【正文】 A公司在 鑫泉公寓 的 項目 運用了相關(guān)理論和方法對此項目進行管理，并獲得了一定的成效，但通過對項目的總結(jié)發(fā)現(xiàn)，該項目還是存在著很多不足和需要改進的地方 ： 前期策劃及市場調(diào)研不到位、調(diào)。當(dāng)前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟效益低于當(dāng)前國際的一般水平，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。 項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和人力”，項目管理就是要確保在時間、經(jīng)費和性能指標(biāo)三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)。 房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，產(chǎn)業(yè)鏈很長，一般劃分為項目決策階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。為了能最大限度地發(fā)揮監(jiān)理工程師在現(xiàn)場施工管理中的監(jiān)督檢查作用和積極性，項目部與監(jiān)理單位密切合作，以監(jiān)理合同約定為準(zhǔn)則，進一步明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使他們有職有權(quán)，發(fā)揮了較好的監(jiān)理監(jiān)查作用。同時，按照合同約定，充分發(fā)揮監(jiān)理工程 師 現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理作用。在施工過程中，設(shè)計、監(jiān)理、施工單位都是合同主體，根據(jù)合同的約定各負其責(zé)，對自身承擔(dān)的工作內(nèi)容，范圍等方面承擔(dān)主要責(zé)任。通過確立合同管理，來充分發(fā)揮各專業(yè)機構(gòu)的工作能動性。 合同管理 項目法人與各參建單位不存在行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 ， 合同是維持各方關(guān)系的紐帶，按市場運作機制，業(yè)主確定了合同管理的地位，以合同為基礎(chǔ)實施項目管理是項 目部工作的準(zhǔn)則，各設(shè)計、監(jiān)理、施工企業(yè)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)按合同的要求組織具體實施。 （ 6） 對于施 工 單位，特別是總包單位在施 T 組織設(shè)計中承諾的一些特殊 工藝、配合措施、優(yōu)惠條件，包括人員、機具的配置等，應(yīng)都寫入合同或作為合同附件，如其不能兌現(xiàn)，應(yīng)用應(yīng)有處罰條款， 這樣既方便現(xiàn)場管理， 又可減少一些不必要的特征。但也存在一些不足： （ 1） 對施工單位的簽證時間要求不夠嚴格，有的簽證拖的時間較長，缺乏時效性， 也不利于復(fù)核；監(jiān)理公司對簽證的審核有時不夠細致，缺乏責(zé)任心； （ 2） 施工單位的簽證單一般只有量而沒有價，不便于對變更造價進行審核，今后應(yīng)要求簽證一并附預(yù)算書，并且應(yīng)先審核確定造價后再安排相關(guān)單位施工(工 程特別 要緊的要特殊處理 )； （ 3） 項目部現(xiàn)場工程師與造價 lT 程師的聯(lián)系不夠緊密， 現(xiàn)場發(fā)生的一些變更，現(xiàn)場工程師未能及時反饋給造價 工 程師， 而造價工程師也未能經(jīng)常深入現(xiàn)場了解情況，雙方應(yīng)進一步加強溝通； （ 4） 該項目增加造價較多的是總包 工 程和裝飾工程，所增加的造價大部分上是因為這兩部分工程的設(shè)計不完善、不確定的地方較多， 設(shè)計變更而造成的，所以今后應(yīng)盡量避免因工期緊，倉促設(shè)計、倉促施工的情況，一定要將設(shè)計完善后，再進行招標(biāo)，然后再施工，這樣才能控制住 程成本； （ 5） 項目的裝修標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡快明確，該項目的裝修標(biāo)準(zhǔn)直到 利于 工 程成本的控制。 