【正文】 s Business Management 2003:244. 魏新讓. 淺談標準化是項目管理的重要基礎(chǔ). 航空標準化與質(zhì)量. : 11135. 周宇霞. 項目的管理控制評述. 洪都科技. 2003. 5: 40466. 邵九松. 修煉項目管理意識. 通信企業(yè)管理. 2003. 8: 64657. 于波著. 我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)項目管理研究. 大連理工大學出版社. 2002. 58. ：9. 于征，于用真，于用慶等. 基于 Web 技術(shù)構(gòu)建建設(shè)各方共享工程管理信息系統(tǒng). 項目管理信息化網(wǎng). 網(wǎng)址：10. 丁士昭. 國際工程項目管理模式的探討. 見: 中國建筑學會工程管理分會年會論文集. 2003. 北京: 中國建筑。參考文獻1. Z. M. Deng, H. Li, C. M. Tam, Q. P. Shen, P. E. D. Love. An application of the Internetbased Project Management System, Automation in : 2382462. Kristine Fallon. Take a Look Inside Webbased Project Management. Design Firm Management amp。開發(fā)項目管理是一個永無止境的課題，隨著科學工作者技術(shù)的不斷進步，還會涌現(xiàn)出許多新的管理理念與方法。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切酉 合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進。那么，如何控制好工程的質(zhì)量與進度，而且合理降低工程造價呢？最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設(shè)項目各個階段和各個環(huán)節(jié)。目前，在房地產(chǎn)市場激烈競爭中，如何使房地產(chǎn)企業(yè)求得生存、求得發(fā)展是當前擺在房地產(chǎn)企業(yè)面前一個急需解決的重要問題。5結(jié)論與展望在整個工程建設(shè)過程中，由于實行項目管理，提高了建設(shè)方的責任意識，強化了管理職能，鍵全了組織機構(gòu)，同時嚴格履行合同，狠抓工作質(zhì)量，加強施工安全，促進了工程進展，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。要盡量減少建設(shè)單位的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，這樣有利于建設(shè)單位及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風險。總包向管理方向分化，分包則向?qū)I(yè)施工分化；總包將趨向于為開發(fā)商提供更周到的服務(wù)，分包商趨向于更多的自我管理。因為客觀條件的限制，往往在工程實踐中不可能等所有標段都定標后再開工建設(shè)，而是在土建總承包單位確定后即進人工程施工的實施階段，為此，業(yè)主應(yīng)采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。真正成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；要從開發(fā)商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。例如，允許開發(fā)商對配電系統(tǒng)中的變電站單獨進行招標，設(shè)備采購價比原供電部門指定廠商的報價降低20％左右；允許對主要材料如電線電纜進行多家詢價比較，在一定程度上迫使這些單位在計價依據(jù)、取費標準、主材價格和優(yōu)惠條件上做出更大的讓步，爭取談判的主動權(quán)。根據(jù)實際情況，計劃每年七月份進行一次平衡調(diào)整，以確保計劃的嚴肅性和準確性。根據(jù)公司的年度計劃，及時地檢查落實執(zhí)行計劃的情況和問題，提出分析性意見，向公司分管領(lǐng)導匯報并研究解決。反饋現(xiàn)場計劃執(zhí)行情況，使所采集的數(shù)據(jù)準確無誤，以利于安排下季度計劃和派生計劃真實可靠。計劃工作人員要根據(jù)公司計劃安排，對各部門計劃實施情況進行跟蹤督促與檢查，保證計劃的實現(xiàn)。