【正文】
。結(jié)果，極端內(nèi)向會選擇不易適應(yīng)外界形勢的行動方針。完全專注于工作的管理人員要以犧牲其家庭和社會生活為代價就是這樣的例子。既然管理者的角色經(jīng)常要與他人一起判斷和解決問題，某種程度的外向可能是必需的。在下列分類中內(nèi)向和外向的類型的人到處都可以看到，這些分類是：教育水平、性別和職業(yè)分類?！蔽覀冎泻芏嗳硕伎赡鼙徽J為是有極端外向或極端內(nèi)向性格傾向的人。”相反，極端外向則“一般被認為是一個杰出、坦白和能輕松適應(yīng)環(huán)境、迅速形成友情以及排除任何可能疑慮的隨和的天性。這些定向中的一種經(jīng)常支配和存在于有意識的思維中，而另一種附屬定向則存在于無意識思維中。在榮格的個性理論中，在個性的情感定位中內(nèi)向和外向都存在。內(nèi)向是直接向內(nèi)轉(zhuǎn)的思維傾向并對抽象的觀點、個人的感情等等有著極大的敏感性。在每次標(biāo)題為內(nèi)向和外向的講課中都描繪了一個人的社交能力：內(nèi)向的人是害羞、孤獨緘默的人，而外向的人則是合群或杰出的。古斯塔夫設(shè)想一個連續(xù)體一端是“高度內(nèi)控”，另一端是“高度外控”——根據(jù)人們的控制源信念所有人都在這條線的某處。控制源是一個具有連續(xù)性的個性范疇，正如人們所遵循的那樣?？刂屏Φ男拍羁磥泶砹藗€性的一個方面，它對于理解人的行為是很重要的。內(nèi)控者會比外控者取得更大的成就，一些證據(jù)顯示，和內(nèi)控者相比，外控者選擇一種更加結(jié)構(gòu)化、直接的監(jiān)督風(fēng)格。內(nèi)控者和外控者的其它差異在組織環(huán)境潛在的決定行為中是很顯著的。相反有高度外在控制源的人，則相信生活中的事件基本上是由機會、命運或其他的人決定的。一、控制源控制源是指個體對發(fā)生在他們身上的事件是否基本處于控制之下的相信程度。第四節(jié)個性范疇對行為的影響個體差異即我們所指的個性對于個人的行為有可感知、可鑒定的影響嗎？確實有，盡管現(xiàn)實環(huán)境對于任何時間點的行為都有顯著的影響，行為科學(xué)研究已經(jīng)將一定數(shù)量的個性范疇或者顯著特征單獨列出來，它們和行為有著不容置疑的聯(lián)系。這樣凱利強調(diào)預(yù)期的未來對人們來說比過去的經(jīng)歷還要重要一些。思想可以用與科學(xué)家使用假設(shè)幾乎相同的方式來設(shè)計、測試、提煉并且拋棄現(xiàn)實的觀念。凱利相信當(dāng)人們試圖去認識他們的世界時人們表現(xiàn)得很像一個科學(xué)家，他們預(yù)先為事件作準(zhǔn)備，并通過建立個人觀念或者對現(xiàn)實的解釋，有目的地為預(yù)測和控制他們的環(huán)境奮斗。凱利的認知理論（—） 喬治羅格斯強調(diào)人們最好被理解為其生活基本傾向或方向是為自我實現(xiàn)而奮斗的有組織的整體，自我實現(xiàn)是個體能作的一切，那么，對于每個人來說，自我實現(xiàn)就意味著唯一和特殊的事情。羅格斯理論的中心概念是自我概念，是態(tài)度、價值、思想和信仰這些人們在生活的獨特經(jīng)歷中發(fā)展起來的因素的集合。羅格斯的個性理論為稱之為“人性哲學(xué)”的理論提供了一個很好的例子。三、卡爾一個顯著特征可以為一定數(shù)量的人共有，其它顯著特征可以是一個人獨有的和唯一的。A 的反應(yīng)(藉口和否認) B 的反應(yīng)(犯罪惡感和羞愧) 刺激(老師的批評) C 的反應(yīng)(憤怒) D 的反應(yīng)(接受) E 的反應(yīng)(討好) 圖2 — 1 個人對相同刺激的反映不同奧爾波待相信這些根本的顯著特征或者偏愛的模式就是我們說的“個性”。奧爾波特相信可感知的行為決定因素是最重要的，奧爾波特提出的個人的顯著特征理論為人們能動地對環(huán)境作出反應(yīng)提供了最好的解釋?！倍?、戈登豪爾（ ）和加德納佛洛伊德將人的行為定義為個性三種方式的相互作用； 行為不是任何一種方式單獨作用的結(jié)果。根據(jù)佛洛伊德的理論發(fā)展起來的最后一個個性體系是超我，它代表了由父母教給孩子的典型的社會的價值觀和傳統(tǒng)。自我可以區(qū)分只存在于主觀意念中的東西和存在于客觀現(xiàn)實的東西。本我是一個僅僅直接定向于快樂的“幼稚”的個性，它不能在客觀現(xiàn)實中存在。佛洛伊德還提出個性包括三個不同的部分或方式：本我、自我和超我。這些盡管未知，卻直接影響人的行為并可以在很大程度上解釋它。