在 工程招投標(biāo)方面， 陔項目的大多數(shù)分包工程都進行了招投標(biāo)，且多采用低價中標(biāo)方式，大幅度降低了工程造價，例如土方工程、基坑支護工程、塑鋼門、窗工程、涂料 工 程、消防 工 程、燃氣 工 程以及電氣設(shè)備的招投標(biāo)等， 其工程造價均低于當(dāng)時市場的平均造價。這些工作對項目最后按時交工起了很關(guān)鍵的作用。同時在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下， 制定了對施工單位及其項目負責(zé)人的 工期獎罰方案，極大促進了施工單位的積極性。首先是施工計劃的擬定，包括項目總體施工計劃、分項工程驗收計劃等， 根據(jù)公司的總體安排，對各階段的計劃作了詳盡的安排，并充分考慮其可行性和不可預(yù)見性。 該項目在工期控制方面應(yīng)該說得做非常 成功。在大家的共同重視和努力下，使近 900 平方米地下室鋼筋混凝土的澆搗質(zhì)量完全符合設(shè)計要求，并至今未發(fā)現(xiàn)滲漏現(xiàn)象，取得較好的效果。同時與商品混凝土供應(yīng)商進行了多次協(xié)商，對商品混凝土的材料選材、攪拌時問控制 摻水量及水灰比控制、 EC 防水劑的摻合量控制及摻合攪拌方式等都進 行了細致的探討和研究，要求商品混凝土供應(yīng)商嚴格按施工配合比要求及共同商定的方案認真予以實施，并適當(dāng)延長攪拌時間，嚴格控制水灰比和坍落度。監(jiān)理單位、項目部也對施工組織方案進行了認真的審核，并與施工單位共同研究探討重點部位和薄弱環(huán)節(jié)的注意事項和解決辦法。同時制定嚴格的質(zhì)量管理措施，即施工企業(yè)工地自檢、施工企業(yè)質(zhì)量管理部門復(fù)檢、監(jiān)理單位及項目部復(fù)查三級管理辦法，對工程中可能出現(xiàn)的隱患進行有效的控制，將問題盡可能消滅在萌芽階段。 此外，為了確?？偣て谀?標(biāo)的實現(xiàn)，還要有完善的安全和質(zhì)量保證措施，只 有安全和質(zhì)量得到應(yīng)有的保證，總工期目標(biāo)的實現(xiàn)才有可能。在施工過程中，項目部根據(jù)合同及總體進度計劃的要求，與監(jiān)理單位一起定期檢查施工企業(yè)各個階段的進度完成情況，實施動態(tài)控制。在工程的實施過程中，項目部根據(jù)合同及總體進度目標(biāo)的要求，認真編制工程進度的總體控制計劃，并要求施工企業(yè)在項目實施之前編制詳細的工程總體進度計劃，且工程總體進度計劃必須滿足總體控制計劃的要求，在制定工程進度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。 進度 管理 工程進度是開發(fā)商的主要控制目標(biāo)之一，是機遇、是效益，是搶占市場的先機，也是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理諸企業(yè)抓效益的共同點。而預(yù)分支電纜與母線槽進行比較， 價格前者高于后者三至四倍；訂貨和施工前者也沒有后者簡單方便；在使用方面，預(yù)分支電纜目前僅在推廣和試用階段，其性能的穩(wěn)定和使用壽命也值得考慮。設(shè)備、材料的選用方面，設(shè)計單位只顧方便，很少考慮甲方的投資成本。例如結(jié)構(gòu)鋼筋含量偏大和電氣容量偏大的問題，相關(guān)部門就曾提出意見，但最后都沒有進行修改； 同時在建筑結(jié)構(gòu)方面，相關(guān)部門的審核力量也有欠缺； 另一方面，工期很緊，在圖紙未修改完善時，已進行施工。特別是結(jié)構(gòu)鋼筋含量偏大，電氣容量及設(shè)備房面積偏大，均造在工程成本上升。但在施工過程中．也存在一些質(zhì)量問題，特別是墻板 (墻體 )裂縫；塑鋼窗開啟扇的搭接寬度不夠，窗邊塞縫有漏水現(xiàn)象；木質(zhì)人戶門破損較多等 問題， 這些問題一直是項目組督促和處理的重點，住戶也投訴較多。如鋼筋滾壓直螺紋機械連接技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)層混凝土墻面采用清水混凝土施 T丁藝，樓地面混凝土隨打隨壓光， 取消找平層等工藝的應(yīng)用，給水 PPR 管材和鋼塑復(fù)合管材的應(yīng)用，通過這些技術(shù)和材料的應(yīng)用，節(jié)約了材料，減少了工人，縮短了工期、有效地提高了工程質(zhì)量。