【正文】 企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。第三，企業(yè)文化。其一，企業(yè)家行為的長期化或短期化特征的影響；其二，企業(yè)家的價(jià)值觀念從而行為偏好的影響。企業(yè)家行為對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效以及戰(zhàn)略調(diào)整的影響還可以從企業(yè)家行為特點(diǎn)對(duì)企業(yè)行為選擇影響的角度來進(jìn)行分析。員工的行為方式和力度決定著員工在既定方向下的勞動(dòng)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本。企業(yè)家對(duì)企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)也因此而主要表現(xiàn)為決策的制定和組織實(shí)施，甚至主要表現(xiàn)為決策的制定。從某種意義上說，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域與方向的選擇或調(diào)整主要是企業(yè)家的事。這種作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。甚至可以認(rèn)為，戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結(jié)果。第二，企業(yè)家的行為傾向。核心競爭能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)則是果。由于核心競爭力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對(duì)手領(lǐng)先的核心競爭能力會(huì)對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。從這個(gè)意義上說，核心競爭力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產(chǎn)品或服務(wù)中必須依賴的那些能力”。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點(diǎn)必須是對(duì)用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值”(波特，1997，第1頁)。所謂競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)相對(duì)于競爭對(duì)手而言的在經(jīng)營上的某種特點(diǎn)。在競爭市場上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢?！≡谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。第一，企業(yè)的核心競爭能力。這種追蹤決策受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響：企業(yè)經(jīng)營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業(yè)核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業(yè)活動(dòng)的效率，而且首先決定著企業(yè)或戰(zhàn)略調(diào)整方向與線路的選擇；決策的本質(zhì)特征決定了戰(zhàn)略調(diào)整也是在一系列的備選方案中進(jìn)行選擇，這種選擇在一定意義上說是經(jīng)營者行為選擇的直接映照；企業(yè)文化則對(duì)上述選擇過程以及選擇確定后的實(shí)施過程中人的行為產(chǎn)生著重要的影響。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時(shí)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。原先選擇的戰(zhàn)略在實(shí)施過程中遇到下述情況時(shí)，會(huì)提出調(diào)整問題：第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。本文首先界定企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，然后分析這些因素的路徑依賴特征，最后在此基礎(chǔ)上討論如何通過知識(shí)創(chuàng)新、運(yùn)用虛擬組織、改造企業(yè)文化以及完善公司治理結(jié)構(gòu)以保證經(jīng)營者的必要更替來克服企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整中的路徑依賴。路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個(gè)常用概念，意指經(jīng)濟(jì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。核心能力、企業(yè)文化以及經(jīng)營者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，這些因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。 ，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。 。 最后是戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。（3）提交上級(jí)管理部門審批。（2）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。 第三步是選擇戰(zhàn)略。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。 第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。 “企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 ●內(nèi)部條件分析。 ●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析包括三個(gè)主要方面： ●確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整———檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。 二、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。 公司的二級(jí)戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。當(dāng)一個(gè)利基企業(yè)在本國市場穩(wěn)居首位并向海外市場擴(kuò)展時(shí)，它有可能同時(shí)向另一個(gè)相關(guān)行業(yè)／產(chǎn)品市場發(fā)展。 4．后期。建立壁壘的目的是為了形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，其關(guān)鍵是阻止同行的模仿。擴(kuò)大地域市場與建立壁壘。實(shí)施利基戰(zhàn)略必須以第四等級(jí)質(zhì)量為目標(biāo)，長期堅(jiān)持。質(zhì)量領(lǐng)先是利基戰(zhàn)略中主導(dǎo)的競爭戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠(yuǎn)重視。質(zhì)量已成為全球化經(jīng)濟(jì)中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。創(chuàng)業(yè)4年后就超越同行，在高級(jí)擴(kuò)音器市場居首位。 在選擇利基產(chǎn)品／市場過程中，要善于利用市場細(xì)分這種方法。