他相信人的大腦就像一個大部分功能都“隱藏在水線以下”的冰山。佛洛伊德留的書架位置遠遠超過為哲學(xué)領(lǐng)域其它個人留的數(shù)量。一、西格蒙德”第三節(jié)個性理論個性理論有很多，但是沒有一個理論被廣泛認為是“正確的”?！彼姓J犯過錯誤，并且說，“華盛頓并不總是和我公開的直率和坦白一致，所以我引起了一些問題?！蓖咛卣J識到他缺乏政治頭腦。最近瓦特已經(jīng)改變了他的方式，表現(xiàn)得善意和耐心。瓦特從里根總統(tǒng)明智的政治謀略家——萊恩有一段時間，人們有理由懷疑瓦特的工作能夠保持多久。他不愿協(xié)商甚至不愿聽取環(huán)境學(xué)家的意見，他的幾乎全面發(fā)展的修辭學(xué)，占據(jù)他頭腦的抵制妥協(xié)思維方式以及他對于敵對的偏好，所有這些都激怒了很多人，而實際上，這種對他們的傷害又是容易補救的。瓦特已經(jīng)成為美國政界中最受中傷和攻擊的人。他已經(jīng)回避數(shù)百名懷有敵意的示威者揮舞的標(biāo)語：“瓦特，為我擔(dān)憂嗎？”“留下一棵樹吧，斧頭瓦特。作為內(nèi)務(wù)秘書，他對西部老家進行了第一次訪問。瓦特（） 懷俄明秋季熾烈的太陽照耀在玻璃窗上，詹姆斯下面的案例將揭示個性影響因素的復(fù)雜的相互關(guān)系以及有時美國社會與個體個性聯(lián)系的重要程度。男、女、老、幼的個性的區(qū)別部分地是根據(jù)依照文化規(guī)范扮演這些不同角色的經(jīng)歷而決定的。同樣的，任何一個社會對不同年齡組的人期望有不同的行為。在決定影響個性時必須對這些進行全面的權(quán)衡考慮。五、各影響因素間的相互依存關(guān)系一個人的個性，是遺傳氣質(zhì)或趨向性、以及經(jīng)歷的共同產(chǎn)物。像離婚、父母一方因職業(yè)關(guān)系長期不在家或者一個人相對其它兄弟姐妹的年齡等因素都會影響十人個性的發(fā)展。這樣就可能會引出一連串事件，從而使這位學(xué)生處于一種境遇之中，對她的個性的進一步形成甚至學(xué)習(xí)計劃的改變都會起到?jīng)Q定性的作用。碰巧在飛機上坐到了一個律師旁邊。四、形勢形勢影響是影響個體個性的獨特因素。例如，丈夫和父親的角色在一定程度上取決于家庭文化環(huán)境；而車間主任和秘書的角色則主要受目前工作群體的影響。三、角色文化確定如何扮演群體生活必需的各種不同角色。一個人的個性是由與之有個人接觸的群體中的成員們和個體對群體作為整體的認識塑造出來的。管理人員必須意識到文化對于工人個性發(fā)展有影響，但是他們不能假定所有個體會同等地受到文化的影響，也不能認為所有文化都是類同的。但是，不論在任何一種文化中，個體之間都存在極大的差別。在任何一種特定文化中的人們都會受到現(xiàn)有價值觀的影響?？墒谴蠖鄶?shù)人卻學(xué)會回避那些他們認為將威脅他們自我認識的形勢。偶然地一個像西奧多這類特點影響著個體的需求和期望。一、遺傳遺傳決定了體型、性別、肌肉與神經(jīng)系統(tǒng)特征以及某些腺體分泌。第二節(jié)影響個性發(fā)展的因素什么決定了個性？這個問題沒有唯一的答案，因為影響個性的變量實在太多了。例如：新雇員受到組織的社會化影響的結(jié)果可以改變他們的個性。如果一個人全部的個性可以突然地發(fā)生戲劇性的變化，那么昨天的朋友明天就可能變成了一個完全陌生的人。最后，麥迪的定義提出個性是“穩(wěn)定的”并在“時間上是連續(xù)的”。對于管理人員來說，這意味著每個獨特的下屬未必會對表揚、申斥、加薪等等作出同樣的反映。個性理論經(jīng)常既說明所有人都具有的共性的東西，又說明把人們與其他人區(qū)別開來的事物。實際上，有些人認為定義個性概念的企圖就是試圖去解釋人的本質(zhì)。首先，這個定義沒有將個性的影響只限制在特定行動、環(huán)境或特定個人。它們在時間上是連續(xù)的，不能簡單理解為一時的社會和生理壓力的結(jié)果。個性學(xué)家薩爾瓦托雷行為不能理解為相互割裂的部分。一般情況下，需要比當(dāng)時環(huán)境提供的更多的信息來了解個體行為。第一節(jié)個性綜述個性可以定義為個體或一般意義的人針對環(huán)境作出的始終如一的行為模式的特性，一個有效的管理者希望了解行為模式以便有效地管理下屬。本篇專門致力于討論組織內(nèi)的個體過程。例如，一間房子失火，房子中的每個人在逃跑中的表現(xiàn)都很相似；然而，這并不意味著他們確實相似。我們經(jīng)常提到的這些特點代表的是個人獨特的氣質(zhì)，即個性。