由于此項優(yōu)化方案的被采納，不僅節(jié)約了投資成本，最重要的是贏得了寶貴的 2— 3 個月的工程工期，并且不會對周邊建筑產(chǎn)生不利影響?？紤]到井點降水方案需時 2— 3 個月，且對周邊建筑產(chǎn)生不利影響，項目部技術(shù)人員在認真查看了工程地質(zhì)資料后，與設(shè)計、監(jiān)理、施工三方人員坐下來認真探討優(yōu)化方案，建議將樁尖持力層移至上一層粉質(zhì)粘土層，經(jīng)設(shè)計人員進行認真核算后認為可行。在施工前由設(shè)計單位對監(jiān)理、施工等單位進行了認真的技術(shù)交底，同時要求監(jiān)測單位加強對土坡位移的監(jiān)測，在此優(yōu)化下，僅花費 2O 多萬元就解決了邊坡支護問題，既確保了圍護體系和周邊環(huán)境的質(zhì)量和安全，同時又節(jié)約了造價。例如：3樓一層地下室原設(shè)計采用鋼板樁圍護，預(yù)算約需 75 萬元，項目部工程技術(shù)人員經(jīng)現(xiàn)場踏勘及地質(zhì)資料分析，認為該場地為山坡延伸地，且淺層 5米之內(nèi)均為穩(wěn)定性較好的粘土層，周邊除東向為已建七層住宅建筑外 (距施工開挖場地在 10米以上，且基礎(chǔ)為人工挖孔樁 )，其余均為單層民房，且均在安全距離之外，同時，由于地理高差的原因，該地下室土方開挖深度只需在 3米以內(nèi) ，若邊坡圍護采用其他方式同樣可以起到相同的效果。 僅此以上兩項措施，就減少幾千立方土方的外運，節(jié)省了十幾萬元的投資。此外，作為開發(fā)商，在工程實施過程中要科學(xué)合理地控制成本，從設(shè)計方案開始就把工程成本控制列人議事日程是整個項目投資控制的關(guān)鍵，項目部工程技術(shù)人員為了把工 程成本控制好，針對該工程項目的實際地理情況和地質(zhì)條件，與設(shè)計人員就結(jié)構(gòu)方案、基礎(chǔ)選型、各座問室外標(biāo)高的設(shè)定等進行了認真的探討，由于其地處山腳邊坡地，本身高差起伏較大，因此，土方能否就地平衡是一個十分關(guān)鍵的成本控制目標(biāo)，項目部工作人員根據(jù)實際地理條件及周邊規(guī)劃道路標(biāo)高控制的要求，因地制宜，與總體設(shè)計單位共同探討并對各座問室外標(biāo)高進行相應(yīng)調(diào)整。項目部的工作就是行使業(yè)主對工程管理的職責(zé)，為此，項目部從一開始就制定了詳細的工作計劃，并以設(shè)計為龍頭，認真抓好工程質(zhì)量和投資控制關(guān)。此外，電梯、燃氣管道、發(fā)電機、高低壓配電、民防、白蟻防治、陽臺欄板、人戶門等 工 程的造價均低于當(dāng)時市場的平均造價。 成本控制 該項目的各分項工程均實行招投標(biāo)，嚴格推行低價中標(biāo)制度，大幅度降低了工程成本。而且項目的報建、驗收等效率都非常高， 均按計劃提前完成，圓滿完成了公司下達的各項任務(wù)指標(biāo)，保證了公司總體計劃的完成。在整個項目的實施過程中，項目組各主管工程師以高度的工作責(zé)任心，充分發(fā)揮個人的能動性，深入工地，全方位投入項目，抓關(guān)鍵、抓落實，把握大事，確定目標(biāo)計劃，充分調(diào)動項目建設(shè)各方面的積極性，使施 工 、監(jiān)理、設(shè)計及現(xiàn)場管理均完成了由被動工作到主動 工 作的轉(zhuǎn)變。在一年時間內(nèi)全部完成，可以說創(chuàng)造了公司開發(fā)建設(shè)速度的記錄。 （ 3） 向項目管理委員會提交所需信息，用以證實當(dāng)前階段已經(jīng)完成并且授權(quán)進入項目的下一階段。本流程的目標(biāo)是： （ 1） 使項目管理委員會放心，在當(dāng)前階段的所有計劃中的項目交付成果都已按期完成。 （ 10）確保已精確計算過項目所需要的時間及人力投入，并且充分考慮了項目風(fēng)險。 （ 8）認可項目第一階段的資源授權(quán)。 （ 6）對項目所面臨的能夠接受的業(yè)務(wù)狀況編制文檔，并批準(zhǔn)之。 （ 4）判斷是否有充分理由開發(fā)項目。 （ 2） 規(guī)劃并組建項目團隊。該流程的目的在于獲得項目授 權(quán)，在這個授權(quán)中定義了執(zhí)行該項目的理由以及項目的最終產(chǎn)物。由總公司擬定總體實施目標(biāo)和具體要求，項目部根據(jù)總體目標(biāo)制定具體的實施計劃，在項目的實施過程中充分發(fā)揮項目部的主觀能動作用和積極性，整個過程從設(shè)計委托開始，直至工程竣工驗收交付使用為止，取得了較好的經(jīng)濟和實際效果，鍛煉和培養(yǎng)了一批實用人才。