàng)業(yè)4年后就超越同行，在高級擴音器市場居首位。 在選擇利基產品／市場過程中，要善于利用市場細分這種方法。一般說來，所選擇的目標最好能同時符合以下條件：(1)市場潛力大；(2)技術變革不太快，(3)國際通用性較高；(4)最好尚無市場壟斷者，或該市場集中度不高，(5)能發(fā)揮自身優(yōu)勢。四、利基戰(zhàn)略實施中的若干重點1．選準利基，打持久戰(zhàn)。通過對成功的利基企業(yè)所從事的行業(yè)進行統(tǒng)計分析后，我們發(fā)現最集中的行業(yè)有3個： (1)機器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工。對所有成功利基企業(yè)的分析還發(fā)現： (1)人員結構比較穩(wěn)定，職員流失率低于當地水平；(2)重視人情化管理，大多具有類家族企業(yè)文化。一項對德國的成功利基企業(yè)的調查顯示，其總裁在位的平均時間為24年?！　?．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。以這種不斷的改進，包括“學習曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”?！　?．不斷改進，常創(chuàng)新。建造壁壘的主要途徑有：(1)由質量信譽而形成的品牌效應，(2)由學習曲線、規(guī)模經濟形成的成本領先；(3)由隱藏優(yōu)績或威脅、搶占形成的隔離，(4)由垂直結合等形成的關鍵因素控制；(5)專利、訣竅等形成的技術壁壘， (6)優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。有的學者稱之為“隔離機制”(isolating mechanisms)，我們也可簡稱為：造龕——也就是營造一個相對安穩(wěn)的小天地，企業(yè)由此可以長期獲取利潤，逐漸成長壯大。當你選中并占領一個利基市場后。5．多種途徑建壁壘。在一般的市場環(huán)境中，暴利的幾率是極小的：WTO后的中國市場也將如此。4．利基戰(zhàn)略的一個基本點，是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個集中的目標上達到“精”，以精益求精區(qū)別于競爭對手。長期堅持質量領先，在客戶中形成持久的信譽，就是他們的競爭戰(zhàn)略。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質量，是在產品質量及服務顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。顯然，如果僅限于地方市場，則企業(yè)難以長大；而且，只有非常大的市場容量，才能實現規(guī)模經濟；經濟全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。2．寬廣的地域市場。例如： YKK選的是拉鏈，萬向集團選的是萬向節(jié)，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標。利基戰(zhàn)略的起點是選準一個比較小的產品(或服務)。后來的研究發(fā)現，萬向集團或許更具有典型性。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術和設備制造技術，進入鋁門窗制造業(yè)。(4)1959至今。(3)1954～1958年。(2)1949～1953年。YKK的成長過程：(1)1934～1948年。 60年代已成為全球第一的拉鏈生產商。 利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司?！袄睆摹皀iche”而來，niche的原意是佛龕，美國學者用來借喻日本企業(yè)的一種市場縫隙戰(zhàn)略，中國臺灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。所以我在前面強調，中國企業(yè)必須補好專業(yè)化的課。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)只從事1個行業(yè)的生產經營：多元化戰(zhàn)略則是同時從事多個行業(yè)的生產經營。二、企業(yè)戰(zhàn)略類型與利基戰(zhàn)略 業(yè)戰(zhàn)略一般先分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問題，由此又分為兩類：領域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略。為什么呢?在全球化經濟的新形勢下，連美歐日的大型跨國公司都在收縮各自的戰(zhàn)線、搞歸核化，何況中國企業(yè)作為后來者和弱小者，更需要集中有限的資源，攻擊跨國公司的薄弱點，才能生存、發(fā)展、壯大。這種新的環(huán)境條件，起碼會存在15～20年。雖然在市場經濟下，企業(yè)成長的一般規(guī)律是先專業(yè)化成長，在搞好專業(yè)化的基礎上才可能邁第二步，即多元化發(fā)展，但由于中國轉軌經濟的特定環(huán)境，使中國企業(yè)沒有按一般規(guī)律成長，很多企業(yè)在專業(yè)化還沒搞好時就多元化擴張了。企業(yè)專業(yè)化成長：利基戰(zhàn)略　一、WTO后中國企業(yè)的主導戰(zhàn)略：歸核化與專業(yè)化 改革開放以來，中國企業(yè)從自然成長逐漸轉變?yōu)閼?zhàn)略成長。通過對標準或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業(yè)的優(yōu)勢地位。在對外和對內的行為方式上，被動應對色彩更為濃厚一些。企業(yè)在產品或服務時期，對外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風險、抓住機遇的作法。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統(tǒng)中都是信息傳播的一個節(jié)點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。在競爭與合作的和諧環(huán)境中，使優(yōu)勢和潛能充分發(fā)揮，降低經營成本和經營風險。