安徽送變電建安公司薪酬管理模式研究(參考版)
2025-07-01 09:46本頁面
【正文】 建安公司的“兩元化”薪酬管理模式正是向著這樣的目標(biāo)前進(jìn)，力求薪酬管理模式平衡適用，與構(gòu)建和諧社會這一主題相一致，符合企業(yè)發(fā)展特點，進(jìn)一步把企業(yè)這塊蛋糕做大做好。（五）薪酬管理模式應(yīng)符合外部環(huán)境要求近年來，電力基建工程大幅度增加，建安公司每年的產(chǎn)值屢創(chuàng)新高，企業(yè)的效益也逐年增加，但是由于電力企業(yè)性質(zhì)和社會環(huán)境、輿論對企業(yè)的影響，在一定程度上的確限制了建安公司效益的增加，在薪酬模式設(shè)計的時候，建安公司就應(yīng)該考慮這些有利和不利的因素，力求在合理范圍內(nèi)，平衡員工薪酬發(fā)放，使本企業(yè)的薪酬管理與社會其他企業(yè)相一致，達(dá)到相互和諧、相互促進(jìn)、相互發(fā)展的目的。（四）繼續(xù)擴大薪酬管理模式信息化薪酬分配的具體運算過程可交由計算機處理，提高薪酬分配的科學(xué)和準(zhǔn)確性，節(jié)約人力資源成本。例如在施工現(xiàn)場，員工圓滿的完成了工作任務(wù)和員工創(chuàng)造性的采用新方法完成任務(wù)，為以后解決類似問題提供了可行的方法，兩者在薪酬分配上就應(yīng)該體現(xiàn)不同，前者僅僅完成了當(dāng)前的任務(wù)，而后者不僅完成了任務(wù)，還為今后解決類似問題指出了道路，使生產(chǎn)技術(shù)得到發(fā)展，保證了企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)方面的優(yōu)勢，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。例如：對于工程計劃預(yù)算員就可以用完成計劃預(yù)算量為主要工作內(nèi)容作出量化考核，同時考察其準(zhǔn)確性、科學(xué)性、成本節(jié)約性等。績效考核管理實際上并不是一成不變的，對于建安公司這樣從事基建工程的建設(shè)單位來說，績效考核工作更是復(fù)雜多變，建筑施工單位崗位多，層次多，人員變動頻繁，績效考核應(yīng)該在戰(zhàn)略目的、管理目的、激勵目的上下功夫，建安公司可以從職工的工作作風(fēng)、工作技能、團隊協(xié)作、工作成績等多方面對員工進(jìn)行考核，考核的同時就是加強與員工的溝通，將薪酬管理和績效管理有機結(jié)合的過程。因此，在做好變動薪酬管理的工作中，關(guān)鍵是做好員工績效考核的工作。除此之外，在建立薪酬管理模式框架的時候，應(yīng)逐步打破傳統(tǒng)的“做一份事，拿一份錢”的觀念，不僅應(yīng)考慮工作的完成率，更注重工作完成后的效果和影響。四、 “兩元化”薪酬管理模式改進(jìn)措施建安公司“兩元化”的薪酬管理模式設(shè)計目標(biāo)明確，以員工所在崗位和員工工作能力為基礎(chǔ)，結(jié)合員工的績效考核成績，總體設(shè)計理念較傳統(tǒng)的一崗一酬，單一發(fā)放的薪酬體系更為合理、科學(xué)，操作直接、直觀。建安公司在績效考核方面存在“領(lǐng)導(dǎo)印象式”的現(xiàn)象，考核的結(jié)果還不能真正到達(dá)客觀、公正的要求，因此，將這樣的績效考核與薪酬掛鉤，就明顯存在有失公正和背離事實的地方，也降低了薪酬管理模式應(yīng)達(dá)到的效果。由于建安公司是安徽電力公司下屬的國有企業(yè)，具有國有企業(yè)常見的人才任用問題，即不能完全論才任用，存在任人唯親、任人唯關(guān)系等不良現(xiàn)象，致使人力資源不能合理配置，一些有能力的員工得不到應(yīng)有的崗位任用，從而背離了建安公司酬薪管理設(shè)計的初始目的；其次，“兩元化”薪酬管理模式是建立在對員工的技能評價之上，需要較高的評價系統(tǒng)支持，因此，針對變動薪酬部分來說，績效考核的合理性就顯得尤其重要。建安公司“兩元化”薪酬管理模式在執(zhí)行工程中仍有要改進(jìn)的地方。建安公司每月的薪酬發(fā)放由于必須要參考各部門的績效考核成績，導(dǎo)致了薪酬發(fā)放緩慢，過程拖沓?；拘匠旰涂冃Ъ有綄τ谟休^強穩(wěn)定性和一致性的組織來說合適，但是這種把基本薪酬與特定的、單個的職位緊密聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)團隊的組織來說不很合適，同時，這種薪酬管理模式結(jié)合了短期的績效考核，容易導(dǎo)致員工的收入差距加大，影響了員工之間的合作協(xié)調(diào)能力，激勵性下降。1. 薪酬管理模式設(shè)計不足建安公司的“兩元化”薪酬管理模式雖然改革了計劃經(jīng)濟中單一的分配制度，提出了以崗位和員工能力為主要依據(jù)，但忽視了崗位的性質(zhì)和特點，形成就崗論事，同崗間容易出現(xiàn)“一刀切”現(xiàn)象，降低了同崗人才間的競爭力，進(jìn)入了薪酬管理的誤區(qū)。在建安公司中，根據(jù)所在崗位及員工能力獲得相應(yīng)的薪酬，也就是說，實現(xiàn)職位價值的多少和員工的薪酬緊密相連，而職位價值又與工作目標(biāo)相互聯(lián)系，這樣形成了層層遞進(jìn)的目標(biāo)分解關(guān)系，將工作目標(biāo)具體分解、細(xì)化，便于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2. “兩元化”薪酬管理模式直觀透明，容易向員工進(jìn)行說明和解釋，同時可以防止工資成本過分膨脹，有利于降低企業(yè)管理成本，協(xié)調(diào)不同崗位的員工工資關(guān)系，合理的制定不同薪酬之間的比例差別。這樣，崗薪工資的分配就形成了不同層面、立體式的分配，充分利用了重合可變型崗位工資制的優(yōu)勢，合理分配。由于員工崗位、崗級的不同，在同一崗位崗級中存在一定的差別。在實際的操作過程中，建安的員工對這種分配方式也是認(rèn)可
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