一般說來，所選擇的目標(biāo)最好能同時(shí)符合以下條件：(1)市場潛力大；(2)技術(shù)變革不太快，(3)國際通用性較高；(4)最好尚無市場壟斷者，或該市場集中度不高，(5)能發(fā)揮自身優(yōu)勢。四、利基戰(zhàn)略實(shí)施中的若干重點(diǎn)1．選準(zhǔn)利基，打持久戰(zhàn)。通過對(duì)成功的利基企業(yè)所從事的行業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后，我們發(fā)現(xiàn)最集中的行業(yè)有3個(gè)： (1)機(jī)器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工。對(duì)所有成功利基企業(yè)的分析還發(fā)現(xiàn)： (1)人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職員流失率低于當(dāng)?shù)厮剑?2)重視人情化管理，大多具有類家族企業(yè)文化。一項(xiàng)對(duì)德國的成功利基企業(yè)的調(diào)查顯示，其總裁在位的平均時(shí)間為24年?！　?．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。以這種不斷的改進(jìn)，包括“學(xué)習(xí)曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。　　6．不斷改進(jìn)，常創(chuàng)新。建造壁壘的主要途徑有：(1)由質(zhì)量信譽(yù)而形成的品牌效應(yīng)，(2)由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本領(lǐng)先；(3)由隱藏優(yōu)績或威脅、搶占形成的隔離，(4)由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；(5)專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘， (6)優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。有的學(xué)者稱之為“隔離機(jī)制”(isolating mechanisms)，我們也可簡稱為：造龕——也就是營造一個(gè)相對(duì)安穩(wěn)的小天地，企業(yè)由此可以長期獲取利潤，逐漸成長壯大。當(dāng)你選中并占領(lǐng)一個(gè)利基市場后。5．多種途徑建壁壘。在一般的市場環(huán)境中，暴利的幾率是極小的：WTO后的中國市場也將如此。4．利基戰(zhàn)略的一個(gè)基本點(diǎn)，是靠長期的、執(zhí)著的追求，在一個(gè)集中的目標(biāo)上達(dá)到“精”，以精益求精區(qū)別于競爭對(duì)手。長期堅(jiān)持質(zhì)量領(lǐng)先，在客戶中形成持久的信譽(yù)，就是他們的競爭戰(zhàn)略。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。顯然，如果僅限于地方市場，則企業(yè)難以長大；而且，只有非常大的市場容量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。2．寬廣的地域市場。例如： YKK選的是拉鏈，萬向集團(tuán)選的是萬向節(jié)，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標(biāo)。利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)是選準(zhǔn)一個(gè)比較小的產(chǎn)品(或服務(wù))。后來的研究發(fā)現(xiàn)，萬向集團(tuán)或許更具有典型性。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進(jìn)入鋁門窗制造業(yè)。(4)1959至今。(3)1954～1958年。(2)1949～1953年。YKK的成長過程：(1)1934～1948年。 60年代已成為全球第一的拉鏈生產(chǎn)商。 利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司?！袄睆摹皀iche”而來，niche的原意是佛龕，美國學(xué)者用來借喻日本企業(yè)的一種市場縫隙戰(zhàn)略，中國臺(tái)灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。所以我在前面強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)必須補(bǔ)好專業(yè)化的課。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)只從事1個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營：多元化戰(zhàn)略則是同時(shí)從事多個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。二、企業(yè)戰(zhàn)略類型與利基戰(zhàn)略 業(yè)戰(zhàn)略一般先分為三個(gè)層次，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問題，由此又分為兩類：領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略。為什么呢?在全球化經(jīng)濟(jì)的新形勢下，連美歐日的大型跨國公司都在收縮各自的戰(zhàn)線、搞歸核化，何況中國企業(yè)作為后來者和弱小者，更需要集中有限的資源，攻擊跨國公司的薄弱點(diǎn)，才能生存、發(fā)展、壯大。這種新的環(huán)境條件，起碼會(huì)存在15～20年。雖然在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)成長的一般規(guī)律是先專業(yè)化成長，在搞好專業(yè)化的基礎(chǔ)上才可能邁第二步，即多元化發(fā)展，但由于中國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特定環(huán)境，使中國企業(yè)沒有按一般規(guī)律成長，很多企業(yè)在專業(yè)化還沒搞好時(shí)就多元化擴(kuò)張了。企業(yè)專業(yè)化成長：利基戰(zhàn)略　一、WTO后中國企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略：歸核化與專業(yè)化 改革開放以來，中國企業(yè)從自然成長逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成長。通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業(yè)的優(yōu)勢地位。在對(duì)外和對(duì)內(nèi)的行為方式上，被動(dòng)應(yīng)對(duì)色彩更為濃厚一些。企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)期，對(duì)外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇的作法。信息傳播方式的網(wǎng)絡(luò)化決定了每一個(gè)個(gè)體在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中都是信息傳播的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機(jī)會(huì)參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權(quán)，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。