例如，一個雇員的行為總是人和環(huán)境的復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。面對同樣的情形，不同的人不一定會有相同的表現(xiàn)。當(dāng)她輕快地走到下一堂課的教室時，她看起來似乎對自己的成績根本不在意。羅伯遜呢，正相反，下課后沖出教室，大聲地和她的男朋友開著有關(guān)經(jīng)濟學(xué)課程的玩笑。她看起來很嚴厲地譴責(zé)自己，她說：“我確實沒有什么理由，我太笨了——我不知道怎么會做得這么差勁。她看起來非常苦惱和沮喪：她說話的時候出了很多汗，她的手微微顫抖，她看起來馬上就要哭了。他們的老師在課上發(fā)還了期中考試試卷，威爾森和羅伯遜都得了D。接著他就忙著填寫工作表現(xiàn)評價表，直到： 他將文件放進公文包回家去。5分鐘后，格瑞葛走了進來，帶來了幾封讓他簽署的信件以及人事部主管發(fā)的一些個人評估表格。他們討論了模型在實踐中將如何運作，可以節(jié)約多少費用。一個在鏡架管理小組工作的下屬曾經(jīng)研究過這個問題并認為鏡架的購買應(yīng)該更有效率，羅斯回想起他要求那個人想出一個好辦法來，這份報告就是關(guān)于這個問題的。羅斯和他談了半個小時發(fā)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個小時自己對公司目前的鏡架供應(yīng)商的評價。財務(wù)副總裁也留下來聽取了帕里斯所說的情況，他們3個又討論起了新的公司職工福利計劃的解決辦法。 財務(wù)副總裁來討論購買現(xiàn)成的太陽鏡連鎖商店的事，直到人事副總裁蘇珊飯后，他們又驅(qū)車去那家廣告公司的辦公室，詳細討論了有關(guān)這次廣告的創(chuàng)意和時間安排方面的問題。在午餐中，他們討論了電視廣告的計劃，并且討論了有效新信息方面的觀點和策略，以及何時作廣告最有效。他還回了主管生產(chǎn)的副總裁的電話，他要和羅斯談有關(guān)新型鏡片的制作問題，于是他們約好下午 討論這個問題。那個人承認他不知道該怎么辦，他正在考慮是否應(yīng)該調(diào)動工作，羅斯答應(yīng)他將過問此事。羅斯說他會盡可能提供幫助的。當(dāng)羅斯從會議室里出來時，他被展銷工作小組的一個成員叫住了，他向羅斯講了自己有關(guān)太陽鏡商店的不同類型的布置的想法。在聽取了他們的匯報后，羅斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他們表示感謝，他還交待了一些任務(wù)并希望能在下次開會前完成，會議于： 結(jié)束。當(dāng)羅斯掛了電話后，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到了和隱形眼鏡小組開會的時間了，他走進去議室并在主座上落座。她走后，羅斯給總裁打電話詢問總裁對于他根據(jù)建議決定開展一個有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品的大型廣告和促銷活動的意見。他們討論了羅斯正在考慮的計劃及如何根據(jù)新建議來改進。秘書提醒他主管財務(wù)的副總裁今天想和他討論有關(guān)新的太陽鏡商店的獎金方面的細節(jié)問題。 ，他將和研制隱形眼鏡的研究小組開會，： ，他還得和籌備秋季展銷會的小組開會，0，他要和一位預(yù)約的廣告公司代表共進午餐，下午0他要和總裁討論對公司鏡架供應(yīng)商評估工作的進展。但當(dāng)他的秘書謝麗這份問卷將被送給每個零售店的經(jīng)理，以了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的鏡框式樣，以及各價格層次的眼鏡所選擇的鏡架是否合適。作為負責(zé)銷售的高級副總裁，羅斯的職責(zé)包括決定和評價公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營方向，還負責(zé)市場調(diào)查，廣告策劃，鏡架、隱形眼鏡的店內(nèi)展銷計劃等。塞爾光學(xué)器材公司是一家市場導(dǎo)向型企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在了解消費者的需求，以研制和提供適合消費者特點的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。塞爾光學(xué)器材公司是塞爾集團的成員，.塞爾集團是一家總部設(shè)在伊利諾斯州的公司，它還擁有制藥廠。