根據(jù)城市規(guī)劃批準開發(fā)建設(shè)項目和公司的可行性研究報告，對項目工程建設(shè)的規(guī)模周期、總投資、價格等進行經(jīng)濟效益比較和綜合平衡，以強化數(shù)據(jù)分析職能，提高計劃制定和調(diào)整精度是項目實施的重要措施。為此要建立相應(yīng)設(shè)計管理制度，加強設(shè)計變更的管理工作，對非發(fā)生不可的變更，應(yīng)盡量提前。施工圖限額設(shè)計的重點應(yīng)放在工程量控制上。施工圖設(shè)計階段的限額設(shè)計應(yīng)在總圖設(shè)計階段下達限額設(shè)計任務(wù)書。二、施工圖限額設(shè)計的目標設(shè)置要體現(xiàn)設(shè)計階段投資控制的全面性、科學性、合理性、能動性。在方案的確定過程中，運用價值工程把工程的功能和成本兩個方面綜合起來對設(shè)計方案進行經(jīng)濟比較，促使設(shè)計單位和設(shè)計人員不僅在建筑造型、使用功能上動腦筋，而且要在如何降低工程造價上下功夫。把設(shè)計費計取方法改為：設(shè)計費額=概算數(shù)額基本費率+(概算數(shù)額一預(yù)算數(shù)額)獎勵費率。很顯然，項目投資控制的重點應(yīng)在于項目的設(shè)計階段， 重施工、輕設(shè)計的觀念必須克服。根據(jù)國內(nèi)外的有關(guān)統(tǒng)計資料表明，雖然設(shè)計費用占項目總投資的比例不到1％，但它對項目投資的影響程度達到75％。規(guī)劃要滿足使用功能及單體設(shè)計要求、基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計要求及城建部門的規(guī)劃要求。詳盡的規(guī)劃設(shè)計是項目管理的前提，保證工程項目做到有的放矢。因此要研究宏觀經(jīng)濟政策、房地產(chǎn)行業(yè)政策、金融政策、土地政策、開發(fā)政策、房改政策等對整個房地產(chǎn)市場的影響。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國家經(jīng)濟政策和行業(yè)政策有著必然的聯(lián)系。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。消費者的需求、競爭對手的資訊、市場供求狀況等。在中型城市，由于收入水平限制，以布局因素為主，結(jié)合環(huán)境價格因素。中檔收入階層要突出布局、價格因素，再結(jié)合環(huán)境因素。開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，必須掌握足夠的商業(yè)情報，搞好前期市場調(diào)研與分析，應(yīng)圍繞區(qū)域環(huán)境、居室布局、銷售價格三大因素來運作。要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作和前期工程項目管理計劃工作。對開發(fā)項目的規(guī)劃、建筑方案、場地選擇、項目實施計劃、投資估算、技術(shù)經(jīng)濟分析等諸方面進行科學論證，全面考察項目建設(shè)的必要性和可行性。以上四方面的因素是影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)進展的主因，也是工程項目管理的難點。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作。業(yè)主分包工程的分包商有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。在前期土建施工階段，工作單一，項目管理簡單，包括那些已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成， 難度較大的是與業(yè)主獨立簽訂施工合同的分包工程。多數(shù)此類專業(yè)分包單位只顧自身施工，管理十分內(nèi)斂，忽略項目整體系統(tǒng)運作，包括一些細小的外部施工資源條件，也強烈依賴開發(fā)商去幫助其解決，逃避自身義務(wù)，而且往往因此而拖延整個項目的交付工期。政府的過度干預(yù)，即政府干預(yù)的范圍和力度，超過了維持市場機制正常運行的合理需要。變配電所安裝工程、供水工程、通訊工程、電視網(wǎng)絡(luò)工程、管道燃氣工程等就如此。