在競爭與合作的和諧環(huán)境中，使優(yōu)勢和潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個(gè)企業(yè)都不可能，也沒有實(shí)力單獨(dú)參與競爭，因?yàn)檎麄€(gè)商業(yè)活動(dòng)的主體是以一個(gè)或多個(gè)企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭?！　?．由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。因?yàn)樵谖磥淼氖袌龈偁幹?，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識(shí)的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對(duì)離散的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的識(shí)別與整合，通過這種方式來為價(jià)值增值或擴(kuò)大稀缺價(jià)值的產(chǎn)出。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來，從而導(dǎo)致對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的模仿或復(fù)制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。它應(yīng)該包括：組織結(jié)構(gòu)的彈性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構(gòu)成的彈性。在不確定的風(fēng)險(xiǎn)之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應(yīng)能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如?！　?．企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。競爭的物理空間也由區(qū)域性范圍擴(kuò)大到全球。這一競爭必然導(dǎo)致競爭參與者之間，在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面展開爭奪。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢通過對(duì)戰(zhàn)略理論演進(jìn)內(nèi)在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會(huì)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)和發(fā)展趨勢：1．制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴(kuò)展。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競爭對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。因此，制定戰(zhàn)略的重點(diǎn)是分析和推理，通過分析、經(jīng)驗(yàn)和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！　?．從戰(zhàn)略管理的范式來看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測范式開始被非均衡與不確定性所取代。如“結(jié)構(gòu)學(xué)派”的戰(zhàn)略始于對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對(duì)三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的?！坝?jì)劃學(xué)派”源于較弱的競爭性，“設(shè)計(jì)學(xué)派”則建立在競爭性趨強(qiáng)的基礎(chǔ)之上；到了“結(jié)構(gòu)學(xué)派”、“能力學(xué)派”和“資源學(xué)派”時(shí)代，盡管他們對(duì)于競爭優(yōu)勢來源的認(rèn)識(shí)各不相同，但更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)抗性競爭這一點(diǎn)卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業(yè)間通過合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。　　三、戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律　　從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當(dāng)今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的背后隱含著如下的規(guī)律：　　1．從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，存在這樣一個(gè)發(fā)展軌跡，即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過程)關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合)關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體)。　　5．企業(yè)通常認(rèn)為，競爭優(yōu)勢來自于靈活適應(yīng)極度競爭和行業(yè)變化，但這一認(rèn)識(shí)正在發(fā)生變化。與之相對(duì)的新觀點(diǎn)，則是競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于行動(dòng)體系，而不是各個(gè)部分，這一行動(dòng)體系是為一個(gè)特定競爭位置而構(gòu)建的。這個(gè)位置具有不相容的特征。但由于形式本身的缺陷，導(dǎo)致成功率不高。相對(duì)來說，明智的選擇應(yīng)該是將企業(yè)的各種活動(dòng)圍繞當(dāng)前的戰(zhàn)略來“度身定制”?！　?．傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動(dòng)的基準(zhǔn)，以此獲得最好的經(jīng)營績效。與之相對(duì)的新觀念則認(rèn)為，一個(gè)公司有一個(gè)獨(dú)特的競爭位置。1．傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，在一個(gè)行業(yè)中只有一個(gè)理想的競爭位置。在這種全新的模式下，作者認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟(jì)和財(cái)富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動(dòng)分為開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和更新四個(gè)階段。后者認(rèn)為，在市場經(jīng)濟(jì)中，達(dá)爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的過程就是驅(qū)逐弱者。美國學(xué)者James F. Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作性經(jīng)濟(jì)群體。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。時(shí)至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價(jià)值的資源。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個(gè)企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司