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個企業(yè)都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業(yè)活動的主體是以一個或多個企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。　　4．由企業(yè)或企業(yè)聯盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產生的稀缺知識的結合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內部，而是著眼于對離散的創(chuàng)造價值的活動的識別與整合，通過這種方式來為價值增值或擴大稀缺價值的產出。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來，企業(yè)內部的協調系統(tǒng)也就確定下來，從而導致對整個系統(tǒng)的模仿或復制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。它應該包括：組織結構的彈性、生產能力和生產技術的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構成的彈性。在不確定的風險之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如?！　?．企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。競爭的物理空間也由區(qū)域性范圍擴大到全球。這一競爭必然導致競爭參與者之間，在塑造未來產業(yè)結構方面展開爭奪。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢通過對戰(zhàn)略理論演進內在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經營環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會呈現如下特點和發(fā)展趨勢：1．制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結合起來。因此，制定戰(zhàn)略的重點是分析和推理，通過分析、經驗和洞察力的結合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向。　　4．從戰(zhàn)略管理的范式來看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。如“結構學派”的戰(zhàn)略始于對產業(yè)結構的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產品的差異性所作出的?！坝媱潓W派”源于較弱的競爭性，“設計學派”則建立在競爭性趨強的基礎之上；到了“結構學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們對于競爭優(yōu)勢來源的認識各不相同，但更多地強調對抗性競爭這一點卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業(yè)間通過合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展?！　∪?、戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律　　從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的背后隱含著如下的規(guī)律：　　1．從戰(zhàn)略理論的內容上看，存在這樣一個發(fā)展軌跡，即關注企業(yè)內部(強調戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程)關注企業(yè)外部(強調產業(yè)結構的分析)關注企業(yè)內部(強調核心能力的構建、維護與產業(yè)環(huán)境分析相結合)關注企業(yè)外部(強調企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體)?！　?．企業(yè)通常認為，競爭優(yōu)勢來自于靈活適應極度競爭和行業(yè)變化，但這一認識正在發(fā)生變化。與之相對的新觀點，則是競爭優(yōu)勢產生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構建的。這個位置具有不相容的特征。但由于形式本身的缺陷，導致成功率不高。相對來說，明智的選擇應該是將企業(yè)的各種活動圍繞當前的戰(zhàn)略來“度身定制”。　　2．傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經營績效。與之相對的新觀念則認為，一個公司有一個獨特的競爭位置。1．傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認為，在一個行業(yè)中只有一個理想的競爭位置。在這種全新的模式下，作者認為制定戰(zhàn)略應著眼于創(chuàng)造新的微觀經濟和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎的戰(zhàn)略設計。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。后者認為，在市場經濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存，經濟運行的過程就是驅逐弱者。美國學者James F. Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的指導思想發(fā)生了重大突破。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協作性經濟群體。但是，聯盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。時至90年代，戰(zhàn)略聯盟理論的出現，使人們將關注的焦點轉向了企業(yè)間各種形式的聯合。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司