在工程建設(shè)中，一些與人民群眾口常生產(chǎn)生活密切相關(guān)的行業(yè)， 以及由政府部門高度壟斷的行業(yè)，市場競爭機制還未形成，許多特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承擔，這些分包單位事實上成為政府指定分包商。而此時項目的施工圖紙已完成，投資控制只能在現(xiàn)有的施工圖紙基礎(chǔ)上進行，對成本控制的范圍、力度大大減弱。開發(fā)商重施工、輕設(shè)計，比較重視項目施工階段的投資控制，往往會投人大量的人力、物力去審查或計算建筑安裝工程造價，卻很少考慮如何才能達到投入合理的資金獲得適用、經(jīng)濟、美觀的有形建筑產(chǎn)品。設(shè)計人員在降低項目投資上深挖潛力的設(shè)計成果，得不到表揚和獎勵，反而要承擔風險。同時，現(xiàn)行設(shè)計費計取方式不甚合理，因為目前設(shè)計費的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小， 費用本身只反映了設(shè)計的程度，而沒有考慮造價的合理性和經(jīng)濟效益的因素。三、入戶調(diào)查工作薄弱項目決策階段必需的消費者入戶調(diào)查，包括對居住地、購房檔次、裝修檔次、物業(yè)管理、住房面積、戶型設(shè)計、居住環(huán)境、付款方式等的需求趨勢調(diào)查基礎(chǔ)工作薄弱。二、市場調(diào)研困難城市整體規(guī)劃不斷被突破，造成整體規(guī)劃外項目上市多，供應(yīng)量難以控制，潛在競爭樓盤預(yù)測難，同時競爭對手的成本因素難以準確計算，使整個產(chǎn)業(yè)沒有權(quán)威準確的調(diào)研數(shù)據(jù)和市場分析，同時沒有專業(yè)權(quán)威調(diào)研公司。對市場判斷不同，往往會對項目進行不同的方向性調(diào)整。面對這樣的狀況，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得市場信息混亂。一、市場資訊狀況差就目前房地產(chǎn)市場的發(fā)展速度而言，相應(yīng)的房地產(chǎn)市場的資訊狀況并不樂觀。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。A公司在鑫泉公寓的項目運用了相關(guān)理論和方法對此項目進行管理，并獲得了一定的成效，但通過對項目的總結(jié)發(fā)現(xiàn)，該項目還是存在著很多不足和需要改進的地方： 前期策劃及市場調(diào)研不到位、調(diào)整不及時是房地產(chǎn)開發(fā)項目致命的問題在的項目開展時，開發(fā)部以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期的項目詳細可行性研究，項目市場定位不準確，浪費了項目的時機、時間。當前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟效益低于當前國際的一般水平，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”，項目管理就是要確保在時間、經(jīng)費和性能指標三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)。房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，產(chǎn)業(yè)鏈很長，一般劃分為項目決策階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。為了能最大限度地發(fā)揮監(jiān)理工程師在現(xiàn)場施工管理中的監(jiān)督檢查作用和積極性，項目部與監(jiān)理單位密切合作，以監(jiān)理合同約定為準則，進一步明確責、權(quán)、利關(guān)系，使他們有職有權(quán)，發(fā)揮了較好的監(jiān)理監(jiān)查作用。同時，按照合同約定，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理作用。在施工過程中，設(shè)計、監(jiān)理、施工單位都是合同主體，根據(jù)合同的約定各負其責，對自身承擔的工作內(nèi)容，范圍等方面承擔主要責任。通過確立合同管理，來充分發(fā)揮各專業(yè)機構(gòu)的工作能動性。項目法人與各參建單位不存在行政領(lǐng)導關(guān)系，合同是維持各方關(guān)系的紐帶，按市場運作機制，業(yè)主確定了合同管理的地位，以合同為基礎(chǔ)實施項目管理是項目部工作的準則，各設(shè)計、監(jiān)理、施工企業(yè)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)按合同的要求組織具體實施。