項目管理的核心目標(biāo)是通過對工期、成本、合同、安全和質(zhì)量等內(nèi)容的管理與控制，幫助業(yè)主實現(xiàn)各個方面的預(yù)期目標(biāo)，并將項目成功交付使用。 房地產(chǎn)開發(fā)工程的項目管理與建筑企業(yè)的項目管理有些不同，它主要是站在業(yè)主的立場，代表業(yè)主管理項目的各個方面，即從施工前的設(shè)計、招標(biāo)再到施工階段整個過程的管理。該項目一期工程于 2020 年 10 月 25 日主體開工 ， 2020 年 4月 28 日開始預(yù)售， 2020年 5月底主體結(jié)構(gòu)封頂， 2020年 11 月 20 日完成各項竣丁驗收取得備案證明， 2020 年 12 月 1 8日提前人住；項目二期于 2020年 7月 1日主體工程開工 ， 2020年 4月底主體結(jié)構(gòu)封頂， 2020 年 5 月 18 日開 始預(yù)售，2020 年 12 月 12日完成各項竣驗收取得備案收文回執(zhí)， 2020 年 2 月 28 日提前人住。 鑫泉公寓總建筑面積 30 萬 m2 ，地處鼓樓屏西住宅區(qū)東北角，五風(fēng)山南麓，共有 5幢 6～ 7層住宅建筑所組成，其中 3樓建筑附帶一層地下室。任何溝通的誤解，都會造成項目拖延、成本增加，最后可能導(dǎo)致失敗。有效的溝通，可以大幅提高項目成功的機率。不少單位在開展項目管理時，往往只是從某一部門的單項應(yīng)用入手，忽視了其系統(tǒng)性；個別單位甚至覺得用計算機畫出了橫道計劃進度圖就算是 項目管理了，各分項之間的邏輯關(guān)系、眾多資源的調(diào)配利用問題考慮得較少或根本沒有考慮。進度、資金、質(zhì)量與人、機、料、能等單項管理很難獲取最大的經(jīng)濟效益，走綜合管理是必然之路。 項目管理中的阻力 在項目管理實踐中，前期策劃工作不到位是我國項目管理水平低下的根本原因。 （ 8） 對整個項目進行評估總結(jié)，為其它項目作準(zhǔn)備。 （ 6） 資產(chǎn)清理。 （ 4） 配合物業(yè)公司交房。 四、 結(jié)束階段 （ 1） 結(jié)束階段的工作有： （ 2） 項目驗收 (單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設(shè)備等 )，辦理備案證。 三、 實施階段 實施階段需完成的工作有： （ 1） 建立項目組織； （ 2） 取得土地使用權(quán) (可以在第一、二階段 )； （ 3） 制訂項目計劃 (專業(yè)性、可行性 )； （ 4） 通過項目 (規(guī)劃 )設(shè)計、工程招標(biāo)、招標(biāo)采購、監(jiān)理招標(biāo)、物業(yè)招標(biāo)等展開項目營銷； （ 5） 通過規(guī)劃、消防、人防、水、電、氣、防蟻等部門審查 (協(xié)調(diào)貫穿整個項目實施過程 )； （ 6） 合同管理 (質(zhì)量、費用、進度、范圍、安全等控制 )； （ 7） 項目銷售 (嚴格培訓(xùn)、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等 )； （ 8） 水、電、氣、智能化、網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)等進場。 2020(4)： 30— 31． 7鄧田生，徐杰軍．房地產(chǎn) 開發(fā)項目風(fēng)險管理體系設(shè)計初探 [J]． 企業(yè)技術(shù)開發(fā)， 2OO4(1t)： 20— 21． 二、 規(guī)劃階段 規(guī)劃階段需要完成的工作有： （ 1） 對重點項目，確定項目總負責(zé)人； （ 2） 確定項目經(jīng)理； （ 3） 確定項目組主要成員； （ 4） 確認項目的有效性，即項目最終產(chǎn)品的范圍界定、實施方案、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定、項目的資源保證、項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算、項目的工作結(jié)構(gòu)分解、項目政策與程序的制訂、風(fēng)險評估； （ 5） 提出項目概要報告； （ 6） 通過公司決策層批準(zhǔn)進入下 一階段