這家公司在美國的 個州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷蘭、英格蘭等地擁有0家商店，它是全美提供眼用保健產(chǎn)品和服務(wù)的最大的公司。羅斯是塞爾光學(xué)器材（ ）公司負責(zé)銷售的高級副總裁，早晨5他來到辦公室，坐在辦公桌后開始考慮他今天應(yīng)處理的事情。管理實例：吉姆組織人事學(xué)的三種方法分別是系統(tǒng)法、傳統(tǒng)法和權(quán)變法，權(quán)變法不是建立在一套原則上的，但是當(dāng)情況需要時它也會運用原則的，權(quán)變法要考察組織中各種群體內(nèi)部及其相互間的關(guān)系，各個群體或每個員工都是相互依賴的，權(quán)變法的四個基本概念是：（1）人是有差別的；（2）行為是個體特性和環(huán)境特性的函數(shù)；（3）組織是社會系統(tǒng)；（4）結(jié)構(gòu)和過程變量都對員工的行為產(chǎn)生影響。而監(jiān)聽員、傳播者和發(fā)言人的角色使得管理人員建立了一套用于信息類角色的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，當(dāng)然信息是管理人員扮演決策類角色的基本條件。為了完成工作，管理者要扮演霾煌慕巧?。諒T┙巧n?煞治H類，即人際關(guān)系類，信息類和決策類。*本章描述了管理人員的典型生活、他們所面臨的一些問題以及他們?nèi)绾芜\用行為科學(xué)的技術(shù)來提高管理的效率。 以技術(shù)為中心的方法：改變完成任務(wù)的方法。有四種基本策略可供管理者進行變革： 以人員為中心的方法：在組織的成員間利用行為科學(xué)技術(shù)創(chuàng)造信任和開誠布公的氣氛。當(dāng)進行組織的變革時，管理人員必須考慮許多事情，包括組織正受到哪些壓力迫使它變革、哪些是經(jīng)常遇到的抵制變革的力量、應(yīng)該由誰來推行變革。變革是使組織適應(yīng)環(huán)境要求以及改變員工的現(xiàn)實行為。五、人員配備第十五章分析了人員配備的性質(zhì)和目的，第十六章、第十七章和第十八章著重考察了主管人員的選拔、考評和培養(yǎng)。例如，一個約會從不遲到的人富有競爭性，他總是感到緊張，力圖同時完成許多事情，所以易患高血壓、心臟病和高度優(yōu)慮等病。盡管通常認為組織結(jié)構(gòu)決定職工怎樣工作，但職工的行為也取決于政策作用，也就是說，正式的結(jié)構(gòu)和制度往往是根據(jù)負責(zé)人的想法形成的。要做到這一點，有時需要組織去遷就員工的需要，有時則需要通過有效的領(lǐng)導(dǎo)影響員工去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。如果沒有事先調(diào)整作業(yè)班組的結(jié)構(gòu)、規(guī)范和上下級關(guān)系來適應(yīng)新的獎勵制度就試圖推行它，無疑是非常愚蠢的。像有機體一樣，人和組織都是由許多互相聯(lián)系的部分組成的，這些部分互相作用，同時也與更大的環(huán)境互相作用。如果組織是在穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營的（例如百事可樂公司或可口可樂公司），那么行政管理型的組織可能較為有效；如果組織是在變化的環(huán)境中經(jīng)營的（例如庫斯啤酒公司和波音公司），那么就需要更靈活的結(jié)構(gòu)，例如產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)可能更為有效。組織必須認清它的顧客，因為它的成功依賴于從顧客那里獲取信息并據(jù)此提供顧客想買的產(chǎn)品或服務(wù)的能力。第八章中我們還闡述了在進行工作再設(shè)計中出現(xiàn)的一些特殊的問題和機會。工作設(shè)計會對雇員的滿足感、動機及生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響，第八章分析了影響人們對工作反應(yīng)的一些因素，包括個體差異與組織特性。（在第三篇中，我們提出了管理群體間關(guān)系的途徑，并且討論了如何削弱群體間沖突的破壞作用的技巧。作為一名高效群體的成員，必須了解群體內(nèi)及群體間所發(fā)生的事情的動態(tài)特性，如何提高群體的效率是第六章和第七章的重點。成績卓著的群體所實現(xiàn)的高生產(chǎn)率使得群體技巧的培養(yǎng)成為管理訓(xùn)練中最重要的方面。