（6）對于施工單位，特別是總包單位在施T組織設(shè)計中承諾的一些特殊工藝、配合措施、優(yōu)惠條件，包括人員、機具的配置等，應(yīng)都寫入合同或作為合同附件，如其不能兌現(xiàn)，應(yīng)用應(yīng)有處罰條款， 這樣既方便現(xiàn)場管理， 又可減少一些不必要的特征。但也存在一些不足：（1）對施工單位的簽證時間要求不夠嚴格，有的簽證拖的時間較長，缺乏時效性， 也不利于復(fù)核；監(jiān)理公司對簽證的審核有時不夠細致，缺乏責任心；（2）施工單位的簽證單一般只有量而沒有價，不便于對變更造價進行審核，今后應(yīng)要求簽證一并附預(yù)算書，并且應(yīng)先審核確定造價后再安排相關(guān)單位施工(工程特別要緊的要特殊處理)；（3）項目部現(xiàn)場工程師與造價lT程師的聯(lián)系不夠緊密， 現(xiàn)場發(fā)生的一些變更，現(xiàn)場工程師未能及時反饋給造價工程師， 而造價工程師也未能經(jīng)常深入現(xiàn)場了解情況，雙方應(yīng)進一步加強溝通；（4）該項目增加造價較多的是總包工程和裝飾工程，所增加的造價大部分上是因為這兩部分工程的設(shè)計不完善、不確定的地方較多， 設(shè)計變更而造成的，所以今后應(yīng)盡量避免因工期緊，倉促設(shè)計、倉促施工的情況，一定要將設(shè)計完善后，再進行招標，然后再施工，這樣才能控制住 程成本；（5）項目的裝修標準應(yīng)盡快明確，該項目的裝修標準直到利于工程成本的控制。在工程招投標方面， 陔項目的大多數(shù)分包工程都進行了招投標，且多采用低價中標方式，大幅度降低了工程造價，例如土方工程、基坑支護工程、塑鋼門、窗工程、涂料工程、消防工程、燃氣工程以及電氣設(shè)備的招投標等， 其工程造價均低于當時市場的平均造價。這些工作對項目最后按時交工起了很關(guān)鍵的作用。同時在公司領(lǐng)導的大力支持下， 制定了對施工單位及其項目負責人的工期獎罰方案，極大促進了施工單位的積極性。首先是施工計劃的擬定，包括項目總體施工計劃、分項工程驗收計劃等， 根據(jù)公司的總體安排，對各階段的計劃作了詳盡的安排，并充分考慮其可行性和不可預(yù)見性。該項目在工期控制方面應(yīng)該說得做非常成功。在大家的共同重視和努力下，使近900平方米地下室鋼筋混凝土的澆搗質(zhì)量完全符合設(shè)計要求，并至今未發(fā)現(xiàn)滲漏現(xiàn)象，取得較好的效果。同時與商品混凝土供應(yīng)商進行了多次協(xié)商，對商品混凝土的材料選材、攪拌時問控制 摻水量及水灰比控制、EC防水劑的摻合量控制及摻合攪拌方式等都進行了細致的探討和研究，要求商品混凝土供應(yīng)商嚴格按施工配合比要求及共同商定的方案認真予以實施，并適當延長攪拌時間，嚴格控制水灰比和坍落度。監(jiān)理單位、項目部也對施工組織方案進行了認真的審核，并與施工單位共同研究探討重點部位和薄弱環(huán)節(jié)的注意事項和解決辦法。同時制定嚴格的質(zhì)量管理措施，即施工企業(yè)工地自檢、施工企業(yè)質(zhì)量管理部門復(fù)檢、監(jiān)理單位及項目部復(fù)查三級管理辦法，對工程中可能出現(xiàn)的隱患進行有效的控制，將問題盡可能消滅在萌芽階段。此外，為了確?？偣て谀繕说膶崿F(xiàn)，還要有完善的安全和質(zhì)量保證措施，只有安全和質(zhì)量得到應(yīng)有的保證，總工期目標的實現(xiàn)才有可能。在施工過程中，項目部根據(jù)合同及總體進度計劃的要求，與監(jiān)理單位一起定期檢查施工企業(yè)各個階段的進度完成情況，實施動態(tài)控制。在工程的實施過程中，項目部根據(jù)合同及總體進度目標的要求，認真編制工程進度的總體控制計劃，并要求施工企業(yè)在項目實施之前編制詳細的工程總體進度計劃，且工程總體進度計劃必須滿足總體控制計劃的要求，在制定工程進度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。工程進度是開發(fā)商的主要控制目標之一，是機遇、是效益，是搶占市場的先機，也是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理諸企業(yè)抓效益的共同點。而預(yù)分支電纜與母線槽進行比較， 價格前者高于后者三至四倍；訂貨和施工前者也沒有后者簡單方便；在使用方面，預(yù)分支電纜目前僅在推廣和試